Bu 8 kıyaslama şirketi, organizasyonel değişimin ve evrimin yönünü temsil ediyor!
Bizi takip etmek için yukarıdaki "catering O2O" üzerine tıklayın
Gelecekteki örgütsel evrimin temel içeriği "Dört Go" dır: Biri, örgütü düz ve platform odaklı hale getiren ara vermek; ikincisi, sınır ötesi, sınır ötesi ve endüstriyel bir ekoloji oluşturmak; üçüncüsü disiplini ortadan kaldırmak, çalışanların bağımsız ve yetenekli olmasına izin vermektir. İnovasyon; dördüncüsü yetkisizleştirmedir, kuruluşlar ve insanlar arasındaki ilişki bir ortaklıktır, paralel koordinasyon ilişkisidir.
Tüm yönetim yeniliklerinde çekirdek, organizasyon Kuruluşun stratejik dönüşümü ve sistem reformu . Yeni örgütsel modellerin ve örgütsel mekanizmaların desteği olmadan, girişimciler gelişimin gelecekteki yönünü görseler bile, iyi stratejik fikirlere sahip olsalar bile, sonuçta kuruluşun ataletinden ve kuruluşun ayak uydurma yeteneğinden kaynaklanıyor olabilir ve işletmenin stratejik hedeflerine ulaşılamaz. .
Bir işletmenin iyi bir para birimi haline gelip gelemeyeceği, müşteriler için değer yaratmaya konsantre olup olmayacağı ve müşterilere iyi ürün ve hizmetler sunup sunamayacağı, bir şirketin gelecekteki büyümesinin stratejik gelişim alanını belirleyen temel önermelerdir. Tüm temel önermelerin en önemlisi Organizasyonel değişim, yetenek mekanizmasının inovasyonu .
01
İşletme yönetiminin iki inovasyon çekirdeği
Organizasyonel değişim ve yetenek mekanizması yeniliği
Organizasyonel değişim ve yetenek mekanizması inovasyonu neden Çinli şirketlerin 2018'de karşılaştığı temel yönetim inovasyon önerileri haline gelecek? Organizasyonel değişim ve yenilik esas olarak iki temel faktörden etkilenir:
1. İnsan faktörü
(1) Tüketici talebindeki değişiklikler
Tüketici talebindeki değişiklikler açısından, tüketici talebi, işletmeleri ve kuruluşları değişmeye zorlayan dört büyük değişiklik göstermiştir:
Birincisi, tüketici talebinin seviyesi artmıştır. Basit yemekten iyi beslenmeye, sağlıklı beslenmeye, ürün kullanım değerinden deneyim değerine, düşük kalite ve düşük fiyattan yüksek kaliteye ve yüksek fiyata kadar, bu, kurumsal organizasyonların daha fazla misyon ve sosyal sorumluluk duygusuna sahip olmasını ve daha fazlasını gerektirir. İnovasyon yüksek kaliteli yetenekler gerektirir ve yeteneklerin canlılığını açığa çıkarır.
İkincisi, tüketici talebindeki değişiklikler hızlanıyor ve giderek daha kişiselleştirilmiş ve çeşitlendirilmiş ihtiyaçlar gösteriyor. . Bu, kuruluşların daha az yönetim prosedürü, daha düz yapılar, daha kısa karar zincirleri, daha düşük sorumluluklar, daha merkezi olmayan haklar ve daha fazla çalışan özerkliği ile daha basit, daha çevik olmasını gerektirir.
Genel olarak, tüketicilerin bireysel ve çeşitli ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde yanıt verebilmek için, basit, doğrudan ve tüketicilere yakın olmalı, tüketicilerin ihtiyaçlarını hızlı bir şekilde hissedebilmeli ve kaynakları ve yeteneklerini tüketicilerin ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde eğebilmelidir.
Geleneksel organizasyonların karşılaştığı en büyük sorun, müşterilerden ve tüketicilerden çok uzak olmalarıdır.Bu nedenle, genel organizasyonel dönüşüm açısından müşterilere yakın olmaları, ihtiyaçlarını anlamaları ve ihtiyaçlarına hızlı cevap vermeleri gerekmektedir.
Üçüncüsü, tüketici egemenliği bilincinin yükselişi, bilgi edinme hakkı ve ürünlerin ve bilginin simetrisine katılım duygusunun artması. Bu, kuruluşların daha açık ve şeffaf olmasını, kuruluşların sınırları aşmasını ve bilgilerin simetrik olmasını gerektirir.
Dördüncüsü, tüketici değeri çekiciliği artık basit, tek bir işlev değil. Geçmişte, esas olarak tüketici işlevselliğinin değerini tatmin etmekti. Şimdi bu, entegre bir deneyim değeri ve genel değer çekiciliği. Bu, kuruluşların, sıkı işbölümüne dayalı işlevsel organizasyon yapısını kırmasını, iç ve dış kaynakları entegre etmesini, tüketici değerini yenilemesini ve tüketimi yeniden yapılandırmasını gerektirir. değer. İşletmeler, platform tabanlı bir organizasyon oluşturmalı, yeni bir organizasyonel ekoloji oluşturmalı ve kaynakları entegre etmelidir.Aslında, tüketici entegrasyonunun değer taleplerini karşılamalıdır.
(2) Yetenek talebindeki değişiklikler
Yetenekler açısından bakıldığında, yetenekler de organizasyonları canlılığı serbest bırakmaya zorluyor ve dört büyük değişiklik var:
Birincisi, bilgiye dayalı çalışanlar gerçekten kurumsal değer yaratmanın ana gövdesi haline geldi ve artı değer için talep ve konuşma konusunda gerçekten daha fazla hakka sahipler. Bu, organizasyonun yönetişimi için yepyeni gereklilikler ortaya koymaktadır İnsan sermayesi inovasyon odaklı aşama şimdi neden önerilmektedir? Aslında, beşeri sermaye ve parasal sermaye, karşılıklı istihdamın birlikte yönetilmesi çağına gerçekten girmiştir.
İkincisi, İnternet çağında, bireysel gücün yükselişi, örgütler ve insanlar arasındaki ilişkiyi değiştirdi. İşletmelerin ademi merkeziyetçi hale getirilmesi ve yetkilerinin kaldırılması, bireysel güce saygı duymak anlamına gelir, çünkü inovasyon yoluyla küçük insanlar büyük işler başarabilir ve küçük enerji büyük bir enerji alanı toplar.Bu koşul altında, bir organizasyon olarak inovasyonu teşvik etmek ve ön saflardaki çalışanları güçlendirmek gerekir. Daha fazla sorumluluk alın ve insanların potansiyelini serbest bırakın.
Üçüncüsü, İnternet bağlantılarının gücü ve değeri, yeni değer yaratma yöntemlerini ve yeni değer yaratma ağlarını doğurmak için bireysel gücün bir araya getirilmesine gerçekten olanak tanır. Artık bağlantı yoluyla, insanlar paralel işbirliğine ulaşabilir, kaynaklar paylaşılabilir, platform yetkilendirme yoluyla, proje sistemi aracılığıyla seçkin askerlerin özerk olarak savaşmasına izin verebilir, böylece gerçekten yetenekli insanlar seviyenin ötesinde performans gösterebilir. Bireysel gücün yükselmesiyle, bilginin değeri büyür ve bağlantı ve etkileşimin gücü, bireysel enerjinin devasa bir enerji alanı toplamasına neden olarak kuruluşları değişmeye zorlar.
Dördüncüsü, yeteneklere olan talep seviyesi arttı ve katılım duygusu arttı. Yeteneklerin bağımsız kişiliklerine, fırsatların sağlanmasına, yetkilendirilmesine ve gelişim alanlarına saygı duyma konusunda daha fazla talepleri var. Geleneksel bürokrasi, insanları insanların Yaratıcılık ve canlılık. Yetenekler pasif "Yapmak istiyorum" dan "Yapmak istiyorum" a gitmeli, böylece gerçekten savaşmak, savaşmaya cesaret etmek, nasıl savaşacaklarını bilmek ve sonunda savaşı kazanmak istiyorlar.
Yeteneklerdeki ve tüketici talebindeki değişiklikler organizasyonel değişiklikleri zorluyor. Bu değişiklik esas olarak altı yönden yansıtılmaktadır:
Gerçekten özelleştirilmiş bir organizasyon nasıl kurulur;
Organizasyon gerçekten nasıl zayıflatılır;
Kişi başına verimlilik nasıl artırılır, personel azaltılır ve verimlilik nasıl artırılır;
Organizasyonu daha açık hale getirmek için sınırların nasıl kırılacağı ve iç işbirliği otomatikleştirilebilir;
Organizasyon nasıl etkinleştirilir ve organizasyonun inovasyon canlılığı nasıl canlandırılır;
Kuruluşun mevcut paralı asker kültürü nasıl kırılır ve değerlerle gerçekten liderliğe nasıl ulaşılır? .
2. Teknik faktörler
Teknolojik devrimdeki değişiklikler, özellikle dijitalleşme, büyük bağlantı ve istihbarat, kuruluşlar ve insanlar arasındaki bağlantı ilişkisini yeniden inşa ediyor ve örgütsel model yeniliği için teknolojik bir temel platformu sağlıyor. Çin'in dijitalleşmesi, büyük bağlanabilirliği ve akıllı uygulamaları artık dünyanın en hızlısı.
Bunun nedeni şudur: Birincisi, ulusal politika teşvik eder; ikincisi, çok fazla yasal kısıtlama yoktur; üçüncüsü, sendikalar için herhangi bir kısıtlama yoktur. Bu, Çin'in dijitalleşmesinin, ağlarının ve zekasının paralel olarak geliştirilmesini sağlar.
Gelecekte, Çinli şirketlerin dijital uygulanabilirliklerini nasıl geliştirebilecekleri ve dijital odaklı organizasyonların nasıl kurulacağı da organizasyonel değişim için bir gelişme yönü olacaktır. .
Yapay zekanın yenilikçi uygulaması, JD.com'un üç boyutlu depoları, Qingdao Port'un insansız rıhtımları ve Foxconn'un insansız fabrikaları gibi çok sayıda insansız sanal organizasyonun ortaya çıkmasına neden oldu. Aynı zamanda, gelecekteki mali işlev ve insan kaynakları işlevinin, işin% 80'i için robotlarla değiştirilmesi gerekebilir.
Uzmanlaşma sorunu nasıl derinleştirilirse, bu tür bir uzmanlaşma kesinlikle bilgi ve mantığa dayalı değildir, yeniliğe dayanmalıdır. Bilgiye ve mantığa dayanıyorsa, tüm yönetim işlevleri gelecekte robotlarla değiştirilecektir.
İleride çok sayıda işlem de insansız işlemler olacak Robotlar da tüm işletmenin üretim ve operasyon yöntemlerini ve insanlar arasındaki iş birliğini değiştirecek kimlik kartlarına ve vatandaşlıklara sahip olmaya başladı.Gelecek insan ve makinelerin nasıl bir arada var olacağına dair bir sorun olabilir.
Bu nedenle, tüm işletmenin yapay zeka kontrol yeteneğinin nasıl geliştirileceği ve organizasyon ve yetenek mekanizmasının nasıl yeniden yapılandırılacağı, organizasyonel reformların karşı karşıya olduğu temel konulardır.Büyük bağlantı aynı zamanda insanlar ve organizasyonlar arasındaki ilişkiyi yeniden inşa etmektir.
02
Çin İşletmelerinde Örgütsel Reform ve
8 model inovasyon vakası
Çin işletmelerinde örgütsel reform ve yenilik örnekleri arasında şu anda dikkate değer 8 tipik vaka bulunmaktadır. Bu modeller, daha çok Çin kurumsal yönetimi için tipik olan temsili yönetim reformu ve yenilik örnekleridir.
1. Kırmızı Yaka: Kökeni Teorisi
Çin'in giyim endüstrisinde İnternet inovasyonuna dayalı en tipik iki işletme vardır - Red Collar ve Handu Yishe Bu iki şirket, organizasyonel modellerde inovasyonda başı çekmiştir.
Birkaç yıllık inovasyonun ardından, Red Collar, yeni bir iş modeline dayalı olarak kaynak organizasyon teorisini ortaya koyuyor. Yeni iş modeli, geçmişte geleneksel "yap ve sat" modelinden mevcut "sat ve yap" modeline kadar kişiselleştirilmiş ve özelleştirilmiş bir platform oluşturmaktır:
Geçmişte, esas olarak kanallara dayanıyordu, ancak şimdi müşteriler doğrudan fabrikalarla bağlantı kuruyor; geçmişte büyük miktarda envanter vardı, ancak şimdi envanter yok; şimdi, tüketicilerin bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için üretimden önce önce ödeniyor.
Talep verilerini kaydetmek, talebi karşılayan bir doğrudan satış platformu oluşturmak, aracılara gitmek, kanal satıcılarına gitmek ve bir e-ticaret doğrudan satış sistemi oluşturmak için kullanın.Aynı zamanda, yalnızca tüketicilerin bireysel ihtiyaçlarını değil, aynı zamanda nispeten yüksek bir maliyet performansına sahip olmalıdır.
Bu durumda, kırmızı yaka hayati özelliklere sahip son derece düz bir organizasyon önerdi. Bu düz organizasyonun ana fikri, Kaynak noktası teorisi Kaynak noktası teorisi esasen Organizasyon yönetimi teorisi talep üzerine odaklandı.
Şimdi herkes organizasyonel inovasyon hakkında konuştuğunda, çekirdek olarak tüketici ihtiyaçları olan organizasyonlar inşa ediyorlar, ancak bence, İki kırmızı yaka kaynağı vardır: Bir kaynak stratejidir ve organizasyonel değişimin yönü şirketin vizyonundan, hedeflerinden ve temel değerlerinden sapamaz; diğeri taleptir ve organizasyonel değişiklikler tüketici ihtiyaçlarına göre değiştirilmelidir.
Diğer bir deyişle, kurumsal organizasyon değişiklikleri sadece müşteri ihtiyaçlarından bahsetmemeli, aynı zamanda şirketin vizyonuna ve temel değerlerine dayanmalıdır. İki kaynak, tüm organizasyon reformunun gelişim yönünü dengeliyor Bu, benim kaynak organizasyon teorisine göre çok önemli bir yenilik.
Çünkü bahsettiğimiz müşteri merkezli organizasyonlar ve tüketici merkezli organizasyonlar artık organizasyonun vizyonu ve arayışından değil, sadece tüketici tarafından bahsediyor.
Kaynak noktası teorisinin organizasyonel reformunun gelişme yönü, sadece tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamak değil, tüm çalışanların şirketin genel hedeflerine, hedeflerin tüm çalışanlara ve iç verimli koordinasyona karşılık gelmesi ve nihayetinde tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamasıdır.
Bu nedenle, bir uç örgütsel talep ve diğer uç tüketici talebidir.Tüm örgütsel dönüşüm iki ihtiyaca dayanmaktadır.
Kaynak noktası teorisinin ana fikri "Dört Go" - liderlik, departmandan çıkarma, tarihi silme, onayı kaldırma ve tüm organizasyonu basitleştirme , Bu onun çok önemli "dört tane kaldı".
Kaynak noktası teorisi, güçlü organizasyon ve kendi kendine organizasyonu vurgular. Güçlü bir organizasyon, kuruluş içinde lider olmamasına rağmen, her bir işlev veya düğüm yeni bir sorunla veya şartnamede yer almayan bir süreçle karşılaştığında, kafaları vurmalarına veya liderleri bulmalarına izin verilmediğini, ancak tarafların dahili olarak toplantıları başlatmak için çözümler getirmesi gerektiğini vurgular. Gelin bu sorunun nasıl çözüleceğini birlikte tartışalım.
Sanal organizasyon, ilgili fonksiyonel post proses kontrol merkezi tarafından kurulur, araştırmaya katılır, normları ve standartları yeniden oluşturur, sonuçları sürece dahil eder ve kendi kendini organize ederek yürütür.Bu nedenle, standartların ve kuralların oluşturulması, ekipler arası ve fonksiyonlar arası güçlü bir organizasyon aracılığıyla gerçekleşir. Sorun, tekdüzelik ve bireyselleşme sorununu çözen kendi kendine örgütlenmeyle çözülür.
2. Handu giyim mağazası: karınca ordusunun grup sistemine dayalı
Handu Yishe'nin örgütsel modeli temelde, kurucu Zhao Yingguang'ın söylediği amipin değiştirilmiş versiyonu olan grup tabanlı karınca ordusu organizasyonuna dayanıyor. Girişimi karınca ordusu adı verilen üç kişilik yüzlerce ekibe bölün.
Handu Giyim Mağazası, 2012'den 2016'ya kadar art arda beş İnternet satışı unvanına ulaştı. Bu organizasyon modelinin özü, Platform + grup sistemi : Bir yandan işletmenin platform tabanlı bir dönüşüm kurması, diğer yandan işletme bünyesinde yüzlerce üç kişilik ekiplerin kurulması gerekiyor.
Diğer şirketlerin iç organizasyon modellerinin çoğu, bir dizi organizasyonel ilişki kurmak için süreçlere dayanmaktadır. Handu Yishe, her marka ve her tarzın nispeten bağımsız bir paralel grup olması için, hane halkına üretim sözleşmesi yöntemini benimseyen paralel bir organizasyon modeli benimser. Her ekip 3 kişiden oluşur.Bu 3 ekip üç temel pozisyon içerir: ürün tasarımcısı, sayfa detay tasarımı ve envanter sipariş yönetimi Güçlü niteliklere ve yeteneklere sahip kişiler ekip lideri olarak görev yapar.
Bu paralel mod, şirketi bir platforma dönüştürerek tüm grupların platform kaynak desteği elde etmek ve doğrudan tüketicilerle yüzleşmek için platformdaki eklentiler gibi çalışmasına izin verir. Bu organizasyon modeli, organizasyonu tüketicilerin ön ucuna yaklaştırır ve yüzlerce grup tüketicilere yakındır ve onların bireysel ihtiyaçlarını karşılar.
Grup üyelerinin sorumlulukları, yetkileri ve yetenekleri vardır.Sorumluluk ve hakların açık sorumlulukları vardır ve grup içinde menfaat paylaşımı vardır.Ayrıca yüzlerce grup işletme içinde platform desteği, idari kaynaklardan destek, üretim, marka operasyonu, depolama ve nakliye, Tedarik zinciri, bu zamanda organizasyon, yüzlerce ekip için güçlendirme sağlayan, kolaylaştırıcı bir sistem haline geliyor.
Bu modun işleyişi veriler tarafından yönlendirilir.Handu Yishe'nin organizasyon şeması, temelde dijital olan geleneksel organizasyon şemasından farklıdır. Dahası, bu tür bir grubun kendi değerlendirmesi vardır ve yönetimsiz değildir.Bu, kırmızı yakadan farklıdır (kırmızı yakanın hiçbir liderliği yoktur ve koordinasyon ve geçici liderlik organizasyonu için otomatik konferanslara dayanır):
Handu Yishe her 3 ila 5 grup için 1 süpervizör ve her 3 ila 5 süpervizör için 1 departman yöneticisi üretecek.Hala bir yönetim seviyesi var.Her grup ve departman arasındaki koordinasyon süpervizöre ve departmana bağlı. Yöneticiler, geleneksel örgütsel modeli yeni örgütsel modelle işbirliği yapmak ve entegre etmek için gelirler.Bir dizi dahili bölünme mekanizması vardır.
Genel olarak, Handu Yishenin organizasyon modeli, müşterilerin ve tüketicilerin ihtiyaçlarına yakın, dahili platform oluşturma + sayısız karınca savaş ekibi , Ekip sorumluluklar ve haklar açısından birleşiktir.İnsanları elemek değil, yinelemeli ekibi güncellemek içindir.Her ekip sürekli olarak sıralanır. Bugün ilk sırada ve yarın üçüncü sıraya düşebilir.Bu, her grubun iç ve ekip çalışmasını teşvik eder. Beni zamanında kovalamalısın. Aynı zamanda, tüm faiz mekanizması şeffaftır.
3. Haier: üstel bir organizasyon
Haier'in son birkaç yıldaki değişiklikleri, sektörde birçok farklı ses olmasına rağmen, Zhang Ruiminin değişim hakkındaki düşünceleri, gelecekteki yönetim değişikliklerinin gelişme yönünü temsil ediyor. Dünyadaki en moda organizasyonlardan biri üstel bir organizasyondur. Zhang Ruimin, Çin'de geleneksel bir işletmeyi üstel bir organizasyona dönüştürmeyi öneren ilk kişiydi.
Üstel organizasyon, şirketlerin organizasyonel değişiklikler yoluyla hızlı büyümeyi nasıl başardıkları, organizasyonun canlılığını nasıl canlandıracakları, şerit değişimini nasıl gerçekleştirecekleri ve şirketi nasıl geçecekleri ve benzerlerine kıyasla şirketin çıktısını nasıl elde edecekleri, orantısız bir şekilde büyük bir genişleme organizasyonuna sahip olabilirler (En az on kez), organizasyonun canlılığını canlandırmak için sözde yapıcıdır.
Üstel organizasyonlar, iç ve dış özellikler dahil olmak üzere uluslararası düzeyde 11 özelliğe sahiptir. Organizasyonel değişimin gelişim yönünden, bu özellikler hala Platformlaştırma, çalışan oluşturma, kullanıcı kişiselleştirme Tüm organizasyonu dönüştürmek için en temel üç yön.
Üstel bir organizasyonun 11 karakteristik özelliği şunlardır: İyi arayüz; performans testi için uyarlanabilir gerçek zamanlı gösterge panoları ve ölçüm cihazları; deneyler yoluyla yeni ürün geliştirmenin hızlı yinelemesi; yüksek derecede çalışan özerkliği; sosyal teknolojinin yardımıyla çalışanlar arasında işbirliği; her zaman, talep üzerine çalışanların istihdamı; kitle oluşumu Topluluklar, tüketicileri cezbeder ve halkı kendine çeker; herkesin kendine özgü bir algoritması vardır; fiziksel bütçeleri değiştirmek için kaldıraçlı sermaye kullanın; kullanıcıların ve hayranların tüm ürün tasarım sürecine katılmasına izin verin; organizasyon içinde yenilik ve girişimciliğe ilham verin, gerçekten açık Tüketicilerin bireysel ihtiyaçlarını karşılayın ve tüketicilerin birlikte katılmasına izin verin.
4. Xiaomi: platform + ekolojik organizasyon
Geçtiğimiz birkaç yılda Xiaomi platformu + ekolojik organizasyonun kurulmasına özen gösterdik. Altı veya yedi yıllık bir araştırmanın ardından Xiaomi, benzersiz bir Xiaomi ekosistemi oluşturdu.
Xiaomi artık bir anlamda basit bir cep telefonu şirketi değil, oluşturduğu ekosistem ve ekosistem artık müşterileri birbirine bağlıyor, müşterilerle etkileşime giriyor, bağlantı ve etkileşim yoluyla defalarca büyüme sağlıyor.
Bugün Xiaomi'nin kurumsal ve organizasyonel formunun ne olduğuna baktığımda artık anlamıyorum. Böyle bir ekolojik organizasyon sistemi altında, işletmenin ne yapması, ekolojik bağlantı ne yapmalı ve işletme ile ekoloji arasındaki ilişki tam olarak nedir? İşlem ilişkisi, dahili olarak nasıl koordine olunacağı, iç sorumluluk ve güç ilişkisinin nasıl bölüneceği vb. Bunların hepsi yeni konular.
Her durumda, Xiaomi modelinin özü, müşterilere ve teknolojiye dayalı ürünler ve hizmetler aracılığıyla yepyeni bir endüstriyel ekoloji oluşturmaktır. Bu nedenle, cep telefonlarına ve TV'lere ek olarak, Xiaomi diğer ürünlerden sorumludur ve diğer ürünler Xiaomi tarafından yatırılır, tedarik zinciri, akıllı ara bağlantı sistemleri ve markalar sağlar, ancak üretim, üretim ve tasarımın tamamı iş ortakları tarafından yürütülür.
Bu şekilde Xiaomi, akıllı ekolojik zincirini daha düşük bir maliyetle hızla genişletebilir ve tüketicilerin nispeten yüksek kaliteli akıllı ekolojik donanım ürünleri ve hizmetlerinden daha düşük bir maliyetle yararlanmalarına olanak tanır.
Bu tür bir ekolojik organizasyon modeli altında, karşılaşılan en büyük sorunlar, iç görev pazarının nasıl geliştirileceği, kaynakların nasıl paylaşılacağı ve dahili sorumlulukların ve hakların nasıl bölüneceğidir.
5. Jingdong: üç boyutlu organizasyon yapısı
Yakın zamanda JD.com tarafından önerilen üç boyutlu organizasyon yapısı şunları içerir: Kullanıcı odaklı bir ağ organizasyonu, değer sözleşmelerinden oluşan bir elmas organizasyon ve bambu ormanlarından oluşan ekolojik bir organizasyon kurun.
JD tarafından önerilen organizasyon modelinin kendi mantığı, kullanıcı odaklı bir ağ organizasyonunun ve platform mimarisinin nasıl kurulacağı, işletmenin iç platformu ile her bir iş birimi arasında nasıl bir ağ ilişkisi oluşturulacağı ve insan kaynakları yönetimi, insanları nasıl yöneteceğiniz değil, nasıl yönetileceği olabilir. görev.
Gelecekteki organizasyon ve insan kaynakları yönetimi üzerinde büyük etkisi olacak değişiklikler şunlardır: İnsan kaynakları departmanı insanlardan değil, görev piyasasından sorumludur. Görev pazarının dış ve iç pazarlaması nasıl yapılır ve iç görevler nasıl dışlanır? Görev kombinasyonuna odaklanan ve yetenekleri entegre eden bu, ağa bağlı organizasyonlarda gelecekteki insan kaynakları yönetiminde büyük bir değişikliktir.Herkes, platformların nasıl kurulacağına, ağ ilişkilerinin nasıl kurulacağına ve görev pazarlarının nasıl kurulacağına dikkat etmelidir.
Geçmişin klasik üç direği Stratejik ortaklık, platformlaşma, HRBP . JD.com kısa süre önce örgütsel ekolojide insan kaynaklarının esas olarak üç konuya odaklandığını öne sürdü: Kültür, örgütsel gelişim, yetenek mekanizması yeniliği , İnsan kaynaklarının yeni üç ayağı olarak tanımlanmaktadır.
Bu, insan kaynaklarının gelecekteki gelişme yönünü temsil eder. Baidu da dahil olmak üzere, son insan kaynakları işlevleri klasik stratejik ortaklar, iş ortakları ve HRBP'den yeni üç sütuna (kültür, organizasyonel gelişim ve insanlar) dönüştü.
JD bir bambu ormanı ekolojik organizasyonunu nasıl inşa eder? Açık bir tedarik zinciri, müşteriler, ortaklar ve hükümet nasıl bir bambu ormanı ekolojisi oluşturabilir, böylece tüm organizasyon bir yetenek modülü, bir etkinleştirme modülü ve bir kolaylaştırıcı ürün haline gelebilir? Yetenek modülleriniz, etkinleştirme modülleri ve ekoloji için ürün sağlama nasıl sağlanır? Ekoloji neden size katıldı? Aslında, sizden kaynak ve güç elde edebilmek anlamına gelir.
Bir kuruluş olarak platform, standartlaştırılmış yetenek modülleri oluşturmalı, standart bir güçlendirme sistemi kurmalı ve son olarak güçlendirilmiş ürünler sağlamalıdır.
6. Huawei: platform + proje sistemi
Huawei'nin çekirdeği Platform + Proje Sistemi . Sözde Demir Üçgen Organizasyonu, hepinizin bildiği gibi, Huawei'nin proje organizasyonu üç ana modülden oluşur: Fonksiyonel organizasyon, komite organizasyonu, proje organizasyonu . Fonksiyonel organizasyon esas olarak destek hizmetleri sağlar, komite organizasyonu esas olarak karar verme sağlar ve proje odaklı organizasyon esas olarak yürütme yapar, piyasaya koşar ve piyasaya girer. Tüm organizasyon, karar verme, platform yetkilendirmeden cephe savaşına kadar yeni bir üçgen oluşturdu.
Büyük Huawei araştırmacıları üç şeyi incelemelidir: (1) Huawei'nin kararlarını kimler komiteler aracılığıyla verir. (2) Huawei'nin güçlendirme sistemi nelerden geçiyor? İşlevsel bir sistemle kolaylaştırıcı bir platforma dönüştürülür. (3) Huawei'nin projesi, güçlü bir matrikse sahip bir bal peteği kuruluşu olan Demir Üçgen'dir.
Proje bazlı organizasyon, dünyada nispeten popüler bir organizasyon modeli olup, belirli bir proje görevi için farklı departmanlardan ve farklı mesleklerden kişilerden oluşan özel bir çalışma grubudur. Bu grup mevcut organizasyonel yeniliği karşılar ve tüketicilerin ihtiyaçlarına yakındır.Proje bazlı organizasyonun da birçok şekli vardır.
Huawei, müşterilerin ön saflarına gerçekten giren proje ekibi için en yararlı olanıdır, ancak proje ekibinin çekirdeği destek hizmeti sistemidir. Herkes sadece Huaweinin Audio-Technicandan bir şeyler öğrenmeye gitti ve Huaweinin Audio-Technicanın genişleme projeleri desteği dahil olmak üzere tüm destek hizmeti sistemine sahip olduğunu ve Audio-Technicanın her birinin arkasında işlevsel pozisyon üyelerini ve çekirdek ekip üyelerini desteklediğini unuttu. Her ikisi de çok büyük hizmet sistemleridir.
Artık silahları duyan kişilerin karar vermesine izin vermek için Huawei'den öğreniyoruz. Huaweinin en güçlü platformunun yeteneklerin her bir demir üçgenin ardındaki görevler etrafında toplanması olduğunu unutuyoruz. Bu, gelecekteki yeni bir insan kaynağı türüdür. Mod insanları görevleri takip eder .
Ek olarak, Huawei küçük entropi yönetimine, kuruluşları sürekli olarak teşvik etmeye ve enerji tüketen yapıya dayalı olarak Huawei'nin canlılık motoru modelini oluşturmaya kendini adamıştır. Örgütlerin entropisiyle ve bireylerin entropisiyle nasıl mücadele edilir? Bir şirketin sürdürülebilir gelişimini teşvik etmek için organizasyonun canlılığı ve canlılığı nasıl teşvik edilir? Bu çalışmaya değer.
7. Wen: platform + dağıtılmış
Platform + dağıtık üretim operasyonu organizasyon modu, tüm değer zincirini açar. Tüm değer zinciri için bir yönetim hizmeti platformu oluşturmak için İnternet'i kullanın ve İnternet üzerinden dağıtılmış işlemleri gerçekleştirin Bu, İnternet tabanlı platform tabanlı + dağıtılmış bir işlem yöntemidir.
8. Midea: "789" projesi "10/11/12" projesine
"789" demek 7 platform, 8 işlev, 9 iş birimi . Yakın zamanda Midea "10/11/12" projesini önerdi 10 platform, 11 işlevsel sistem, 12 iş birimi Bu örgütsel model, örgütsel gelişimin gelecekteki yönünü ve geleneksel işletmelerin gelişme yönünü temsil etmelidir.
Bu sekiz büyük vaka, sonuçta iki yönden yürütüldü: İlk olarak, müşteri merkezli organizasyon modeli, pazarın müşteri ihtiyaçlarına cevap verir. İkinci olarak, organizasyonel canlılığı teşvik edin, insan üretkenliğini serbest bırakın ve organizasyonel etkinliği iyileştirin.
03
sonuç olarak:
Gelecekteki organizasyonel evrim
Gelecekteki organizasyonel evrimin temel içeriği "Dört Gos" dur: Birincisi, organizasyonu düz ve platform odaklı hale getiren ara vermek; ikincisi, endüstriyel bir ekoloji oluşturmak için sınırları ortadan kaldırmak ve sınır ötesi; üçüncüsü, çalışanların bağımsız olmasına ve yenilik yapmasına izin vererek disiplini ortadan kaldırmaktır; dördüncüsü, otoriter olmak ve insanları organize etmek ve takip etmektir. Bir ilişki bir ortaklıktır, paralel bir işbirliği ilişkisidir .
Bu süreçte organizasyonun yapı, biçim, sınır, sıra, roller, haklar, sorumluluklar, çıkarlar, süreçler, ilişkiler, işbirliği, işbölümü, karar alma ve bilgi gibi iç işleyiş mekanizmalarının bu yönlerden yenilenmesi gerekmektedir. Bu yüzden gelecekteki organizasyona bir devlet süperpozisyon organizasyonu veya karma düzen organizasyonu diyorum Bu tür bir organizasyon sadece yıkıcı, liderliği kaldıran ve yetkisizlikten uzak değil, kaotik ve üst üste binmiş bir durumdur.
Gelecekteki yaygın iş ve organizasyon modelleri: Platform + dağıtılmış işletme varlığı, platform + dağıtılmış proje, platform + ekip, platform + bağımsız işletme, platform + yapıcı, platform + ekoloji Bekle.
Bu, gelecekteki ana modeldir. Bu organizasyon modeli küçük bir uygulama, büyük bir platform ve zengin bir ekosistemdir. Bu organizasyon aynı zamanda Apple, Google, Facebook, Microsoft, Amazon vb. Dahil olmak üzere tümü yepyeni bir organizasyonu temsil eden kurumsal gelişim için yepyeni bir organizasyon modelidir. modu.
-SON-
Paylaş | Peng Jianfeng
Kaynak | Huaxia Cornerstone e Insight
Yeniden yapılanma | Yemek O2O-Xiaobei
7 olağanüstü catering markasının derinlemesine analizi
Catering O2O'nun yeni kitap çantasının ön satışı
Daha heyecan verici kuru ürünler
Daha heyecan verici içeriği takip etmek için anahtar kelimelere tıklayın
Konum | Operasyon | Ürünler | Konumlandırma | Pazarlama | Organizasyon
Paket Servis | Fast Food | Çay | Barbekü | Japon Yemekleri | Atıştırmalıklar
İnovasyon hikayesi toplantısı | Zeka hikayesi toplantısı | Xingzhi Araştırma Topluluğu
Xibei | Jiu Maojiu | Hu Taoli | Song Ge | Patron balığa aşık oluyor
Catering Yasası: Catering Hukuk Görevlisi | Catering Aydınlatma: Shike Lighting
Çinli catering seçkin değişimi ve öğrenim topluluğu
İşbirliği / katkı / danışma vb. O2O'yu taciz etmeye hoş geldiniz!
