Yönetim sorunları çözmekle ilgili değil, fırsatlardan yararlanmakla ilgilidir.
Giriş
Problemi çözmek, "işleri doğru yapmak" için esasen sadece bir verimlilik iyileştirme problemidir.
Metin / Li Qinghua
Bazı yöneticiler her zaman meşgul ve kararlıdır ve yönetim yöntemleri çok zengin ve ileri düzeydedir, ancak şirketin iş performansı tatmin edici değildir ve hatta işletmenin başarısız olmasına neden olur. Sonuç olarak, bazı insanlar şunu soruyor: Yöneticiler neden şimdi genel olarak daha güçlü ve daha güçlü hale geliyor ve statüleri giderek yükseliyor ve giderek daha fazla şirket iflas ediyor veya kapanıyor?
Aslında, Peter Drucker bir keresinde yöneticilerin çözmekle meşgul olduğu şeyin zaten var olan sorunlar olduğunu, şirketin "nasıl yapılacağı" sorusunun ve yöneticiler için en önemli ve çoğu zaman gözden kaçan şeyin şirketi düşünmek ve karar vermek olduğunu belirtti. Ne yapmalı sorusu.
Bu fenomen sadece zor durumda olan veya iflasın eşiğinde olan şirketlerde değil, aynı zamanda ön plana çıkan ve öncü olan şirketlerde de var; sadece pazarda yeni olan ve yükselen girişimci şirketlerde değil, uzun geçmişi ve kalıcı başarısı olan liderlerde de var. kurumsal.
Yöneticilerin yanlış anlamaları ve davranış tuzakları
Geleneksel kavramda, yönetim problemleri çözmektir. Problemler ve hedefler birbirine eşlik ettiği için, problem çözme yönetim faaliyetlerinin en önemli önceliği haline gelir ve hatta yöneticilerin tam sorumluluğu olarak kabul edilir.
Amerikalı iş tarihçisi Alfred Chandler Jr., modern şirketlerin önemli bir özelliğinin, profesyonel yöneticilerin şirket sahiplerinin yerini alması ve şirket yöneticisi olmaları olduğunu keşfetti. Profesyonel yöneticilerin görevi, şirketin operasyonlarını çözmektir. Faaliyette ortaya çıkan sorunlar, şirketi planlamak ve tasarlamaktan ziyade, devam etmesini ve sorunsuz çalışmasını sağlar.
Bu, yönetimin aynı zamanda yöneticilerin en önemli ve en temel işi olan iş faaliyetlerindeki sorunları çözmek olduğu anlamına gelir.
Yöneticiler için bazı sorunlar açıktır. Örneğin, çalışanlar geç gelir ve erken ayrılırsa, yöneticiler doğal olarak şirketin yönetimi güçlendirmesi gerektiğini düşünürler. Benzer şekilde, iş sürecinde çalışan devir hızı, yöneticiden istifa, ürün kalitesinde düşüş, artan üretim maliyetleri, azalan satış geliri, daralan pazar payı vb. Varsa, yöneticilerin önlem alması gerektiği anlamına da gelir.
Bununla birlikte, işletmedeki bazı sorunlar genellikle belirsizdir veya yöneticiler sorunun doğası hakkında farklı anlayışlara sahiptir ve sorunun ne olduğu konusunda bir fikir birliği bile yoktur. Bu durumda Nelson Repenin, ticari faaliyetlerdeki en güçlü sorunun "hangi sorunu çözmek istiyorsunuz" olduğuna açıkça işaret etti.
Yöneticilerin genellikle davranış tuzaklarına düşmesi ve kendilerini kurtaramaması tam da yönetimin yanlış anlaşılmasından kaynaklanmaktadır. Bunun nedeni, yöneticilerin çeşitli sorunları çözmek için çok fazla zaman ve enerji harcamaları gerektiğidir. Peter Drucker, etkili yöneticilerin görevlerinden değil, zamana hakim olmaktan başladıklarına, çünkü yöneticilerin zamanına esas olarak başkalarının hakim olduğuna inanıyor.
Örneğin, astlar farklı yöntemler ve kanallar yoluyla talimatlar için yöneticiye rapor verdiklerinde, yönetici bunu almak ve onunla ilgilenmek için zaman harcamalıdır. Açıklanması gereken şey, Drucker'ın zamana hakim olma hakkında söylediklerinin, yöneticilerin şirket için "doğru şeyin" ne olduğunu düşünmek için belirli bir zamana sahip olmalarını ve tüm zamanlarını sorunları çözmeye harcamamaları gerektiği anlamına gelmesidir. Yani, bırakın kurum "işleri doğru yapsın".
Bu yöneticiler genellikle dikkatli düşünme ve sistematik analiz için çok az zamana sahiptir, çünkü zamanları genellikle kuruluştaki çeşitli firmalar tarafından işgal edilmektedir.
Uygulamada, başlangıçta astlar tarafından çözülen birçok sorun vardır, ancak astlar talimatlar için yöneticiye rapor verdiğinde ve yönetici bunu değerlendirmek istediğini söylediğinde, bu sorunlar genellikle yönetici için sorunlara dönüşür ve yöneticinin zaman ve para harcaması gerekir. Çözülecek enerji.
Ancak pek çok sorun temelden çözülemez ve ancak belli bir dereceye kadar hafifletilebilir veya sadece ilk sonuçlara ulaşılabilir. Daha da zahmetli olan şey, bu tür bir sorunun tekrar ortaya çıkması ve hatta daha da kötüye gitmesidir.
Böylelikle yöneticiler karmaşık ve sonsuz işlerin içine düşmek zorunda kalıyorlar ve bütün gün bununla başa çıkmak için mücadele ediyorlar, açıkçası bir davranış tuzağına düşmüşler ve hatta bilmiyor olabilirler. Bu durumda, yöneticiler doğal olarak işletmenin hayatta kalması ve gelişmesi için gerçekten önemli olan şeyleri yapmayacaktır.
"Sorunları çözmek" sonuç yaratmak anlamına gelmez
Bir şirketin hayatta kalması ve gelişmesi için gerçekten önemli olan nedir? Cevap şudur: sonuçlar yaratın. İnsanlar tarafından tanınmayan veya göz ardı edilmeyen temel bir yönetim ilkesi, "sonuçların dışarıda olmasıdır". Bunu anlamak için, bir işletmenin ne olduğunu anlamak gerekir. Peter Drucker, bir işletmeyi anlamak için, öncelikle işletmenin amacının işletmenin dışında ve toplumda olduğunun farkına varılması gerektiğine inanmaktadır.
Özellikle, ticari faaliyetlerin amacı müşteri yaratmaktır. Bir işletmenin başarısını ölçmenin kriterlerinden biri, müşterilerin satın almaya istekli olup olmadığıdır. Bu nedenle, müşteriler yaratmak veya müşterileri satın almaya istekli hale getirmek için şirketlerin müşteri ihtiyaçlarını karşılaması, yani müşteriler için faydalı sonuçlar yaratması gerekir.
Ancak, "problemleri çözmek" harici sonuçlar yaratmaz.
Birincisi, sözde "problem çözme" sadece işletme içindeki sorunları çözer
"Problem çözme" harici sonuçlar yaratmak veya harici sonuçların yaratılmasına yardımcı olmakla birlikte, kendi başına harici sonuçlar yaratmaz.
Örneğin, çalışanların cirosu, yöneticilerin istifa etmesi, ürün kalitesinin düşmesi, üretim maliyetlerinin artması, satış gelirlerinin düşmesi vb. Bunların hepsi işletmenin iç sorunlarıdır. Belki de bu sorunların çözülmemesi durumunda firmanın dış sonuç yaratamayacağını söyleyebiliriz. Ancak bu sorunların çözülmesinin ancak işletmelerin dış sonuçlar yaratmadaki engellerini ve eksikliklerini çözebileceği vurgulanmalıdır.
İkincisi, sözde "problem çözme" sadece yöneticilerin kendi sorunlarını çözer
Yönetici işletmeye hizmet eder ve işletmenin iş performansından sorumlu olmalıdır. Bir yandan, kurumsal üyelerin işbirliği yapma istekliliğini teşvik etmek ve sürdürmek, kurumsal üyelerin işbirliği eylemlerini yönlendirmek ve koordine etmek için, yöneticilerin kurumsal hedefleri formüle etmesi gerekir. Kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesini etkileyen tüm engeller ve kusurlar "sorun" haline gelir.
Öte yandan, kurumsal hedefler de yöneticiler için etkili bir araçtır. Bir kuruluştaki hedef yönetiminin temel amaçlarından biri, yöneticinin iş motivasyonunu ve bağlılığını elde etmek ve yöneticinin yönetim düzeyini ve performansını hedefe ulaşma derecesiyle ölçmektir. Bir yönetici bu sorunları çözemez ve şirketin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olamazsa, kendini adamış ve beceriksiz değildir.
Peter Drucker, bir işletmede bir yöneticinin varlığını ancak yarattığı ekonomik performansla kanıtlayabileceğini ve otoritesinin gerekli olduğunu vurguladı. Şirketin iş performansı iyi değilse, genel uygulama çalışanları değiştirmek yerine yöneticileri değiştirmektir. Bu nedenle yöneticiler "sorunları çözdüklerinde" aslında kendi sorunlarını çözerler.
Üçüncüsü, müşterinin bakış açısından, "problem çözme" nin müşteri ile doğrudan bir ilişkisi yoktur.
Yani "problem çözme" sürecinde müşteri herhangi bir sonuç alamadı. İşletmeler, müşterilerin satın aldıklarının ürün veya hizmetler olmadığını, ihtiyaçların karşılanması olduğunu açıkça anlamalıdır. Yöneticilerin gözünde bile çok iyi bir ürün.Müşteri ihtiyaçlarını karşılayamazsa müşteriye alım yapamayacak yani müşteri yaratmayacaktır.
Bu nedenle firmanın ürünlerinin nasıl üretildiği, üretim sürecinin sorunsuz olup olmadığı, maliyet kontrolünün etkin olup olmadığı vb. Müşterilerle doğrudan bir ilişkisi yoktur. Müşterilerin satın alma davranışını etkileyen birçok faktör olmasına rağmen, müşterilerin gözünde satın alma davranışı yalnızca şirketin ürünlerinin kendi ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığına bağlıdır. Bu sözde "müşteri despotizmi" dir.
Peter Drucker'in dediği gibi, şirket içindeki tüm ticari faaliyetler dış sonuçların yaratılmasına yönelik olsa da, "sonuçlar şirket içindeki hiç kimseye veya şirketin kontrolü altındaki herhangi bir şeye bağlı değildir" ve "şirketin gösterdiği çabayı belirler. Yalnızca şirket dışındaki kişiler, yani müşteriler sonuca dönüştürülebilir.
Dördüncüsü, toplum açısından bakıldığında, bunun nedeni, şirketlerin, toplumun şirketlere kaynak sağladığı ekonomik sonuçlar yaratabilmesidir.
Bir işletme sürekli ve sorunsuz bir şekilde çalışmak istiyorsa, sosyal kaynakların girdisi için çabalamalıdır.Bu aynı zamanda işletmeler arasında önemli bir rekabet içeriğidir, ancak faktör piyasasında bu tür bir rekabet oluşur.
İşletmeler için "problem çözmek" kaynaklara yatırım yapmak anlamına gelir, yani maliyetler üretilir Bu maliyetlerin fayda sağlayıp sağlayamayacağı, uygulamada test edilecek bir konudur: yalnızca müşteriler şirketin ürünlerini satın aldığında ve ihtiyaçları karşılandığında şirket faaliyet gösterebilir. Girdi maliyeti ancak sonuçlar yaratıldığında faydaya dönüştürülebilir.
Adam Smith, kendi çıkarları için ticari faaliyetlerde bulunan kişilerin, niyetleri bu olmasa da, nihayetinde ekonomik ve sosyal kalkınmayı teşvik edeceklerine işaret etti.
Kaynakları "fırsatları kullanmak" için tahsis edin
Bir işletme, hayatta kalmak ve gelişmek istiyorsa misyonunu tamamlamalıdır. Kurumsal misyon, soyut anlamda bir misyon ifadesidir ve genellikle belirli ürün veya hizmetleri içermez.
Örneğin, Wal-Martın misyonu "insanlara zenginlerle aynı şeyleri satın alma fırsatları sağlamak", HPnin misyonu "bilgi ürünleri yaratmak ve insan verimliliğini artırmaktır"; China Mobileın misyonu ise "sınırsız iletişim dünyası yaratmak ve bilgi toplumunun ayağı olmaktır" ".
Şirketin misyonu, hedef müşteri perspektifinden başlamak, şirketin iş operasyonlarını net bir iş yönü ile özetlemek ve yoğunlaştırmak, işin kapsamını tanımlamak ve işin anlamını anlamaktır. Genellikle "ne" ve "neden" olmak üzere iki yön içerir. Birincisi doğrudur. Bir şirketin ticari faaliyetlerinin soyut bir tanımı ve ikincisi, şirketin iş misyonunun bir yorumudur ve şirketin iş yönetiminin temel değer kavramını yansıtır.
Kurumsal misyonu tamamlamak için şirketler doğru iş kararları vermelidir. Peter Drucker, stratejik kararların çeşitli kurumsal kararlarda gerçekten önemli olduğuna inanıyor. Sözde stratejik karar, bir işletme ile çevresi arasında organik bir bağlantı kurmaktır Bu, kurumsal strateji teorisinin doğuşundan bu yana takip ettiği iç mantıktır.
Ve "ne yapılmalı", bir şirket ile çevresi arasında organik bir bağlantı kurmada belirleyici faktördür. Çünkü bir yandan "ne yapmalı" şirketin çevreye olan bağlılığını ifade ederken, diğer yandan "ne yapmalı" dış çevrenin şirketten ne tür sonuçlar alacağını belirler. Kurumsal misyonun unsurları arasında "ne" sürekli değişen bir unsurdur ve "neden" sabit bir faktördür. İkisi, zıt ve birleşik yin ve yang kutuplarını oluşturur ve bunların etkileşimi, işletmenin hayatta kalmasını destekler Ve gelişim.
Dış ortam sürekli değiştiği için, "ne yapılacağı" da sürekli değişiyor. Ancak, "ne" nasıl değişirse değişsin, işletmenin "neden" temel değer kavramının yanıtı değişmeyecektir. Örneğin, "çevrimiçi iş", "çevrimdışı iş" veya "çevrimiçi-çevrimdışı iş" olsun, Alibaba'nın amacı "dünyanın zor işlere sahip olmamasına izin vermektir."
Doğru iş kararları vermek için, dış ortamdaki fırsatları keşfetmeli ve kavramalıyız. Şirketler, dış çevrenin sürekli değiştiğinin farkına varmalıdır, bu nedenle, şirketlerin dış ortam tarafından verilen görevleri tamamlamak için sürekli olarak yöntem ve yaklaşımları değiştirmesi gerekir. Bu, bir işletmenin ticari faaliyetinin gelişen bir süreç olduğu anlamına gelir. Bir şirket ticari faaliyetler hakkında bir karar verdiğinde, bu karar çoktan geçersiz hale gelmeye başlamıştır.
Ancak bu konudaki farkındalık eksikliğinden dolayı yöneticiler sık sık sorun yaşarlar. Özellikle şirketin mevcut iş performansı görece ideal olduğunda, yöneticiler mevcut ideal iş performansının şirketin iş kararlarının doğru olduğunu kanıtladığına inanacaklardır. Gerekirse, yalnızca ilgili bazı ayarlamalar yapmanız gerekir.Geçmişi kararlar alma konusunda endişelenmenize gerek yoktur.
Aslında, mevcut iş performansı geçmiş iş kararları tarafından sağlanırken, gelecekteki iş performansı mevcut iş kararlarına bağlıdır. Bu nedenle şirketler günümüz çevresel değişikliklerine göre yeni kararlar alamazlarsa yarın "ılık suda kurbağa" olacaklar. Bu, Motorola, Nokia ve Kodak gibi birçok eski endüstri hegemonunun kaderidir.
Yalnızca yöneticiler kaynakları fırsatlara ayırdıklarında sonuç oluşturabilirler. Sonuçlar şirket dışında olduğundan, çevresel değişiklikler şirket için bir sorun veya tehdit değil, yeni iş fırsatlarıdır.
Örneğin IBM, dünyanın en büyük bilgisayar şirketinden bilgisayar üretmeyen bir şirkete dönüştü; General Electric bir imalat şirketinden hizmet şirketine dönüştü ve şimdi üretime dönmeye hazırlanıyor. İşletmeler, dış ortam tarafından verilen görevleri tamamlamak zorundadır ve bu, belirli iş operasyonlarında uygulanmalıdır.
Bu nedenle şirketler, kaynakları ancak fırsatlara ayırarak sonuç yaratabilirler, şirketlerin yapması gereken doğru şey budur; iş". İş operasyon mantığı açısından bakıldığında, "bir kuruluşun ihtiyaç duyduğu ilk şey etki, sonra verimliliktir." Çünkü etkisiz verimlilik anlamsızdır ve verimsiz etki ekonomik değildir.
Yazar Birimi | Ekonomi ve Yönetim Okulu, Güneydoğu Üniversitesi
Makale kaynağı | Bu makale Business Management Magazine'de yeniden basılmaya yetkilidir
