"Kitap İncelemesi" kurumsal kültür metafizik mi? Harvard Business School: Hayır, gerçekten para kazanmanıza yardımcı olabilir
Görüntü kaynağı @Visual China
Metin | Shen Xiang, Yazar Ma Xiaojun
Görünmez ve somut olmayan kurum kültürü şirketin gelişimini gerçekten etkiliyor mu? Bu etkiler nasıl ortaya çıktı ve olumsuz şirket kültürünün etkisini nasıl tersine çevirmeliyiz?
Bir işletmeyi yönetmekle bir işletmeyi yönetmek arasındaki fark nedir? Yöneticiler her zaman yetersiz "liderlik" nedeniyle eleştirilir, bu tam olarak nedir? Liderliğin şirketin gelişimi üzerinde herhangi bir etkisi var mı?
İşletme yöneticileri için, şirket kültürü, liderlik ve liderlik değişikliği gibi konular sadece bir şirket belirli bir ölçeğe ulaştıktan sonra kaçınılamayacak konular değil, aynı zamanda yönetim tavuk çorbasının dolup taştığı mevcut durumda açıklanamayan ve açıklanamayan konulardır. Bilinmeyen, "metafizik" sorununa yakındır.
Aslında, "güneşin altında yeni bir şey yok." Bugün karşı karşıya olduğumuz sorular genellikle klasiklerde gizli cevaplara sahiptir - yakın zamanda yayınlanan John Cot yönetim serisi, size izin veren bir settir. Temel yanıtları bulmak için klasik bir dizi.
Bu kitap setinin yazarı John Cot, Harvard Business School'da kadrolu bir profesördür ve "Değişimin Babası" olarak bilinir. "Modern Yönetimin Babası" Peter F. Drucker ve "Rekabetçi Strateji" dir. "Baba" Michael Porter (Michael E. Porter) ve el ele giden diğer çağdaş yönetim uzmanları.
Piyasadaki çok sayıda işletme tavuk çorbasından farklı olarak bu kitaplar, 1980'lerden beri Harvard Business School'da Profesör John Cot tarafından düzenlenen bir dizi titiz deneysel çalışmaya dayanmaktadır. Profesör Kurt, bu çalışmalar serisini gerçekleştirmek için 1970'lerdeki petrol krizinin ardından küreselleşme dalgası altında Japon şirketlerinin güçlü rekabetinden etkilenen çok sayıda Amerikan şirketini ziyaret etti. Koşullar altında, işletme geliştirme ve iç yönetim gibi çeşitli yönlerden alınan önlemler ve kararlar.
Profesör John Curt, bu ilk elden verilere ve derinlemesine deneysel araştırmalara dayanarak, kurumsal kültür ve performans arasındaki ilişkiyi, kurumsal dönüşümde liderlik talebini, şirketin ihtiyaç duyduğu liderlik unsurlarını ve yeni kurumsal ortamdaki işyeri kurallarını analiz etti. Bir yandan kurum kültürü, liderlik, çalışanların kişisel gelişimi gibi hızla değişen dış ekonomik ortamda tanımlanması ve tespit edilmesi zor olan yumuşak faktörlerin işletmelerin ve yöneticilerin kişisel gelişimini nasıl etkilediğini kapsamlı bir şekilde analiz eder.
20 yıl sonra bile çok sayıda vaka ile özetlenen ve soyutlanan bu faktörler, mevcut değişim çağındaki Çinli şirketler ve gelişimlerine eşlik eden bireyler için referans önem taşımaktadır.
"Shenxiang" daha önce bu kitap serisini paylaşmıştı, "Shenxiang" ortağı Liu Yushan tarafından çevrilen "Yeni Kurallar", bugün "Shenxiang" size kalan üç kitapta "Şirket Kültürü" nü tanıtacak Ve performans "kurumsal kültürün kurumsal performans ve uzun vadeli gelişim üzerinde nasıl derin bir etkisi olduğunu görmek için.
Kurumsal kültür performansı gerçekten etkileyebilir mi?
"Kurumsal kültür", çeşitli kişiler tarafından sıklıkla konuşulan bir kelimedir.Günümüzün internet pazarı bağlamında, zaman zaman kurumsal değerler olarak adlandırılır. Şirketin stratejisi ve günlük iş operasyonları ile karşılaştırıldığında, kurum kültürü yönetim ekibinin ve ön saflardaki çalışanların sözlerinde ve eylemlerinde ortaya çıkarak dış dünya tarafından ele geçirilmesi daha kolay hale geliyor. Örneğin, Huaweinin ilk yıllarda sıklıkla adı geçen "kurt kültürü" ve son iki yıldır tartışmalı olan Tencentin "iyi yaşlı adam" kültürü, sadeliği ve anlayışı nedeniyle ilgili şirketin etiketi haline geldi.
Bu nedenle gazetelerde ve kamuya açık hesaplarda "işletmenin kültürü yoktur" ve "işletmenin değerlerinden yoksun" gibi yorum yazıları sıklıkla görülmektedir.
Bununla birlikte, etik konusundaki tartışmayı bir kenara bırakırsak, yöneticilerin daha çok ilgilendiği bir soru şu olabilir: Şirket kültürü kurumsal performansı gerçekten etkileyebilir mi?
Bu aynı zamanda "Kurum Kültürü ve Performansı" kitabının da cevaplamaya çalıştığı sorulardan biri ve 207 Amerikan şirketinin geçtiğimiz 11 yıldaki performansını sıraladıktan sonra Profesör Kurt'un verdiği cevap evet.
Profesör Kurt, bu şirketlerin performans verilerini inceleyerek, güçlü bir kurumsal kültüre sahip şirketlerin, kültürel özelliklere sahip olmayan şirketlerle karşılaştırıldığında her açıdan bariz avantajlar gösterdiğini keşfetti: eski şirketin işletme geliri ortalama olarak% 682 arttı , İkincisi% 166 arttı; birincinin hisse fiyatı% 901 arttı, ikincisi% 74 arttı; birincinin net geliri% 756 artarken, ikincisi yalnızca% 1 arttı.
Posterior verilere ek olarak, kurum kültürünün performans üzerindeki etkisinin teorik mantığı da vardır.
Bir şirketin günlük operasyonlarında herkes birbiriyle etkileşime girecek ve birbirini etkileyecektir.Sorularla uğraşırken defalarca kullandıkları yöntemler şirket kültürünün bir parçası olacak ve uzun vadede nispeten istikrarlı ve değiştirilmesi zordur.
Dolayısıyla kültürün bir grup insan tarafından paylaşılan bir değer olduğu ve grup üyeleri değiştiğinde bile bu değer uzun süre devam edecek denilebilir. Bu nedenle kültür aynı zamanda bir örgütün davranış modelini veya bir örgütün tarzını temsil eder ve yeni üyeler bu kültürü aktif olarak takip etmek için motive edilecektir. Örneğin kültür, satış personelinin müşterilere vaat etme şeklini, çalışanların sorunlarla başa çıkma hızını etkiler ve ayrıca yöneticilerin karar vermede kıdemsiz çalışanların düşüncelerini dikkate alıp almadıklarını da etkileyebilir.
Bu nedenle, kurum kültürü, organizasyon, sistem, planlar, politikalar, düzenlemeler ve diğer faktörlerle birlikte, işletmenin performansında ortaya çıkacak olan işletmedeki personelin operasyon ve yönetim davranışını etkileyecektir.
Uyarlanabilir kültür, kurumsal gelişimi destekler
Peki, kurumsal performansı ne tür bir şirket kültürü teşvik edebilir?
Kurt, son derece yüksek uyum ve ortak kabul ile güçlü bir kurumsal kültür kavramına ek olarak, bu kitapta yönetim çevrelerinde "uyarlanabilir kültür" kavramına da değinmiştir, yani evrensel olarak uygulanabilir bir kavram yoktur. Kurumsal kültür-kurumsal kültür kişinin kendi sektörüne "uyarlanması" gerekir ve bir kurum kültürü ancak sektörünün ihtiyaçlarını karşıladığında "iyi" bir şirket kültürü olarak adlandırılabilir.
Örneğin, şiddetli piyasa rekabetinde, hızlı karar alma ve bürokratik olmayan davranışla karakterize edilen bir kültür, yatırımın, birleşme ve devralmaların performansını artırabilir, ancak geleneksel hayat sigortası şirketlerinin performansına yardımcı olmayabilir; düzleştirilmiş ve yaratıcılığı vurgular Kurumsal kültür, yüksek teknolojili start-up'lar için çok değerli olabilir, ancak aynı zamanda küresel bir giyim şirketi veya uluslararası bir havayolu için bir güçlük olabilir.
Bu nedenle, basit, kaba ve arzulu düşüncedeki "iyi" veya "kötü" ile karşılaştırıldığında, kendi sektörünüze uyum sağlamak, kurumsal kültür yoluyla kurumsal gelişimi teşvik etmenin anahtarıdır. Ve her zaman sektöre ve dış ortama nasıl "uyulacağına" dikkat etmek, işletmelerin değişikliklere buna göre uyum sağlamasını ve bunlara yanıt vermesini sağlayabilir.
Öyleyse bu kadar uyarlanabilir bir şirket kültürü nasıl oluşturulur? Uyarlanabilir kültürün gelişimi var, aynı zamanda kendi rutinleri de var.
Kurt, kitapta örtük ve ilkeli bir mantık ortaya koyuyor. Kurt uyarlanabilir kültürü tartışırken, yöneticilerin yalnızca kullanıcılara hizmet veren hissedarların, kullanıcıların ve çalışanların meşru çıkarlarını önemsediklerinde, belirli bir süre içinde iyi ekonomik sonuçlar elde etmek için çaba göstereceklerini belirtti. Yöneticiler tüm tarafların "ihtiyaçlarını" ilk sıraya koyduğundan, rekabet durumundaki değişiklikleri daha hızlı gözlemleyebildikleri ve tüm tarafların ihtiyaçlarını karşılamaya ve dış ortama hızlı bir şekilde yanıt verebilmeleri için ilgili stratejileri uygulamaya istekli oldukları için.
Takip araştırmasında Kurt, uyarlanabilir bir kültürden yoksun şirketlerin ortak bir özelliğe sahip olduğunu da buldu: kurumsal yöneticiler, ilgili tarafların çıkarlarına kıyasla biraz dar, siyasallaşmış ve yönetsel olma eğilimindedir. Kendi çıkarlarına daha çok odaklanırlar, bu nedenle yerinde durma ve dış değişiklikleri görmezden gelme olasılıkları daha yüksektir.
Kurtun araştırması, uyarlanabilir kültürlere sahip çoğu şirketin geliştirme süreçlerinde aşağıdaki yolu izlediğini de buldu:
Bu şirketler genellikle, kurucuların önerdiği stratejileri ve önlemleri mükemmel bir şekilde uygulayan ve böylece kariyerlerinin zirvesine çıkan çok sorumlu ve yetenekli bir ekiple birleşen, vizyon sahibi seçkin kişiler tarafından kurulur.
Kurum kültürünün zaten sorunları var, onu nasıl geliştirebiliriz?
Şirket büyümeye devam ederken, uyarlanabilir kültüre sahip yukarıda belirtilen şirketler de ciddi gizli tehlikelerle karşı karşıya kalacaklar: Şirketin sürekli gelişimi nedeniyle, daha fazla çalışan işe almak zorunda kalacaklar ve şirketin ölçeği gittikçe büyüyor. Günlük işlemler giderek daha karmaşık hale geliyor.
Şu anda, bazıları sonunda şirketin zirvesine yükselecek olan daha fazla yönetici işe almaları gerekiyor. Bu süreçte, bu büyüyen yöneticiler şirketin orijinal kültürünü miras alamazsa veya dış ortam değişir ve şirkete yeni gereksinimler getirirse, şirket kültüründe de sorunlar olabilir.
Mevcut kültür sorunları yaşadıktan sonra nasıl yanıt vermeliyiz?
Şirket kültürünün inşası, şirketin günlük işleyişinin kural ve düzenlemeleriyle yakından bağlantılı olduğundan, aynı zamanda şirketin stratejisini ve temel hedeflerini de içerir, bu nedenle bu genellikle yukarıdan aşağıya bir süreçtir - bu nedenle yöneticiler kurumsal kültür haline gelmiştir. Değiştirmenin anahtarı.
Kurumsal yöneticilerle bir dizi görüşme ve gözlem yaptıktan sonra Kurt, şirketin kültürel olarak gelişmek istediğini fark etti. Aşağıdaki yol, gerçek vakalarla doğrulanmış ve referans almaya değer bir dizi çözüm olabilir:
1. Dışarıdan yeni yöneticileri tanıtın:
Kusurlu kültürlere sahip çoğu şirket, kendi kültürlerini geliştirmek istiyorlarsa dışarıdan yardıma ihtiyaç duyar. Genellikle, orijinal kültürü dışarıdan değiştirmek için iyi bir kurumsal kültürde zaten deneyime sahip yöneticileri işe almaları gerekir. İçeride eğitim almış yöneticiler, dışarıdan tanıtılan yöneticiler kadar iyi olmasalar da, kariyer yolları nedeniyle vizyonlarında kusurlar olabilir ve şirketin güncel kültürel sorunlarını göremezler. Uberin yeni CEOsu OTA devi Expediadan Khosrowshahi ve o yıl Baiduya katılan Lu Qinin tümü iyi bir kültüre sahip şirketlerden geliyor ve vizyon açısından büyük bir avantaja sahip.
2. Üst düzey yöneticilerin desteğini alın:
Dış yöneticilerin girmesinden sonra, asıl yöneticilerin önemli olmadığı anlamına gelmez, aksine, işletme içindeki diğer üst düzey orta ve alt düzey yöneticilerin desteğine ihtiyaç duyarlar.Bu kişiler işletmenin işleyişine aşinadır ve işletmenin etkisini anlar. Uzun vadeli kalkınmanın anahtarı nedir? Onların desteği olmadan, dış yöneticilerin reformlarını başarıyla uygulamak zordur.
3. Şirketin sorunlarının ortaya çıkmasına izin verin:
Ve şirketteki diğer üst düzey çalışanların desteğini alarak şirketin kendi sorunlarının farkına varmalarını istemek ilk adımdır.Bu nedenle bazı kurumsal yöneticiler şirketin kitaplarda kısa vadeli zararlar yapmasına bile izin verir, ancak olumsuzla yüzleşir. Verilerin ardından, şirket bir bütün olarak yukarıdan aşağıya değişimin önemini anlayabilir.
4. Liderlik edin ve örnek olun:
Herkes değişimin önemini anladığında, iş liderleri liderliği üstlenmeli ve günlük davranışlarıyla çalışanlara yeni değerler aşılamalıdır. Bugün buna benzer sonsuz vakalar var. Eski Uber CEO'su Kalanick'in asi kişiliği şirket üzerinde büyük bir etki yarattı ve Uber reformları sırasında ayrılan ilk kişi oldu. Lu Qi, Baidu reformuna liderlik ettiğinde, Yürütme gücü ve güçlü çalışma tarzıyla, "havadan" lider olarak büyük beğeni topladı. Kıdemli liderlerden örnek alarak liderlik etmek, kurumsal kültür değişikliğinin anahtarıdır.
5. İlgi katılımı yoluyla herkesin coşkusunu harekete geçirin:
Kurumsal yeniden yapılanma, hiyerarşik azaltma ve sorumlulukların adem-i merkezileştirilmesi yoluyla, değişim liderlerinin yöneticiler ve tüketiciler arasındaki mesafeyi daraltması ve ayrıca çalışanların kârlarını nasıl artıracaklarına daha fazla dikkat etmelerini sağlaması gerekir, böylece süreçte çıkarlarına ulaşılabilir. Katılım, herkes reforma katılma şevkine sahip olabilir Son reformlarda, Tencent yedi yıl aradan sonra kurumsal yapısını değiştirdi ve genç liderleri zirveye taşıdı.
6. Kısa vadeli etkilerin veriler aracılığıyla açıklığa kavuşmasına izin verin:
Değişim liderlerinin ayrıca, şirketlerin çok kısa bir süre içinde bile değişime dahil olan herkese büyük ilerleme kaydedebileceğini kanıtlamak için ürün kalitesi vb. Gibi finansal olmayan verileri izleyebilecek bir sistem kurmaları gerekir. Güven oluşturun ve uzun vadeli değişikliklerde çok fazla zaman harcamaktan kaçının, bu da herkesi yorar.
7. Sonuçların önemini abartmaktan kaçının:
Yeni kurumsal kültür, bir dizi başarılı sonuçtan inşa edilmiştir ve bir miktar olumlu etkiyi biraz değiştirmesi gerekir. Değişimin sonuçlarına baştan çok fazla umut vermek, katılımcıların coşkusunu zayıflatması daha olasıdır.
8. Son olarak, değişiklik için gereken süreyi net bir şekilde anlayın:
Tüm bu tür büyük değişiklikler için zaman kilit faktördür. Kurt, kitapta Chicago First Bank'ın kurumsal kültür değişikliğini temelde tamamlamasının 9 yıl sürdüğünü özellikle belirtti, ancak 1991 yılına kadar yeni kurumsal kültürün hala çok kırılgan ve sorunlu olduğunu gözlemlediler. 1980'lerde Jack Welch, zamanının çoğunu General Electric Company'nin kültürel reformuna harcadı, ancak o zaman bunu tamamlamasının 10 yıl alacağını öngördü ve bu daha sonra doğruydu. Şirket kültüründeki değişiklikler bir gecede başarılamaz ve katılımcılar psikolojik olarak uzun süreli bir savaş için hazırlıklı olmalıdır.
Bir şirkette çalışmış olan hemen hemen herkes, kurumsal kültürün günlük işler için önemini anlayabilir: Görünmese de günlük işlerinizi etkiler.Günlük temasta, iletişimde ve herkesle iletişimde var. İşbirliği içinde. Ama aynı zamanda kavram olarak tanımlamak ve soyutlamak zor olduğu için, kurum kültürü pek çok insanın gözünde adeta metafiziktir ... Herkes kimsenin onu nasıl kullanacağını bilmediğini söylüyor.
Bu kitap "Kurum Kültürü ve Performans" 20 yıl önce yazılmış olmasına rağmen, kurum kültürünün performans üzerindeki etkisini ampirik araştırmalarla özetlemekte ve nasıl iyileştirilebileceği ve nasıl geliştirilebileceği konusunda bir dizi uygulanabilir öneri sunmaktadır. Bugün Çinli yöneticiler için uygulanabilirliği ve referans değeri de var.
Daha heyecan verici içerik için Titanium Media WeChat ID'yi (ID: taimeiti) takip edin veya Titanium Media Uygulamasını indirin
