Çinli şirketler, eski sürücülerin rutinlerini birer birer yapmak için "denize açılıyor"!
Çinli şirketlerin uluslararasılaşması yeni bir konu değil ve Çin imalatından Çin kaliteli üretime ve hatta Çin akıllı üretimine geçiş, bize "yurtdışına giden" Çinli şirketlerin yeni duruşuna bir fikir veriyor.
Çin malıdan Çin'de akıllı üretime kadar, dışarı çıkmanın yolu değişti
Afrika'da Çin demiryolları inşa edildi, DJI drone'lar Hollywood'un ve Amerikan dramalarının yeni favorileri haline geldi, BYD'nin otobüsleri Avrupa sokaklarında servis ediliyor ... Günümüzde, "Made in China" geçmişin ham etiketlerinden yüksek kaliteli bir şekilde kurtuldu. İmaj uluslararası pazar tarafından beğenilmektedir. Çinli şirketlerin uluslararasılaşması yeni bir konu değil ve Çin imalatından Çin kaliteli üretime ve hatta Çin akıllı üretimine geçiş, bize "yurtdışına giden" Çinli şirketlerin yeni duruşuna bir fikir veriyor.
Geçmişte Çin ürünleri, pazara girmek için düşük maliyet ve düşük fiyata dayalı olarak çoğunlukla ticaret tarzı genişliyordu ve marka rekabet gücü zayıftı. Ama şimdi yavaş yavaş sermaye ve kapasite üretimine dönüşmeye başladı, bir yandan ürünlerin katma değerini artırmaya ve teknolojiyi kendi çekirdek rekabet gücüne dönüştürmeye daha fazla önem veriyor, diğer yandan kendi popülaritesine, tanınırlığına ve itibarına daha fazla önem veriyor.
On yıl önce, Midea Group Vietnam'da yeni bir sanayi parkı kurdu. TCL yabancı markaları satın almaya başladı. Lenovo, IBM'in PC işini satın alarak markalarını ve ürünlerini tüm dünyaya genişletti. O sırada sermaye ihracatının başlangıcı görünmeye başladı.
Sınır ötesi birleşme ve devralmalar ile denizaşırı birleşme ve devralmalar, kurumsal uluslararasılaşmanın en yaygın kullanılan yoludur. Son yıllarda sermaye ihracatı akışı yıldan yıla artmıştır. 2004'ten 2014'e 10 yılda, Çinli işletmelerin yurtdışı birleşme ve devralma sayısının bileşik yıllık büyüme oranı% 9,5'e ulaştı ve işlem ölçeğinin bileşik yıllık büyüme oranı% 35 oldu. Ticaret Bakanlığı istatistiklerine göre, 2002'den 2015'e kadar Çin'in doğrudan yabancı yatırımının ortalama yıllık büyüme oranı% 35,9'a kadar çıktı. Çin, yalnızca ABD'den sonra ikinci net sermaye ihracatçısı haline geldi.
Bu yılın ilk dokuz ayında Çinli şirketler tarafından gerçekleştirilen yurt dışı birleşme ve satın alma işlemlerinin toplam değeri, geçen yılın aynı dönemine göre% 68'lik önemli bir artışla 173,9 milyar ABD dolarına ulaştı.
2015 yılında Çin'in yabancı yatırımı 145,67 milyar dolara ulaştı. Son iki yılda birçok şirket yurtdışı birleşme ve satın almalar yoluyla uluslararasılaşma sürecini büyük ölçüde hızlandırdı. Tencent, uluslararası mobil oyun pazarını düzenlemek ve iki büyük mobil oyun ve mobil oyun platformunu kapsayan bir imparatorluk olmak için uluslararası oyun devi Supercell'in% 84,3 hissesini 8,6 milyar ABD doları karşılığında satın aldı; Midea, Toshiba beyaz cihaz işini ve İtalyan merkezi klima şirketi Clivet'i art arda kazandı. Bazı hisse senetleri için, denizaşırı gelir toplam gelirin yaklaşık% 50'sini oluşturur. Bu, birleşmelerin ve satın almaların gerçekten de şirketlerin kaynakları etkin bir şekilde entegre etmelerine ve tahsis etmelerine yardımcı olabileceğini, Çin şirketlerinin markalarının ve pazarlarının denizaşırı topraklarda çılgınca büyümesine izin verdiğini gösteriyor.
23 Kasım'da Çin ve Küreselleşme Düşünce Kuruluşu (CCG) ve Çin Sosyal Bilimler Akademisi Sosyal Bilimler Literatürü Yayınevi, Pekin'de ortaklaşa "Çin Kurumsal Küreselleşme Raporu (2016)" adlı mavi bülteni yayınladı: Borsaya kayıtlı çeşitli şirketlerin ve diğer kamuoyunun duyurularına göre Verilere göre, Çin şirketlerinin sınır ötesi birleşme ve satın almalarını değerlendirmek için sınır ötesi birleşme ve satın almaların miktarı ile sınır ötesi birleşme ve satın almaların etkisine ilişkin iki gösterge kullanılıyor ve "2016 Sınır Ötesi Birleşme ve Devralmalarda İlk On Çinli İşletme" listesi seçildi.
2016'da sınır ötesi birleşme ve satın almada ilk 10 Çinli şirket
Aynı zamanda, "dışarı çıkma, içeri girme ve sürdürülebilir kalkınma" gibi denizaşırı kalkınma yoluna göre, bu kurumlar ayrıca "Küresel Kalkınmada 2016 İlk 50 Çinli Şirketi" olarak derecelendirdi. Bunlar arasında HNA, Midea ve Wanda gibi tanınmış şirketler iki listede üst sıralarda yer aldı.
2016'daki En İyi 50 Çinli İşletme Küreselleşmesinin önerilen listesi
Genişleme hırslarının arkasındaki kriz
Ancak 145,67 milyar dolarlık büyük rakamı destekleyen şeyin başarıları ve kasvetliliği var.
Boston Consulting Group'un Eylül 2015'te yayınladığı "Çin Şirketlerinin Yurt Dışı Birleşme ve Devralmalarının Yeni Çağı" raporuna göre, Çinli alıcıların yurtdışı M&A işlemlerinin tamamlanma oranı Avrupa, Amerika ve Japonya gibi gelişmiş ülkelerdeki şirketlerden çok daha düşük olan% 67'dir. 2016 yılına kadar, "2016 Kurumsal Yurtdışı Finansal Risk Yönetimi Raporu", Çinli şirketlerin yurtdışı birleşme ve satın almalarının efektif oranının yalnızca 1/3 olduğuna ve ağırlıklı sınır ötesi ve kültürler arası entegrasyon faktörlerinin, yurtdışı birleşme ve devralmaların% 20'sinden azının gerçekten başarılı olduğuna işaret etti. Çin Halk Cumhuriyeti Devlet Varlıkları Denetleme ve İdare Komisyonu Araştırma Merkezi ile Ticaret Bakanlığı Araştırma Enstitüsü vb. Tarafından ortaklaşa yayınlanan "Yurtdışındaki Çin İşletmelerinin Sürdürülebilir Gelişmesine İlişkin Rapor", Çinin "küreselleşen" şirketlerinin yalnızca% 13'ünün karlı olduğunu ve% 24'ünün aynı seviyede olduğunu gösteriyor. Ve kayıp durumu.
Uluslararasılaşmadaki en büyük sorun satın almalar değil entegrasyondur, kazanımlar sermaye ile satın alınabilir ve entegrasyon daha fazla sorun içerir. Birincisi, gelişmiş ülkelerde şirketlerin satın alınmasını yönetecek çok fazla yetenek yok. Buna ek olarak, Çinli şirketler dış pazarları kapsamak için mevcut Çin başarılı yöntemlerini kullanmaya alışkındır ve yerel koşullara uyum sağlama esnekliğinden yoksundur. Bu aynı zamanda şirket entegrasyonunun öznel bir sorunudur ve nesnel gerçeklikten kaçınılamaz. Örnek olarak Hindistan pazarını ele alalım: Eyaletler arasında vergi ödemek, su ve elektrik sağlamak zordur ve Hintli tüketicilerin Çin ürünlerini kabul etmesi bir süre alır.
Diğer şirketlerin uluslararasılaşma yaklaşımlarını inceleme sürecinde Midea, Çin'in yurtdışına yatırım yapmasının, yerel üretim ve satış yapmasının ardından kendi markasını kurmasının çok sancılı ve uzun bir süreç olduğunu fark etti. Birleşme ve devralma şeklindeki denizaşırı genişleme bile birçok zorluk ve zorluklarla karşı karşıyadır.
Çinli şirketler, birleşme ve satın almalara ek olarak, uluslararası operasyonların diğer yönlerinde de birçok zorlukla karşı karşıyadır. Birincisi, Çinli şirketler, üretimin ve ürünlerin uluslararasılaşmasının en başından beri farkındalığından yoksundu ve Çin markalarının zayıf uluslararası rekabet gücü, doğuştan gelen marka yetersizliğine yol açtı ve Ar-Ge, üretim ve marka planlama ve tasarıma uluslararası unsurlar enjekte edemedi. İkincisi, Çin şirketlerinin uluslararasılaşmasına ilişkin araştırmalar görece geride kalıyor.Birçok şirket uluslararasılaşma sürecinde deneyime sahip değil ve sistematik araştırmadan yoksun.Bu nedenle, uluslararasılaşmanın doğru yolunu kavramak zor. Üçüncüsü, üretim sürecinde uluslararası insan kaynakları, yerel insan kaynakları ve yetersiz hammadde tedariki eksikliği gibi kaynak engelleri. Ek olarak, birçok dış faktör de uluslararasılaşmanın önünde engel oluşturmuştur. Örneğin, politik politikalar, ülkeler arasındaki gümrük ticareti engelleri vb.
Trump, başkanlık kampanyası sırasında Çin mallarına% 45 gümrük vergisi uygulamakla tehdit etti
Hangi genişleme yolu daha değerli Ödünç almak?
Yurtdışı birleşme ve devralmalar konusunda, gelecekteki durum çok iyi olsa bile, Çinli şirketler kendilerine şu soruları sormaya devam edecekler:
Çinli şirketlerin yurtdışı birleşme ve satın almalarının nedenleri nelerdir? Birleşme ve devralma sürecinde inisiyatif alıyor musunuz yoksa pasif olarak mı bekliyorsunuz?
Birleşme tamamlandığında iki şirket nasıl bir araya gelebilir? Ayrıntılı bir fayda ve teşvik mekanizması oluşturuldu mu? Yoksa tüm yönetimi kesmeli miyiz? Durum buysa, bu şirketin birleşme sonrasında istenilen yönde gelişmesi nasıl sağlanır?
Birleşme sırasında yönetim kurulu nasıl oluşturulur? Nasıl bir rol oynuyor? Yönetim kurulu ile yöneticiler arasında nasıl bir ilişki var?
Bu soruların özü bize hatırlatmaktır, Bir işletmenin, denizaşırı operasyonlarda, birleşme ve satın almalarda büyük başarı elde etmek için uluslararası bir bakış açısına, uluslararası bir bakış açısına sahip bir yetenek grubuna, açık bir stratejik hedefe ve açık bir kurumsal kültür ve değerlere sahip olması gerekir.
Eksiksiz bir uluslararasılaşma stratejileri seti oluşturmak son derece karmaşık bir süreçtir.Sadece yerel ve uluslararası ekonomik ortamı dikkate almakla kalmaz, aynı zamanda şirketin faaliyetlerinin kaynak durumunu da değerlendirmesi ve pazara girmek için piyasanın durumunu, rakiplerin durumunu vb. Araştırması gerekir.
Burada, başarılı bir şekilde uluslararasılaşmayı başaran bazı Çinli şirketlerin uygulamalarına atıfta bulunabilir ve uluslararasılaşma yolu seçimi için bazı önlemler alabiliriz.
Çinli işletmelerin küreselleşmek için sistematik stratejik planlamaya ihtiyacı var
Tedarik zincirine ve üretim sistemine güvenmekten, markaya ve Ar-Ge sistemine güvenmeye kadar - bu, Çinli şirketler tarafından yaygın olarak seçilen yoldur. OEM'den (görevlendirilmiş imalat), ODM'ye (imalat + tasarım) ve ardından OBM'ye (kendi marka yaratma) kadar, bu tür bir uluslararasılaşma yolu çok açık ve istikrarlıdır. Bu yola dayanarak, Midea istikrarlı bir uluslararası düzen oluşturdu.
İlk aşamada, uluslararası pazarı açmak ve Haichu pazarında fabrikaların kurulmasına yatırım yapmak için OEM üretimi uygulanacak. Midea, küçük ev aletleri ve uluslararası pazarda rekabetçi fiyatları olan diğer ürünlerle uluslararası pazara ilk giren şirkettir.Vietnam'daki Midea üretim üssü, pirinç pişiricilerine, indüksiyonlu ocaklara ve yerel rakibi olmayan diğer ürünlere de odaklanmaktadır. Midea'nın çeşitli ürünlerin avantajlarının organik kombinasyonu ve pazara özgü bir geliştirme modeli, şirketin uzun vadeli marka stratejisine elverişli olan rasyonel bir uluslararası modeldir.
İlk İkinci aşamada, küresel gelişmekte olan pazarlarda bağımsız markalar adına konuşma hakkı için çabalamak ve ortak girişimler veya işbirliği yoluyla bazı uluslararası markalara aktif olarak katılmak veya hisse sahibi olmak Midea, birçok tanınmış uluslararası marka ile işbirliğine dayalı bir ilişki kurmuştur ve diğer dağların taşları, yönetim ve teknolojinin iki büyük sorununu aşmak ve temel yeteneklerini mümkün olan en kısa sürede oluşturmak için kullanılabilir.
Üçüncü aşamada, ortak girişimler ve işbirliği ile ileri teknoloji ve uluslararası marka deneyimi kazanıp, uluslararası pazar kanalları açıldıktan sonra, bağımsız markalar ve satın alınan üreticilerin markaları bir kademe modeli oluşturarak nihayet global bir marka operatörü haline geldi. . Midea, uluslararası markasını kurmanın temeli olarak ana iş-iklimlendirmesini seçti.Şu anda, iklimlendirme işinin kendi temel avantajını oluşturmak için uluslararası ileri teknoloji ve kalite yönetimini öğrendi ve şimdiden Midea için iyi bir marka oluşturmak için elinden gelenin en iyisini yapabilir. İmaj ve diğer işletmeleri uluslararasılaşmaya yönlendirin.
Yavaş yavaş OBM'ye geçiş aşamasında, Çinli şirketler, genel rekabet güçlerini artırmak için ürünlerin katma değerini artırarak yenilik ve Ar-Ge'yi artırmaya dikkat etmelidir. Huawei, denizaşırı pazarları geliştirme sürecinde, "önce kolay sonra zor", "kırsal alanlardan çevre şehirler", önce gelişmekte olan ülkelerde hasat pazarları, ardından Avrupa ve Amerika pazarlarına girme yaklaşımını benimsemiştir. Gelişmiş ülkelerdeki yüksek kaliteli pazarları hızla işgal etmek için Ar-Ge merkezleri kurarak ve marka genişlemesinin derinliğini güçlendirmek için Ar-Ge ve inovasyon yeteneklerine güvenerek, Huawei artık dünyanın en büyük üç cep telefonu satıcısından biri haline geldi.
İster birleşme veya devralma olsun, ister yeni pazarlar açmak olsun, yerleşim bilinci olmalı
Interbrand, 2016'nın küresel en iyi marka listesini yayınladı ve listede Huawei ve Lenovo var. Lenovo'nun uluslararası düzeni de örnek niteliğinde. 2004 yılında Lenovo, IBM PC işini satın aldı ve kendisini küresel bir iş kapsamına sahip çok uluslu bir şirkete dönüştürmek için küresel birleşmeleri ve iş yeniliklerini kullandı.
Tencent, 2005 yılında ilk kez denizaşırı ülkelere gitti ve şimdi, denizaşırı birleşme ve satın almalar, iş sınırlarını genişletmek için oyunlar, sosyal ağlar, e-ticaret ve diğer alanları içeriyor. Supercell M&A vakasının uygulanmasıyla Tencent, küresel oyun endüstrisinde% 13 pazar payına sahip olacak ve dünyanın bir numaralı konumunu daha da sağlamlaştıracak.
Mideanın KUKAyı satın alması sınır ötesi bir satın alımdır, ancak o zaman bile amacını ve rotasını ondan görebiliriz. KUKA bir zamanlar Alman Şansölyesi Merkel tarafından "Alman endüstrisinin geleceği" olarak selamlandı ve Almanya'nın "Endüstri 4.0" stratejisinde önemli bir yere sahip. Midea'nın KUKA hisselerinin% 94,55'ini satın alma teklifinin Alman sanayisinin geleceğinin satın alınması olduğu söylenebilir. Endüstriyel zincir ve marka mimarisi perspektifinden bakıldığında, Mideanın satın alınması, "akıllı üretim" stratejisinin uygulanmasına da yardımcı olacak ve Midea'nın akıllı ev alanına daha sorunsuz girmesine olanak tanıyacak. Midea, stratejik satın almalara ek olarak, bariz gerçek faydalar sağlayan teknik satın almalara da odaklanıyor. Midea'nın Toshiba'nın beyaz enerji stoklarının% 80'inden fazlasını satın alması, 5000 Toshiba beyaz güçle ilgili patent aldığı anlamına geliyor. Toshiba'nın Güneydoğu Asya ve Orta Doğu pazarında zaten geniş bir etki alanı var ve bu hareket Midea'yı gerçekten de uluslararasılaşma sürecinde bir başka büyük adım attı.
İşletmelerin kültürel entegrasyon sürecinde yönetim modunu ayarlaması gerekir
TCL, erken uluslararası genişleme yolunda ücretsiz markaları + uluslararası satın almaları + yerelleştirilen markaları birleştirme stratejisini benimsedi.Pazar genişlemesinde, birbirini tamamlaması zor ve kolay bir sorun yok.Ancak 2003 yılında birkaç şirketin işinin bir kısmını satın aldıktan sonra, Yalnızca Avrupa ve Amerika pazarlarını açmayı başaramadı, aynı zamanda büyük kayıplara neden olan kültürel entegrasyonun büyük sorunuyla karşılaştı. Çinli şirketlerin başarısız birleşme ve satın alma vakalarının çoğu, Batı'dan çok farklı bir kültürel geçmişe sahip bir ülke olarak, uluslararasılaşma sürecinde karşılaşılan zorlukların görece daha büyük olduğunu görmemizi sağlıyor.
Huawei'den bahsetmişken, bazı insanlar onun "kurt kültürü" nü düşünecek. Ve böyle bir girişimci girişimin bile uluslararası genişleme sürecinde taviz vermesi gerekiyor. Ren Zhengfei, Huawei'nin uluslararasılaşma süreci için 6 kelimelik yönetim felsefesinden bahsetti: açıklık, uzlaşma ve gri. Huawei'nin yeni pazarlara girerken her zaman yüksek derecede uyarlanabilirlik ve esneklik sağlamasına olanak tanıyan bu stratejidir. Bundan bir sonuç çıkarabiliriz - sermaye ihracatı sürecine aslında kültür ihracatı eşlik ediyor, o zaman şirketin belirli bir kültürel yaratıcılığa sahip olması ve kendi kültürünü uluslararası pazarda yaygın olarak kabul gören bir kültüre dönüştürmesi gerekiyor. kabiliyet.
Midea, Toshiba, KUKA ve diğer şirketlerin hisselerinin çoğunu satın almış olsa da, kurumsal kültürün entegrasyonunda zorlayıcı görünmüyor. Üst yönetimi tek seferde değiştirmek yerine, Midea belirli bir süre içinde satın alma hedefinin istikrarını korumaya daha meyillidir; örneğin, Clivet çekirdek yönetim ekibinin istikrarını sürdürmek, işten çıkarmaları değil, çalışanların aynı maaşını ve ücretini korumak ve KUKA'yı desteklemek gibi. Grubun denetim kurulunun ve üst yönetim komitelerinin bağımsızlığı, Toshiba ve Midea'nın işleyişteki bağımsızlığına tam saygı gösterdi ve satın alma işleminden sonraki çalkantılı dönem boyunca sadece birkaç üst düzey yöneticiyi yerleşmeleri için gönderdiler.
Sonuç
Uluslararasılaşmanın özü, işletmenin liderliğini gerçekten uygulamak ve geliştirmektir. Bir işletme, kendi liderliğini ve etkisini sergilemek için yalnızca sermaye çıktısına güvenmekle kalmaz, aynı zamanda birleşme, devralma ve işbirliği yoluyla temel rekabet gücünü ve kendi kültürünü, felsefesini ve değerlerini göstermelidir.
Ve küresel rekabet, nihai hedef hala sert güç ile yumuşak güç arasındaki mücadeledir. Küreselleşen Çinli şirketler yalnızca sermaye ve ölçek açısından diğerlerinden daha iyi performans göstermekle kalmamalı, aynı zamanda dünyanın en büyük 500'üne girecek daha fazla şirkete sahip olmalı ve daha da önemlisi, kültür, felsefe, değer ve geleceğe olan inançta hakim zirveleri işgal etmelidir.
Bu nedenle, Çin net bir sermaye ihracatı gerçekleştirmiş olsa da, kültürel yumuşak güç ihracatı ile hala bir boşluk var. Çinli şirketler sermaye ihracatı aşamasına gelmiş olsalar da, uluslararasılaşma yolculukları hala uzun bir yol. Çinli şirketler gerçekten uluslararasılaşmayı başarmak istiyorsa, aktif olarak aramamız gerekiyor.
