g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

"Uyumlu" liderlik ilkesi

Metin / Peter T. Grauer: Bloomberg Limited Partnership Başkanı

Bloomberg Limited Partnership ("Bloomberg"), 1982 yılında Michael R. Bloomberg tarafından kurulmuştur ve şu anda dünyanın en büyük finansal ve finansal veri, veri ve analiz hizmetleri sağlayıcısıdır. Bloomberg'in ana müşterileri, dünyanın her yerindeki büyük bankalar, menkul kıymetler şirketleri, büyük yatırım kurumları, hedge fonları ve devlet kurumlarıdır. Finansal veri hizmetimiz dünya çapında 200'den fazla ülke ve bölgeyi kapsamaktadır.Bloomberg News her gün 5.000'den fazla haber yayınlamaktadır ve Bloomberg TV'nin 340 milyon izleyicisi bulunmaktadır. 2013'te Bloomberg'in yıllık geliri 8,4 milyar ABD dolarıydı ve bu da onu bu iş alanında küresel bir lider haline getirdi.

Ekim 1996'da Bloomberg'in yönetim kurulu üyesi oldum ve Mart 2002'den beri Bloomberg Limited Partnership'in başkanı, başkanı ve icra kurulu başkanı olarak görev yapıyorum. Bu küresel ölçekte etkili şirketin CEO'su olarak birçok insan bana her zaman liderlik hakkında sorular soruyor. Aslında, 1968'de Kuzey Carolina Üniversitesi'nden mezun olduktan sonra, bir dizi şirkette çalıştım. 40 yılı aşkın bir süredir devam eden kariyerimde, liderlik eğitimi almanın veya uygulamanın bir kişinin başarısını gerçekten destekleyip desteklemeyeceğini her zaman merak etmişimdir. Her zaman sözde liderlik sanatını savunan insanların sadece kitaplarını sattığını düşünüyorum.

2013 yılına kadar liderlik sorunları hakkında düşünmeye başlamamıştı. O sırada, birkaç iş lideriyle bir toplantıya katılıyordum ve toplantı arasında, içlerinden biri bana Bloomberg'in başarısı için önemli olan liderlik unsurlarını söyleyip söyleyemeyeceğini sordu. O zamandan beri, sürekli olarak liderlik öğeleri listesini zenginleştirerek bu konu hakkında düşünmeye devam ediyorum. Bence liderliğin en önemli üç unsuru var.

Liderliğimin üç unsuru

Ağ

Başkalarıyla ilişkiler kurmaya, yatırım yapmaya ve sürdürmeye devam etmeliyiz. 46 yıllık kariyerime dönüp baktığımda, şahsen iyi arkadaşlar edindiğim iyi arkadaşlarımdan birçok fırsat geldi. Bu insanlar bana güveniyor ve hiç beklemediğim bir yüksekliğe ulaşabilmem için kendime meydan okuma fırsatı vermeye istekliler.

Kişisel gelişimimde önemli rol oynayan ilk fırsat, Kuzey Carolina Üniversitesi'nden mezun olduğum yıl oldu. Citibank ile bir mülakata katıldım. Tamamen hazırlıklı olmadığımı hissetmeme rağmen, Citibank bana yine de bir iş fırsatı verdi. Bu benim ilk işim. Şimdiye kadar işe alma kararını veren kişi hala iyi bir arkadaşım, kızı da 11 yıldır ekibimde çalışıyor.

İkinci önemli fırsat on yıl sonradır. Halen Citibank'ta çalışıyordum ve statükoyu değiştirmek için bir şeyler yapmak istedim. DLJ Securities'deki (Donaldson, Lufkin Jenrette) insanlarla iyi bir ilişkim vardı, bu ilişki sayesinde kredi alma ve o şirketin sahiplerine ve liderlerine yakınlaşma fırsatı buldum. DLJ'ye katılmamı istediler. DLJ'deki işim sırasında, bana geliştirme fırsatları sunan ve DLJ'nin genel müdürü olana kadar aklıma bile gelmeyen şeyleri yapmama izin veren birçok kişi vardı. Daha sonra DLJ, Credit Suisse First Boston (CSFB) Özel Sermaye Fonu tarafından satın alındı ve ben CSFB'nin genel müdürü ve kıdemli ortağı oldum.

Ancak bence benim için en önemli ilişki Michael Bloomberg ile arkadaşlığım. O sadece benim iyi arkadaşım değil, aynı zamanda son 12 yıldır benim patronum. Onunla 1989'da tanıştım. Bir öğleden sonra, eşim ve ben ata binmeyi öğrenmek için 6 yaşındaki kızımızı bir at çiftliğine götürdüğümüzde, bir midilli tutan iki kız gördük: Michael Bloomberg-Emma Bu'nun iki kızıydı. Lomborg ve Georgia Bloomberg. Tesadüfen, Georgia Bloomberg ve kızımın doğum gününe sadece bir hafta kaldı. Sonraki 10 yıl boyunca, Georgia Bloomberg ve kızım her hafta birlikte at binme pratiği yaptı. Michael Bloomberg ve ben çocukları alıyoruz, bu yüzden sık sık karşılaşıyoruz.

O aşamada Bloomberg'in yıllık geliri yalnızca 300 milyon ABD dolarıydı ve bu çok küçüktü. 1996'da tanıştığımız yedinci yılda Michael Bloomberg ve ben Pennsylvania'da bir seminere katıldık. Bu karşılaşma, ilişkimizi bir sonraki seviyeye taşıdı. Michael beni Bloombergin yönetim kurulu üyesi olmaya davet etti ve ben de kabul ettim - şirketin yönetim kurulunun o sırada yalnızca iki yöneticisi vardı. Bununla birlikte, çok resmi bir yönetim kurulu sistemi kurduk ve iyi kurumsal yönetim yöntemleri uyguladık. Yapılması gereken her şeyi yaptık.

1999'da Michael Bloomberg, New York belediye başkanlığına aday olmaya karar verdi. 2001 yılında seçim sürecini başlattı ve benden şirketi devralmamı istedi. Bloomberg'in başkanı ve CEO'su oldum. O sırada şöyle dedi: "Sana ne kadar ödeyeceğimi bilmiyorum ve sana ne tür bir getiri verebilirim bilmiyorum." İlk ödeme aldığımda şirketin belirlediği maaş standardını bilmiyordum. Burada söz konusu olan güvendir.

Michael Bloomberg ile ilişkim gittikçe daha iyi hale geliyor. Neyse ki, Bloombergin yıllık gelirini 2,8 milyar ABD dolarından 8,4 milyar ABD dolarına çıkardım ve Bloombergi finans sektörüne bilgi, veri ve analiz hizmetleri sağlayan dünyanın en büyük şirketi yaptım.

Tüm bunların kişiler arası ilişkilerden kaynaklandığını söylemiyorum. Ancak, kariyerimdeki bu üç önemli fırsatın ve diğer bazı önemli dönüm noktalarının uzun vadeli ve güvenilir bağlantılarıma dayandığını söylemek istiyorum.

mütevazı

Kişiler arası iyi ilişkiler kurmak için iyi bir tevazuya ihtiyacımız var. Citibank'ta ilk çalıştığımda, birçok Wall Street hissesini yönettim ve kendimi en akıllı yatırımcı olarak görüyordum. Ne yazık ki 1984 yılında, sorumluluğumdaki bölümün performansı düştü ve şirketin gelirini artırmak için iyi bir fırsatı kaçırdım. Bu, kimsenin her şeyi hafife alamayacağını, alçakgönüllü olmamız gerektiğini anlamamı sağladı. Tabii ki, hatalarım için üzülmek için çok fazla zaman harcamadım, ancak güçlü ve zayıf yönlerimi dikkatlice analiz ettim. Ancak o zaman, uzmanlık alanlara sahip olmama rağmen birçok yönden hala yeterince iyi olmadığımı anladım. O zamandan beri, profesyonellere danışmam gerektiğinde hiç tereddüt etmedim. Profesyonellere sormak, başarıma başkalarına liderlik etmeyi küçümsemekten daha etkili bir şekilde katkıda bulundu.

Bloomberg'de bir kural bile koyuyoruz: çalışanların kendi eksikliklerini düşünmelerini ve kendilerini geliştirmenin yollarını bulmalarını zorunlu kılmak. Bu hükme "yapıcı sanrı" diyoruz - bu şirket kültürümüzün önemli bir parçası. Bu kuralın anlamı şudur: Kendimizi aşacak, kendimizi değiştirecek ve daha iyi performans gösterecek daha iyi insanlar olup olmadığını her zaman düşünmeliyiz. Şirketin 16.000 çalışanının asla kendilerini iyi düşünmeyeceğini umuyoruz. Bu düzenlemenin çalışanların iş yapmasına elverişli bir düşünce biçimi olduğuna inanıyoruz.

Yansıma

İşte düşünme yeteneğinin önemi ile ilgili örnekler. Bill Gates, Microsoft'u çalıştırdığında, her üç veya dört ayda bir, birkaç günlüğüne Washington Eyaleti dışındaki bir kulübeye gidiyordu. İçinde büyük bir kitap, makale ve önemli konuları olan bir defter taşıyacak. O birkaç gün onun düşünme günleriydi: Geleceği düşünmek, şirketin durumunu düşünmek, vakfın işleyişini düşünmek. Tam da Bill Gates düşünmek için genellikle zaman ayırdığı için, şirket ve kuruluş için yararlı olan birçok değişiklik ve yönlendirici rehberlik öne sürebilir.

Bloomberg CEO'su olarak görev yaptığım süre boyunca şirketin yoğun günlük işlerinden düzenli olarak uzak durdum ve sakin düşünmek için zaman ayırdım. Düşünme yeteneğinin liderliğin bir parçası olduğunu düşünüyorum, bu yüzden astlarımı da kendileri üzerinde derinlemesine düşünmek ve organizasyonun gelecekteki gelişimi hakkında düşünmek için zaman ayırmaya teşvik ediyorum.

Bloomberg'in "uyumluluk" ilkesi

Bloomberg'in bazı departmanları her yerde sık sık liderlik sorunları hakkında konuşsa da, açıkçası, liderlik gelişimini son 32 yılda şirket için hiçbir zaman önemli bir konu olarak listelemedik. Bu kalemin göz ardı edilmesi, şirketin son 32 yılda gelir, kâr ve performansındaki hızlı büyümesinin olumsuz bir etkisi olduğu söylenebilir. Bir şirketin geliri artmaya devam ettiği ve müşteri tabanı genişlemeye devam ettiği sürece, şirket doğal olarak liderlik eğitimini görmezden gelecektir.

Bloomberg, birkaç yıl önce liderlik üzerine ayrıntılı ve derinlemesine bir çalışma yapmaya karar verdi. Ancak liderlikle ilgili araştırma sonuçlarımızın karaktersiz olmasını istemiyoruz, araştırma sonuçlarımızın tüm şirketler için geçerli olmasını istemiyoruz ve sonuçlarımızın bir şirket logosuna dönüştürülmesini ve hala geçerli olmasını istemiyoruz. Kısacası, araştırma sonuçlarımızın benzersiz olmasını umuyoruz. Bloomberg'in liderlik araştırmasının karakteristik yönü "sağlam bilimsel temeldir." Bu araştırmanın perspektifinin yumuşak bilime dayanmadığını, ancak sert bilime geçtiğini umuyoruz.

Analitik araştırmanın öncelikle çok fazla veri gerektirdiğini hepimiz biliyoruz. Bu yüzden çalışanlarla görüşmeler yaptık, fikirlerini topladık ve daha sonra verileri ayırıp analiz etmenin ve yüksek performanslı yöneticilerin bazı özelliklerini tanımlamak için kullanılan kelimeleri özetlemenin yollarını bulduk (performans objektif olarak ölçülebilir, ancak bu kelimeler özneldir. ). Bloomberg, çalışanlarını yılda iki kez değerlendiren bir performans değerlendirme programına sahiptir.Değerlendirme sonucunda birinci olanlar en iyi performans gösteren, altıncı sırada olanlar düşük performans gösterenlerdir.

Çalışan geri bildirimlerini toplayıp analiz ettikten sonra, liderlik unsurlarına ilişkin bu araştırmanın sonuçlarının şeffaflık, net vizyon ve yön, özlü ve net iletişim, sonuçlar ve yüksek standartlı yönelim gibi şirket ile ilgili tüm çalışmaların sonuçlarından çok da farklı olmadığını gördük. Bu sonuç çok ilginç, ancak daha derinlemesine araştırmaya ihtiyacımız var. Daha sonra, yüksek performanslı yöneticiler ne kadar yüksekse, çalışanlar tarafından o kadar çok övüldüklerini ve çalışanların bu tür yöneticileri genellikle "ikili yorum" olarak tanımladığını bulduk - "sadece ... değil" gibi, görünüşte çelişkili iki davranış özelliğini birleştiren ... ... Ve ... "" Öte yandan "" ... aynı zamanda ... ".

Çalışanların en iyi yöneticilerimiz hakkındaki yorumları "genel planlayıcılar" değil, "yalnızca genel duruma bakmakla kalmaz, aynı zamanda ayrıntılara da dikkat edin"; "net yönlendirme" değil, "yalnızca yönü netleştirmekle kalmaz, aynı zamanda yeni fikirlerin üretilmesini teşvik eder" ; Sadece "Bloomberg'e sadık" değil, aynı zamanda "Bloomberg'e sadık ve önce müşteri konusunda ısrarcı."

Bu çalışmanın sonuçlarını çok ilginç bulduk, bu yüzden buna "uyumlu (VE)" ilkesi adını verdik. Çalışanlar tarafından diğerlerinden daha sık bahsedilen bazı "uyumluluk" ilkelerinin her zaman olduğunu görüyoruz. Bu nedenle, Bloomberg'in liderliği tanımladığı altı unsur olan altı uyumluluk ilkesini özetledik. Bloombergin en iyi liderleri:

Sadece yüksek standartlar, katı gereksinimler ve açık sözlülük değil, aynı zamanda mütevazı, şefkatli ve komik.

Sadece açık ve güçlü bir şekilde yönü göstermekle kalmaz, aynı zamanda başkalarının farklı görüşlerini de dinlemeye istekli olun.

Yalnızca ekip üyeleriyle yan yana çalışmakla kalmaz, aynı zamanda iş arkadaşlarına güvenir ve çalışanları öğrenmeye ve büyümeye devam etmeye teşvik edin.

Sadece müşterilere mükemmel hizmetler sunmak değil, aynı zamanda Bloomberg'e sadık olmak ve şirketin çıkarlarını ön planda tutmak.

Bir yandan çok çalışıyor, diğer yandan ulaşılabilir ve çalışanların taleplerine hızlı cevap veriyor.

Sadece hızlı davranmak ve güçlü bir uygulama yapmakla kalmaz, aynı zamanda gelecek için bir vizyonu ve stratejik bir vizyonu vardır.

Şu anda, Bloomberg'in liderlik araştırması henüz emekleme aşamasında ve araştırma sonuçlarının nasıl yürütülebilir çözümlere dönüştürüleceğini araştırıyor. Örneğin, yöneticilerin belirli liderlik özellikleri ile bunların şirket performansına katkıları arasındaki ilişkiyi daha net göstermemiz gerekiyor. Bu bağlamda, ikisinin ilişkili olduğunu kanıtlamış olsak da, ikisi arasındaki nedensel ilişkiyi daha da göstermemiz gerekiyor. Nedensellik belirlenirse, belirli liderlik becerilerine maddi ödüller verebiliriz.

Bildiğimiz kadarıyla, Bloomberg muhtemelen dünyada bunu yapan ilk organizasyondur. Bazı şirketler, Bloomberg gibi devasa verilerden ve analitik yeteneklerden yararlanamasalar bile, şirket yöneticilerinin ortak özelliklerini özetlemek ve "uyumlu" özelliklere sahip olup olmadıklarını düşünmek, Bloomberg'deki şirkete büyük değer katabilir. , "Uyumlu" özellikler seçkin yöneticilerin öne çıkmasını sağlar.

Bloomberg, giderek artan dijital çağda, liderlik özelliklerinin iyileştirilmesini ve geliştirilmesini göz ardı etmenin kaçınılmaz olarak işletmelerin gelişimini engelleyeceğine; aksine liderlik konularına büyük önem vermenin, kuruluşların sakin bir şekilde gelişmesine ve veri çağında geleceği kavramasına olanak sağlayacağına inanıyor.

(Bu makale Bay Gao Yiya tarafından Pekin Üniversitesi'nde verilen bir dersten alınmıştır)