Ping An hakkındaki gerçek: Yıllık 900 milyar gelir elde eden Ma Mingzhe, 1.8 milyon insanı yönetiyor mu?
Island Jun diyor
Ping An'ın kuruluşundan bu yana geçen 30 yıl içinde yıllık yaklaşık 900 milyar geliri, 1,8 milyon çalışanı, 200 milyon müşterisi ve her gün 300 milyon yuan vergilendirmesi vardır.Şirketin piyasa değeri, dünya finans endüstrisinde ilk 7 ve Çin'in finans endüstrisinde ilk üç sırada yer almaktadır.
Ma Mingzhe, geçtiğimiz 20 yıl boyunca her zaman HSBC, Citigroup ve diğer uluslararası finans kuruluşlarını referans çerçevesi olarak kullandı. Son yıllarda Amazon ve Google gibi internet şirketlerini temel hedefler olarak hedefledi.
Gelişmiş stratejik konuşlandırması kapsamında Ping An, şu anda 500'den fazla büyük veri bilimcisi, 20.000'den fazla bilimsel araştırma ve geliştirme personeli ve 3.000'den fazla finansal ve tıbbi patent başvurusu ile Çin finans kurumları arasında en büyük veri platformuna ve bulut platformuna sahip. Bu teknoloji dünyaya öncülük ediyor.
Tek bir emlak sigortası şirketinden kapsamlı bir finansal hizmet grubuna kadar, güçlü canlılığı ve rekabet gücünü koruyarak, her zaman endüstri ve pazar yeniliklerinde lider konumunu korumuştur. Temel nedenlerden biri, arkasındaki güçlü yetenek sistemidir.
Bu makale, Ma Mingzhe'nin "Ping An Xinyu" dan bir alıntıdır ve CITIC Publishing House'un ortağı olarak Zhenghe Island yayınlama yetkisine sahiptir.
Yazar: Ma Mingzhe
Yayıncı: Yellow Money
Kaynak: Zhenghe Adası
Bir işletme için en önemli üç şey - sistem, mekanizma ve yetenekler. Sistem mekanizmayı belirler ve mekanizma yeteneği belirler .
Pazardaki en iyi ve en mücadeleci yeteneklerden oluşan bir ekip kurmak ve bu ekibin istikrarını sağlamak ve tüm şirketin güçlü dış rekabet gücünü sürdürmek gerekirse, şirketin uygun bir istihdam mekanizması ve maaş sistemi sürdürmesi gerekir. .
Ancak bu şekilde, olağanüstü yetenekleri çekip elde tutabilir ve tüm çalışanların coşkusuna, inisiyatifine ve yaratıcılığına tam anlamıyla katkıda bulunabilir, böylece bir şirket hayatta kalabilir ve gelişebilir, canlılığını ve mücadele etkinliğini uzun süre koruyabilir ve daha büyük bir değer yaratabilir.
Bu, Ping Anın yıllar içinde sıfırdan ve küçükten büyüğe hızlı ve sağlıklı gelişiminin temel nedenlerinden biridir.
Önce insan, sonra politika
1988'de Ping An, küçük bir nehirde seyreden küçük bir sampan idi ve ben küçük sampanın kaptanıydım. Sürekli geliştirmenin ardından, bugünkü Ping An zaten denizde seyreden bir uçak gemisidir. Bir uçak gemisini sürmek için gereken beceriler, küçük bir sampanla manevra yapmaktan doğal olarak farklıdır. Bu nedenle, bir kaptana geçmeli veya büyük gemiyi sürmesine yardımcı olacak birinci ve ikinci arkadaşları bulmalısınız. , Denizciler ve diğer profesyoneller. Ping An ikincisini seçti.
Ping Anın bugünkü başarısı, büyük ölçüde şirketin insanları işe alma - farklı aşamalarda farklı yetenekleri seçme - konseptinden kaynaklanmaktadır. .
Bir defasında bir kitapta bir cümle görmüştüm:
"Doğru insanların doğru şeyi yapmasına izin vermek, yeni bir strateji geliştirmekten çok daha önemlidir. Dünyada yalnızca en iyi strateji varsa, ancak onu geliştirecek ve uygulayacak uygun kişi yoksa, bu stratejiler sadece çiçek açıp başarısız olabilir. . "
Bu harika bir ifade. Bu aslında bir " Önce insan, sonra politika "İnsanları istihdam etme kavramı. Doğru kişi olmadan, strateji ne kadar iyi olursa olsun, hiçbir anlamı yoktur. Doğru kişi olmadan, iyi bir strateji geliştirmek ille de mümkün değildir.
Yoldaş Xiaoping bir keresinde, beyaz kedi veya kara kedi fark etmeksizin, fare yakalamanın iyi bir kedi olduğunu söylemişti. Şirketin gerçek istihdamını birleştirdiğimde, bu cümleyle ilgili derin anlayışım: Yurtdışındaki yeteneklerden veya yerel yeteneklerden bağımsız olarak, şirketi geliştirebildikleri ve şirketi sürekli liderliği sürdürmeye yönlendirebildikleri sürece, iyi yeteneklerdir ve şirket tarafından cesurca kullanılmaları gerekir.
Yönetimin uluslararasılaşmasının anahtarı, yeteneklerin uluslararasılaşmasıdır. Bir ürünün liderliği en fazla bir buçuk yıldır; bir sistemin iyileştirilmesi en fazla iki veya üç yıllık bir avantajdır ve üstün yeteneklerden oluşan uluslararası bir ekip bize kalıcı bir liderlik sağlayacaktır.
"Havadaki birlikler" ve "yabancı kediler" yerel işletmelerin kültürüne nasıl entegre olabilir? Gerçek şu ki, bu insanlar ya sudan ve topraktan memnun değiller, her yerde duvarlara çarpıyorlar ya da duruma bakarken "ellerini ceplerine koyup" "duvara bakmayı" seçiyorlar. Ancak Ping An'da bu nadiren başımıza geliyor.
"Yabancı kedilerin" kuruluşa başarılı bir şekilde entegre olmasını sağlamak için iki önlem vardır:
1. Ping An, bu havadaki yeteneklere tam olarak güvenir, yetki verir ve organizasyona entegre olmalarına yardımcı olur , Sadece sorumluluğu üstlenmelerine değil, aynı zamanda askerleri ve kaynakları yerleştirme gücüne sahip olmalarına ve karar alma süreçlerinde bağımsızlıklarını ve yetkilerini tam olarak garanti etmelerine izin verin.
2. Yabancı yeteneklere belirli bir toleransa sahip olmak. Ne de olsa insanlar tanrı değil Hatalar yapmalarına izin vermeli ve aynı zamanda etkin bir şekilde organizasyonun bir parçası olmalarına yardımcı olmalıyız.
Yeteneğin uluslararasılaşmasının nihai amacı, yerel yeteneklerin uluslararasılaşmasını gerçekleştirmektir. Ping An'ın çok sayıda zeki, sadık ve motive olmuş genç kadrosu vardır, ancak onları büyük miktarlarda çalışmaya göndermek imkansızdır.Yurtdışı yeteneklerin transferi ve eğitimi ve çeşitli eğitimler sayesinde, onları evlerinden çıkmaktan alıkoyabilirler. Uluslararası bir vizyon, mesleki beceriler ve profesyonellik oluşturun ve tüm şirketi ve endüstriyi uluslararasılaşmaya yönlendirin.
En iyi ve olağanüstü yetenekler neler?
Ping An konseptinde, orijinal birimlerinde övülen ve yeniden kullanılan ve kariyerinin yükseldiği bir dönemde olanlardır. Ping An'ın insanları işe alma tarzındaki en seçkin ve en iyi yetenekler onlar ve yürekten davet edilmeyi hak ediyorlar.
Ping An, bir iş için genellikle uluslararası headhunting şirketleri aracılığıyla 5-10 adayı arar ve ardından tekrar tekrar karşılaştırır ve en iyisini seçer. Bu olağanüstü yetenekler için Ping An, genellikle uzun süre tekrar tekrar harekete geçer.
Citigroup sisteminde eskiden çok iyi bir yönetim kadrosu vardı ve kariyerinin yükselen döneminde. Headhunting şirketi onu bulduğunda, tamamen reddetti. Bu beyefendinin evinin önünde otelde kalarak ve onu bir hafta bekleyerek, kelle avı şirketinin patronunu bizzat "kışkırttık".
Tüm samimiyetiyle, sonunda Ping An ile bağlantı kurmayı kabul etti. Daha sonra o ve eşi Şangay'a geldi Grubumuzun bazı üst düzey yöneticileri onunla bir araya gelerek ona Çin ekonomisinin geleceği, Çin'in bankacılık sektörünün geleceği ve Ping An'ın vizyonunu tanıttı. Arka tarafın desteğini almak için, karısına Şangay hakkında iyi hissettirmek için özel bir gezide eşlik edecek mükemmel İngilizce becerilerine sahip birkaç meslektaşımız da ayarladık.
Birkaç kıvrım ve dönüşün ardından, yaklaşık bir yıl sonra nihayet Ping An'a katılmaya karar verdi. Tüm süreç boyunca Ping An gerçekten dikkatliydi, yetenekleri aramanın samimiyetini gösterdi ve onları altın gibi değer verdi.
Şu anda Ping An'da çalışan denizaşırı profesyonellerin neredeyse hiçbiri açık bir şekilde işe alınmıyor veya kapıya tek başına gelmiyor. Hepsi de diğer şirketler en iyi şekilde gelişirken yükselen aşamadalar. Onları uluslararası beyin avı şirketleri aracılığıyla işe alıyoruz. Buraya.
Yetenekli kadrolar çıkıyor
Bir grup insan birlikte koşar, bazıları yavaş yavaş geride kalır, bazıları ilerler ve bazıları düşüşten sonra yetişir.
Ping An'da, Hong Kong'daki bir at yarışı gibi, Yetenekli kadrolar çıkıyor Çalışanlar küçük takımlar halinde rekabet eder ve terfi ettirilmeye hak kazanmadan önce iki yıl üst üste üst sıralarda yer alırlar.Sonra büyük departmanlarda rekabet ederler ve kademeli olarak yükselirler. En iyi yeteneklerden bazıları eninde sonunda yan kuruluşların ve grupların takımlarına girecektir. rekabet.
"Yapabilirsin dersen, yapmazsan yapabilirsin; yapamazsın diyorsan yapamazsın, yapamazsın." Bu kurallar dizisi barış içinde uygulanamaz.
Ping An ve rekabet el ele yürür. Dışarıdan bakıldığında, pazarın Ping An'ı doğurması için rekabete ihtiyacı vardır ve Ping An'ın doğuşu sektörde rekabeti de beraberinde getirir; iç bakış açısıyla Ping An rekabet mekanizmasını seçmiştir ve sağlıklı rekabet de yaşamı yaratmıştır. Sürekli barış.
20 yıldan fazla süren geliştirme sürecinde Ping An, bir hızlı tren gibi ilerledi. Birinin geçici olarak geride kalmasına ve hata yapmasına izin veriyoruz Bu doğal bir yasadır.
Ancak firmanın durup geride kalanları beklemesi mümkün değil çünkü Ping An'ın karşılaştığı rekabet bir grup maratonu gibi ... Fiziksel durumumuz iyi değilse ve zamanla hızlanıp elverişli bir pozisyon yakalayamazsak, o zaman rakipler tarafından mağlup oluruz. Sol arka. Şirketin yapabileceği şey, kadroların ve çalışanların hızı iyileştirememenin temel nedenini bulmalarına yardımcı olmak ve çalışanların aktif olarak üstesinden gelmelerine ve yetişmelerine yardımcı olmaktır.
Rakiplerinizi yakalamak ve kalabalık bir parkurda lider olmak istiyorsanız, her yönetici, her profesyonel ve teknik kişi, Ping An'daki her satış elemanı sürekli olarak becerilerini geliştirmeli ve güçlü bir vücut geliştirmelidir. Yoğun ve şiddetli rekabette özgürce oynamak için.
Şirketin yapması gereken, geniş bir platform sağlamak ve ileriye dönük yolu işaret etmektir, böylece yetenekli ve seçkin yeteneklerin rekabette ortaya çıkmaya devam etmesi, böylece çoğu çalışanın büyümeye devam etmesi, şirketin temposuna ve ritmine ayak uydurması ve geride kalmaması. .
Ping An'ın yönetiminde, şirketin canlılığını "canlandırabilen" "yayın balığı" olan "zorunlu sıralama" olanı da tanıttık. .
Deng Xiaoping bir keresinde "iyi bir sistem kötü insanların keyfi olarak çalışmasını engelleyebilir ve kötü bir sistem iyi insanların iyi şeyler yapmasını tamamen engelleyebilir ve hatta karşı tarafa geçebilir" demişti. Bu cümleyi genişletmeme izin verin: iyi bir değerlendirme mekanizması mükemmel çalışanları daha iyi hale getirebilir, ancak kötü bir değerlendirme mekanizması mükemmel çalışanların performans göstermesini ve gelişmesini engeller.
Yönetim şık değil
Değerlendirme ve sıralama sistemi, McKinsey tarafından 1997 yılında Ping Anın insan kaynakları reform projesine yardımcı olduğu zaman yapılan bir öneriydi. Buradaki fikir, önce ilgili değerlendirme standartlarını ve performans göstergelerini formüle etmek ve ardından bunları çalışanların gerçek performansına göre puanlama için farklı gruplara ayırmaktır. Sıralama sonuçları, cari yılın ikramiyesi ve gelecek yılın maaş ayarlamasıyla bağlantılıdır. Arka arkaya iki yıl boyunca en düşük% 10 doğrudan elimine edilir.
"Devrim bir akşam yemeği partisi değildir." Şirketin yönetimi yemekli bir parti değil, iyi yapmazsanız, eleneceksiniz. İyilik için övmeli ve zam yapmalıyız; kötü için iç mekanizmayı ortadan kaldırmalı ve iç mekanizmayı canlandırmalıyız.Bu etkiye ulaşmak için garanti olarak nesnel bir değerlendirme sistemine ihtiyacımız var ve sıralamanın değerlendirilmesi zorunludur.
Şirketler için sıralamalar rekabeti harekete geçirir. Ping An, daha kuruluşunun başlangıcında, yetenek yönetimi için yukarı ve aşağı hareket edebilme, girip çıkabilme, yetenekli olabilme ve işe göre ödeme yapabilme ilkesini benimsemişti ve o zamanlar uzun bir süre yeni bir ortamda olmaya hevesliydi. Yeteneklerini sergileyen ve kıdem sıralaması mekanizmasının kısıtlamalarından özgür olan gençler son derece çekicidir.
Herkes övmenin kolay ve inkar etmenin zor olduğunu bilir. Ancak, yönetim kaygan değildir. Sadece çalışanları adil ve eşit bir şekilde değerlendirmek ve çalışanları sürekli iyileştirmeye ve yükseltmeye yönlendirmek için sıralama yoluyla vasat, yetenekli ve eşit olan ekip güçlü bir savaş etkinliğini koruyabilir ve tüm ekibin performansı çok iyi olabilir. Süpervizörün kendi sıralaması da dahil olmak üzere kendi değerinin iyi sonuçlar alabileceğini iyi anlayın .
Bu nedenle, her süpervizör, sıralamayı bir sonraki seviyeye iten bir "sorun" olarak değil, ekibin canlılığını canlandırmak için iyi bir "özel yer" olarak görmelidir.
Eski zamanlarda, modern işletmelerde, özellikle hedef yönetimini uygulayan işletmelerde "güven ve ödül cezalandırılmalıdır" vurgusu kullanılıyordu. Kantitatif, rasyonel ve net bir ödül ve ceza değerlendirme ve sıralama sistemine dönüştü. Bu aynı zamanda Ping Anın yetenek kalitesini ve Rekabet üstünlüğünün etkili yolları.
Ping An, her zaman liderlik ve sürekli büyüme peşinde koşan bir şirkettir.Her yıl zorlu bir yıllık hedef belirler ve her yıl görevi tamamlamak için bu hedefi aşabilir.Başlıca nedenlerden biri, çalışanlarımızın değerlendirme ve sıralama baskısı altında değişikliklere uğramasıdır. Büyük potansiyel, şirketin performansına katkıda bulunurken öz-değerin farkına varmıştır.
Yetenek "hematopoietik mekanizma" en önemli
Daha iyi yetenekler şirketten ayrılırsa, her zaman kısa bir süre içinde bir miktar etki olacaktır, ancak genel olarak etki büyük değildir. Bir yandan şirketin yetenek "hematopoietik mekanizması" önemli ölçüde olgunlaştığı için, diğer yandan şirketin kendi çalışma mekanizması Ping An'ın kişisel faktörlerden fazla etkilenmeyeceğini belirlerken, Ping An her zaman ekibin gücünü vurguladı.
Aslında yetenek akışının hem olumlu hem de olumsuz etkileri var.Olumsuz yanı sıra kısa sürede takımın ve işin istikrarını etkiliyor ama olumlu etkisi daha büyük olmalı.Aynı futbol oynarken de asıl oyuncular her zaman ana oyuncuları ve yedek oyuncuları oynayacak. Her zaman oynama şansınız yoksa, yeni bir oyuncuyu nasıl bulabilir ve yeteneklerini nasıl bilebilirsiniz?
Kırmızı kan hücreleri, beyaz kan hücreleri ve trombositler de dahil olmak üzere insan vücudundaki kan hücreleri her zaman parçalanır ve ölür, ancak mükemmel bir "hematopoietik mekanizma" nedeniyle vücudumuzdaki kan hücreleri zamanla değiştirilebilir ve normal günlük rutinimiz sağlanır.
İnsanın yaşamında vücuttaki kan hücreleri yaklaşık 300 tur yok edilir, çünkü vücuttaki bu "hematopoietik mekanizmanın" varlığı, vücudun dışarıdan kan transfüzyon gücüne güvenmeden sağlıklı büyümesini sağlar.
Yetenekler için giderek sertleşen rekabet için, şirketlerin insanları elde tutmasının en etkili yolu kendi "hematopoietik mekanizmalarını" oluşturmaktır. Dahili yetenek eğitimi mekanizması oluştuğu sürece, yeteneklerin akışı konusunda endişelenmenize gerek yok .
Her şeyden önce şirketler, gerektiğinde çeşitli "kan hücreleri" üretebilen iyi bir yetenek eğitimi mekanizması oluşturmalıdır. Ping An'da yetenek keşfi, eğitimi ve gelişimi için eksiksiz bir sistemimiz var. Yetenek keşfi açısından Ping An sadece Soma'ya (işe alım süreci) değil, aynı zamanda at yarışına (performans değerlendirme) de önem veriyor Çalışanlarımızın adil bir platformda ellerinden gelenin en iyisini yapmalarına olanak sağlıyoruz.
Bundan sonra Ping An, onlara iş yeterliliklerine ve gelişimlerine uygun yeterli beceri eğitimi sağlayacak ve onlara belirli baskı ve zorluklarla egzersiz yapma fırsatları verecektir.
Dahası, yeteneklerin hematopoietik mekanizması, yedek kademelerin yetiştirilmesinde yatmaktadır. Ping An, her önemli gönderide, herhangi bir zamanda görevi devralabilecek ve ilgili sorumlulukları üstlenebilecek birkaç kişi olmasını sağlamalıdır.
Kazılamayacak şey kurumsal kültürdür
Ürünler kopyalanabilir, yetenekler "avlanabilir", sistemler uygulanabilir, sadece kurum kültürü ve ruhu taklit edilemez. Mükemmel bir şirket kültürü, bir şirketin güçlü iç bütünlüğünün ve dış rekabet gücünün özüdür.
Giderek sertleşen pazar rekabeti ve şirketin kendi gelişimi ve büyümesiyle, Ping An'ın yönetiminin, yöntemlerinin ve modellerinin çoğu, yavaş yavaş endüstri taklidinin hedefi haline geldi. Bununla birlikte, Ping An kültürü yine de alınamaz, taşınamaz veya satın alınamaz. Benzersiz Ping An kültürü, Ping An'ın her zaman yeşil bir temele ulaşması için en temel rekabet avantajıdır.
Bu bana kurumsal dünyada dolaşan "Shangri-La etkisini" hatırlattı. Shangri-La Hotel Group'un yetenekleri de pazarda sıcak, ancak yetenek akışı Shangri-La için hiçbir zaman sorun olmadı çünkü bu şirket çok iyi bir yetenek eğitim mekanizmasına sahip ve uzun yıllardır biriktirilmiş eşsiz bir kültürel ve manevi toprağa sahip. "Git" temel avantajı.
"Kaybetmeden" bu tür bir "akış" Ping An için iyi bir aydınlanmadır: Ping mekanizmamız ve kültürümüzün benzersiz avantajları var mı? Yetenek akışının ortadan kaldıramayacağı "güvenlik etkileri" nelerdir?
Yapmamız gereken, şirketin yetenek geliştirme mekanizmasını sürekli iyileştirmek ve çalışanlara adil ve şeffaf bir rekabet ve teşvik platformu sağlamak; diğer yandan, şirketin kendi çalışma mekanizmasının kişisel faktörlerden daha az etkilenmesini ve daha fazla güvenmesini sağlamaktır. Tüm platformun ve ekibin gücü.
Kim olursanız olun, Ping An kültürünün liderliğinde Ping An'a katıldığınız sürece, sadece kendi yeteneklerinize ve potansiyelinize tam anlamıyla oyun vermekle kalmaz, aynı zamanda tüm gruba derinlemesine entegre olursunuz ve herkes ortak hedef için çok çalışacaktır.
Bu nedenle, "Shangri-La Etkisi" bize en değerli ilhamı verdi: Bir kuruluşun veya bir şirketin temel rekabet gücü, son tahlilde, kültürün rekabet gücüdür. Yalnızca kültür "alıp götüremez", "hareket edemez", "satın alamaz" dır. .
Ping An'da rekabeti, teşvikleri ve ortadan kaldırmayı birleştiren bir yetenek eğitim mekanizması ve değerin maksimize edilmesini savunan bir kurum kültürü var; ayrıca performans odaklı, adil ve şeffaf bir değerlendirme mekanizması, basit kişiler arası ilişkiler ve "herkesin kafasında mavi bir gökyüzü" var. Ping Anın insan kaynaklarının özünü kademeli olarak geliştiren Ping Anın geliştirme alanı, Ping Anın "alamayacağı" bir rekabet avantajıdır.
