Envanter, yetenek havuzu için önemli bir motordur
Içerik kaynağı : 10 Ağustos 2018'de Beisen Bulut Bilişim'in ev sahipliği yaptığı üçüncü Beisen Kullanıcı Ekolojisi Konferansında "Teknoloji Güçlendiren Yetenek Yönetimi Öngörüsü, Görünmez", Beisen Bulut Bilişim Yazılımı Satış Öncesi Danışmanlık Departmanı Danışmanı Wu Jie temayı yayınladı " "Yetenek Haritası" nın harika paylaşımı. Bir ortak olarak Not Defteri, organizatör ve konuşmacılar tarafından incelenir ve yayınlanır.
yazar hakkında : Beisen Bulut Bilişim Yazılımı Satış Öncesi Danışmanlık Departmanı danışmanı Wu Jie.
Mühür tasarımı | Yüzen Işık Sorumlu editör | Yüzen Işık
Madde 2476 İyi ayrıntılı makale: 5056 kelime | okumak için 8 dakika
Eksiksiz notlar · Organizasyon yönetimi
Bu makalenin güncelliği: Lezzet: Xinyang Maojian
- Şirket için yetenek nasıl biriktirilir?
- Personelin durumu nasıl hızlı bir şekilde anlaşılır?
- Yetenek kademesinin ardıllık problemi nasıl çözülür?
Konum şu: Yetenek ekibinin tamamını oluşturmak için dijital araçları nasıl kullanacağız.
1. İK'nın çalışma odağı
İK ile sohbet ettiğimde genellikle ortak bir soru sorarım: Günlük işinizin odak noktası nedir?
Bir vakayı çok net hatırlıyorum Birkaç yıl önce, Şanghay'da özellikle tanınmış bir ev tekstili firması ile röportaj yaptım ve ilginç bir fenomen buldum:
İnsan kaynakları departmanı çok iş yaptı, ancak patron hala çok endişeli.
neden? Özellikle önemli bir konu şudur:
Şirket insan kaynağına on milyonlarca yatırım yaptı ama insan kaynakları ne üretebilir?
Patronun acil sorunu şudur: Söyle bana en iyi kişi nerede?
Diğerleri insan kaynakları departmanının önemli sorumluluklarının şunlar olduğuna inanıyor:
Birincisi, bu olağanüstü yeteneklerin nerede olduğunu bulmama yardım ediyorsun.
İkincisi, iş geliştirmeme uyum sağlamak için yetenekleri nasıl teşvik edersiniz?
Bu çok önemli bir taleptir.
Dolayısıyla bu, İK'ya sık sık sorduğum ikinci soru: Patronunuzun acısı nerede?
Tüm bu sahneler, az çok tüm müşterilerimde buluşacağım.
İlk sahne Çoğu zaman bir CEO bana şikayet eder:
Kitaplarımda çok param var, ancak kurumsal gelişim için yeteneklerim olmadığı için işimin kopyalanamayacağını görüyorum.
Genişleme döneminde birçok şirketle ilk kez işbirliği yaptığımızda, birçok kişinin randevu için işe alındığını gördük, terfi ettikten sonra bazı dersler uyduracaktık, iş genişlemesindeki en önemli sorun bu.
Tanıdığım bir emlak şirketi, iki temel niteliği geçtikten sonra her yıl maaşını ayarlayabilir ... Genelde herkes maaşı ayarlıyor, ancak kimin mükemmel bir insan olduğu aslında belirsiz.
İkinci sahne Hızlı genişleme sürecinde, birçok şirket birçok yeni iş segmentinde yeterli iç personele sahip değildir, bu nedenle dışarıdan yüksek fiyatlarla mükemmel insanları işe alırlar. Yüksek maaşlı yabancıları işe alırken, kendi insanlarımız da dışarıdaki meslektaşlarımız tarafından kaçırıldı.
Bu insanlar çok yüksek maaşlarla işe alınabilir, ancak üst düzey öğrencileri ortaya çıkarmak için takip eden yetenek kademesinin geliştirilmesi gerekir.
Bu, yetenek havuzumuzun karşı karşıya olduğu bir sorundur.
2. Yetenek envanteri
Birçok grup şirketi ile görüştüğümüzde, yetenek envanteri yaparken herkesin işbirliği yapmadığını göreceğiz. neden?
İlk soru özellikle hassastır, yani Halefiyet .
İkinci sorun, bu envanterin bölgesel şirketten kan alan gruba eşdeğer olması, ancak bölgesel şirketin iyi bir kümesine sahip olmamasıdır. Hematopoetik mekanizma Yani geri bildirim güçlü değil.
Yani süreçte bulduk Yeteneklerin mevcut durumu, yetenek rezervi ve yetenek yetiştirme ve geliştirmenin hematopoietik mekanizması aslında bir dizi plandır.
Patronun istediği son işi yapmadan önce halletmemiz gerekiyor.
Ve insan kaynakları departmanımız şirketlerin çevrimiçi yetenek envanteri yapmalarına, kendi yetenek kademelerini oluşturmalarına ve bu süreçte yeteneklerin kullanımına dikkat etmelerine nasıl yardımcı olabilir?
1. Önce yetenek envanterinin nasıl yapılacağına bakın
Her şeyden önce, şirketin erken gelişiminde herkes yetenekli değildir, bu da% 100 adil bir sonuç olmayacağı anlamına gelir.
Bu nedenle borsayı incelerken birçok firma tam envanter alıyor, aslında stok sayımının kapsamını da belirlememiz gerekiyor. Şirket, daha sonraki aşamada hedeflenen geliştirme yaptığı için ve hatta ardıl konular söz konusu olduğunda bile, genellikle tüm çalışanlara yönelik değildir.
Envanterde genellikle üç kavramdan bahsedilir: Performans, yetenek, potansiyel . Bu, ikili seçim ve değerlendirme sürecidir.
Daha sonra birçok envanter sürecimiz nedeniyle eller sıkılaşacaktır.
Bilimsel bir envanter tablosu oluşturmak için yetenek kalibrasyonu yoluyla genel bir değerlendirme yapmayı umuyoruz.
Son olarak yetenek başvurusu özel bir zamana dikkat etmelidir.
Pek çok şirketin zaten yıllık envanteri olduğunu göreceğiz ve bu yıl birçok şirketin altı aylık envanter yapmaya başladığını gördüm.
Envanterden önce genellikle envanter kapsamını hazırlar ve genel süreci envanter olacak şekilde belirleriz.
Çalışanlarımızın temel bilgilerinin yanı sıra özgeçmişi, değerlendirme sonuçları, proje deneyimi ve diğer bilgileri içeren sayılacak konuya ait temel verileri toplamanız gerekmektedir.
Bu verilere sahip olmalıyız, ama aslında, şirketlerin yarısından fazlası az ya da çok eksik olacak ve eksiklik miktarı oldukça büyük.
Astlarınızın çalışma geçmişini ve bilgilerini iki yıl önce bulacaksınız ve üstlenilen projeler hakkında tamamen belirsizsiniz.
Şu anda, onun bir envanterini çıkarmanıza izin verin.Onu yalnızca işyerindeki öznel izleniminize ve performansına göre değerlendirebilirsiniz.
Bu yüzden sahip olmalıyız Temel bilgi çerçevesi . Sizin için hangi kişilerin önemli olduğunu bulmak için çabanıza değer.
Bu temel bilgiler ve iş, çok güçlü bir destekleyici ilişkiye sahiptir.
Bundan sonra envanter sürecindeki ilk şeyi yapacağız Yeteneğin genel değerlendirmesi .
Çalışanlarına değer veren birçok şirket, öncelikle çalışanların şirkete yaptıkları ana katkıları belirtmelerini ve önce konuşmasına izin vermelerini istediğimi söyleyebilir.
Birçok şirket ayrıca çalışanlardan, gelişme istekliliklerini, hareketliliklerini ve bölgeler arasında hareket etme istekliliklerini yazmalarını ister.
Bu nedenle, genellikle önce çalışanların konuşmasına izin veririz ve ardından amirlerinin ve onu en iyi tanıyanların performansını, performansını, yeteneğini ve potansiyelini değerlendirmelerine izin veririz.
Ardından İK'mız veya sorumlu bölgesel kişisi, bu kişiye genel güçlü ve zayıf yönleri ve olduğunu düşündüğü yeri verir.
Elbette basit ya da karmaşık hale getirebilirsiniz, firmanın durumuna göre tüm envanter sürecinizi ve değerlendirme sürecinizi tanımlıyoruz.
O halde sayım sürecindeysek, sağ alt köşede sipariş vermiş ve siparişi vermemiş kişilerin çok fazla form yapmadan esnek bir geçiş yaptıklarını görebilirsiniz. Bu, çevrimiçi yetenek değerlendirmemizdir.
2. Değerlendirmeden sonra ikinci adım kalibrasyondur
Kalibrasyon kavramı nedir? Çoğu durumda, bir işletme departmanından sorumlu kişi astlarını sayar ve departman B de kendi çalışanları hakkında bir değerlendirme yapabilir.
Değerlendirmeden sonra, tüm çalışanlarının sağ üst köşeye, 9. ızgaraya (yukarıdaki resmin sağ üst köşesindeki dokuz kare ızgara) yerleştirildiğini göreceksiniz.
Değerlendirmem daha katı, bu yüzden insanları 6. kutuya koyuyorum. Şu anda gerçekten canımı yakıyor Belki de insanları pek iyi değil.
Bu, herkesin insanları tartışmak, insanları değerlendirmek ve bu insanları gerçek bir tabloya yerleştirmek için ortak bir dil sistemine sahip olmasını gerektirir.
Dolayısıyla farklı şirketler ve farklı Jiugongge gereksinimleri vardır.
Bazıları potansiyele, biraz yeteneğe, bazı mevcut performansa bakar ve bazıları çalışanın ciro riskine ve etkisine bakar.Farklı dokuz kare ızgaraların yatay ve dikey eksenlerine farklı talepler koyacağız.
Bu şekilde, performansını, yeteneğini ve potansiyelini üç boyutlu dokuz kare bir ızgara biçiminde görebilir ve ayrıca Jane kartını görmek için tıklayabilir veya onu uygun olduğunu düşündüğümüz konuma sürükleyebilirim.
Bu süreç genellikle bir toplantı şeklini alır.
Aynı zamanda, onu tek bir tıklama ile direk olarak yönetmen yetenek havuzuna kopyalayabilirim, böylece tüm iş tutarlı olur.
Ancak sorun şu ki, İK bunu yapmaya isteksiz değil, birçok kısıtlamadan kaynaklanıyor.
Bir sürü malzeme hazırlamanız gerekiyor, bir organizatör, bir kayıt cihazı, bir gözlemci, İK, işletme departmanının patronu ve gözlemlemek için patronun patronu var.
Bu süreç herkesi çok yoracak.
3. Yetenek haritası
Böyle bir yöntemle çevrimiçi iletişim ve envanter verilerinin kolayca toplanabileceğini ve daha iyi hale getirilebileceğini umuyoruz.
İyileştirirseniz, yapılacak birçok tanım ve temel iş olduğunu göreceksiniz, ancak işin ana hattı hala:
Patronumun ne tür yeteneklere ihtiyacı var?
Yeteneklerimizin tam olarak neye benzediğini öğrenmek istiyor.
Bir bölgenin patronu olduğumu varsayalım.Bir bölgeye geldiğimde yaptığım ilk şey personelin durumuna dair net bir genel bakış elde etmektir. Ancak o zaman işin nasıl yapılacağını bilirim. Bunun birçok insanın İK'ya da çekici geldiğine inanıyorum.
Bu resim şöyle Ben yayınladıktan sonra, İKG'lerimizin veya patronlarımızın çoğu bunun iyi olduğunu düşündü ve ben de bunu istedim.
Envanterimiz ve temel verilerimizle yeni entegre ettiğimiz şey budur.
İçinde ne var?
Personelimizin temel bilgileri, iş bilgileri, proje deneyimi, iş deneyimi, kişiliği, özellikleri, davranışlarının karşılıklı değerlendirilmesinin sonuçları ve dokuz karelik ızgaradaki değişen konumu, potansiyel lise düşüklüğü, performansı Lise düşüklüğü, gelişim yönü, güçlü ve zayıf yönleri vb.
Tüm bilgileri bir araya getirebileceğimizi göreceksiniz.
Bulacaksın Yetenek haritası ve yetenek dosyası Patronumuza sunduğumuz çok iyi ve sezgisel bir çalışma sonucudur.
Öyleyse yap Envanter aslında tüm yetenek ekibimizi, yetenek havuzumuzu ve yetenek gelişimimizi yönlendiren önemli bir motordur.
Envanterin yapılamamasının önemli nedenleri şunlardır:
Tüm bilgilerimiz her yere dağılmıştır.Proje bilgileri, özgeçmiş bilgileri ve değerlendirme verileri iş departmanınıza, proje departmanınıza veya OD (Organizasyonel Gelişim) ellerinize entegre edilemez.
Birçok patron bir yönetim ekibim olduğunu söylüyor.Bir gayrimenkulde PMO (Proje Yönetimi Departmanı) adında birçok ekibim var Kalibrasyon için tüm PMO ekiplerindeki tüm bu insan katmanlarını bir araya getirmek istiyorum.
Bu tür kapsamlı değerlendirme ve genel kalibrasyon, işimizin esnekliğini yansıtır.
Ve diğer işletmelerle sürekliliğimiz.
Çoğu zaman veri birikimini bir kerede tamamlamayı umuyoruz. Ama çevrimdışı yaparsanız, tek seferlik bir iştir.Yılda bir kez yapabilir ve elle özetleyebilirsiniz.Yetenek havuzu, yetenek kademesi ve az önce bahsettiğim geliştirmenin envanterini, değerlendirmesini ve kalibrasyonunu yapmanın bir yolu yok.
Uzun zamandır parçalı bir durum oldu ve aşırı doz yapan kişiler de bu durumdan nefret ediyor.
Dördüncü olarak, bir yetenek havuzu oluşturun
Son olarak, yetenek havuzumuzu envanterin sonuçlarına göre hedefli bir şekilde oluşturacağız.
Uluslararası alanda yaygın uygulamayı doğrudan takip ediyor, kendimizi yönetiyor, başkalarını yönetiyor ve CEO'muza kadar yönetiyoruz.
Yetenek havuzunu oluştururken havuzdan çıkma ve havuza girme kriterlerini belirleyeceğiz. Değerlendirilecek bir standart yok.
Bu nedenle, inşa ettiğimizde, genellikle şirketin gereksinimlerini yetenek havuzundaki giriş ve çıkış standartlarıyla eşleştirip, ölçüm yöntemleriyle karşılaştırıyoruz.
Bir şirket, mezun üniversite öğrencileri için genel bir eğitim ve geliştirme planı olan bir geliştirme planı yaptı.
İlk tohumdan çimlenmeye, yükselen ağaca kadar bu tür bir hazırlık havuzunu önceden kurun, bu farklı yöntemlere göre, karşılık gelecek bir dizi yetiştirme yöntemi vardır.
Bunu yapma sürecinde kimlerin havuzdan çıkmaya hazır olabileceğini, kimlerin 6-12 ay sürecek ve kimin daha uzun süre kalacağını keşfedeceğiz.Farklı kategorilerde yetenek havuzunu yönetiyoruz. Yetenek rezervimizin genel bir yönetimini yapın.
Böyle bir proaktif hazırlık, yetenek ekibimizin inşasını desteklemek için yeterlidir.
Bu nedenle, genellikle şirketlerin kendi yetenek havuzlarına sahip olmasını öneririm, bunun amacı geliştirme yapmaktır.
5. Veraset sorunları
Pozisyonlarımızın çoğu için bir yetenek havuzu olmak iyidir, ancak özellikle kritik pozisyonlar için, kendi pozisyonunuzu yapmanızı tavsiye ederiz. Yedekleme planlaması .
Halefiyet kavramının ezici çoğunluğu yalnızca belirli belirli anahtar pozisyonlar içindir. Çünkü bir yandan zaman alıcı ve emek yoğun, diğer yandan çok hassas, aşağıdaki insanlar beni başarabilir, gidebilir miyim?
Bir diğer soru ise, bir lider olarak başarılı olabileceğinizi düşünüyorsanız, ne yapacaksınız, her zaman liderlik etme fırsatını mı bekliyorsunuz?
Kimler hazır, kimler hazır olmayan yedek personeli hazırlık ve renklendirme şeklinde yönetebiliriz. Genellikle, gördüğümüz birçok şirketin ayrı bir ardıllık modeli vardır ve bazıları yetenek envanterini ardıllıkla birleştirir.
Açık pozisyonlara tahammül edemeyen gerçekten önemli pozisyonlar varsa, ön envanterimizde çok sayıda yüksek riskli insan olduğunu göreceğiz, dikkatli olmalısınız.
için Çalışan Başka bir deyişle, kendi yukarı kanalını açmak da dahil olmak üzere hedeflenen gelişimi almayı umuyor.
Envanter aldığımızda, onun güçlü yönlerini, zayıf yönlerini, uzun tahtalarını ve kısa tahtalarını listeleyeceğiz.İster liderinizin vesikasından veya değerlendirmesinden gelsin, uzun tahtalarının ve kısa tahtalarının bizim tarafımızdan ölçüldüğünü göreceksiniz.
Burada ayrıca bireysel gelişim planlarımız ve ortak gelişim planlarımız var.
Yetenek geliştirme yaptığımızda iki önemli nokta vardı: Birincisi eğitim ve öğrenmenin hedeflenmemiş olmasıydı. İkincisi, çalışanın yönelim duygusunun olmaması ve gerçek çalışma yeteneğini teşvik etmemesidir.
Bu nedenle bu süreçte envanter ve kalibrasyon yoluyla geliştirilecek gerçek eksikliklerini ve alanlarını anlıyor ve ardından genel gelişimine ulaşmak için hedeflenen geliştirme planını zorluyoruz.
Aynı zamanda, her bir geliştirme planı için bir dizi görev takip edilmelidir.
Belki bu departman onun için bazı ortak görevler ayarlayacaktır ve biz de ona bir amir, akıl hocası veya eğitmen atayıp ona bire bir rehberlik vereceğiz.
Az önce bahsettiğimiz birçok kavram ve İKG uygulamaları entegre edilebilir, örneğin Üstün ve eğitmen her iki yönde de seçim yapar.
Genel olarak konuşursak, üstteki kişi mentoru olmayabilir, mentoru başka bir departmanda olabilir. Bu süreçte görevi tamamlandıktan sonra zamanında bir değerlendirme yapılmalıdır.
Bu gelişim planı döngüseldir Plan tamamlandıktan sonra, süreçte gelişim hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını değerlendirmek için genel bir değerlendirme yapılacaktır.
Tüm envanter, kademe ve geliştirme süreçlerini tamamladıktan sonra, veri varlıklarımızın süreç içerisinde doğal olarak üretildiğini, bizim tarafımızda bir excel sayfasına ve diğer tarafta bir excel sayfasına gerek olmadığını göreceksiniz.
Tüm veriler sistemimizin gerçek resmidir, P.'nin efekt resmi değildir.
Örneğin, yetenek envanteri ve yetenek havuzu çalışmalarını yaptıktan sonra, satış direktörümüz, proje şefimiz, teknik şefimiz, grup şefimiz ve bölge şefimiz pozisyonlarında doğal olarak yetenek rezervimizin sağlığını keşfedeceğiz.
Bu tür veriler sayesinde, işletmeye gerçek içgörüler getirebiliriz.
Öncül, bir Nispeten doğru veri girişi .
Bu yüzden bazen patron iş verilerini ister, ama işinin gerçek değeri - insanlar nerede ve kim hazır?
Verilerimiz, belirli bir kişinin bulunduğu alana, mevcut duruma ve dosyalarına kadar nüfuz edebilir.
Hala bilmek isteyen birçok şirket var. Yüksek riskli pozisyon rezervi , Envanter aldığımızda, yüksek riskli personelin yaklaşık oranlarını hesaplayacağız ve bu pozisyonlar için personel ayıracağız.
Veri analizi yağışının iki perspektifinden alıntı yapıyoruz.
Bu patronların ilgilendiği bazı belirli konular için, içsel olarak adlandırdığımız farklı veri analizi perspektiflerinden bir resim oluşturabiliriz. Gösterge Paneli.
Patron, yüksek potansiyelli yeteneklere ve yetenek kademesine özel önem verir.
Genel doygunluğu, her aşamanın durumunu ve tüm yetenek havuzunun rezervindeki yeteneklerin dağılımını, yedi ila sekiz konuya sahip olduğumuz büyük bir gösterge panosuna koyuyoruz, onları ona gönderiyoruz ve cep telefonuna abone oluyoruz. WeChat'te.
Bu tür verilere girilebilir, filtrelenebilir ve filtrelenebilir, bu da birçok patronumuzun umduğu şeydir.
Bu nedenle, arka planda çok iş yapmalı, temel bir standart yapmalı, bir sürece sahip olmalı, temel bir yetenek envanteri yapmalı ve birçok hazırlık çalışması yapmalıyız.
Son olarak, özetlemek gerekirse, bu konu üzerinden size yetenek envanteri yaptığımızda tüm yeteneklerin durumunu çözmemiz, yetenek kademesi ve yetenek rezervi yapmamız gerektiğini söylemeyi umuyoruz. Özü, şirketimizin gelecekteki gelişimi için yetenekleri biriktirmektir. .
Yurtdışında önerilen yetenek havuzu konseptinin arkasındaki sebep, Yetenek hızlandırılmış geliştirme planı.
Bu nedenle, eğitim ve geliştirme yoluyla şirket personelimizin büyümeyi hızlandırmasına ve şirketin yükselmesine yardımcı oluyoruz.
Organizatörün tanıtımı
Kuzey Ormanı: Çin'in önde gelen entegre yetenek yönetimi bulut platformu.
2010 yılında, büyük ve orta ölçekli işletmelere çekirdek insan gücü, değerlendirme, işe alma, performans, halefiyet ve çalışan anketleri dahil olmak üzere tüm yetenek yönetimi iş sürecini kapsayan entegre bir SaaS sağlamak için yetenek yönetimi uzmanlığı ve bulut bilişim teknolojisini entegre eden entegre bir yetenek yönetimi bulut platformu başlatıldı. Yazılım ve hizmetler ve kendi PaaS platformu aracılığıyla, işletmelerin bağımsız gelişiminin bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için.
