Bölgesel bankaların dönüşümü "zamanında" olmamalı, "konuma" ve "insanların uyumuna" güvenebilir mi? Ernst & Young: Temel müşterileri asla göz ardı etmeyin
Son yirmi yılda, şehirdeki ticari bankalar ve kırsal ticari bankalar gibi küçük ve orta ölçekli bankacılık kurumları hızla gelişti. 2018 sonu itibarıyla, bu sayı 1.512'ye ulaştı ve Çin'deki toplam banka sayısının% 58'ini oluşturdu ve toplam varlıklar tüm bankacılık sektörünün 1 / 5'ini oluşturdu.
Bundan önce, küçük ve orta ölçekli bölgesel bankalar, yerel ekonominin hızlı gelişiminin elverişli dış ortamından ve varlık ve kar ölçeğinde hızlı büyüme elde etmek için kredi ölçeğinin genişlemesinden yararlandı. Ancak, son zamanlarda Ernst & Young Greater China'nın finansal hizmetler ekibi, 2013 Yılın başından bu yana, makro ekonominin üç aşamalı üst üste binmesine, uluslararası ekonomik ve ticari durumdaki muazzam değişiklikler, faiz oranı piyasalaşması, daha sıkı denetim ve bankacılık sektörüne ciddi şoklar getiren sektörler arası rekabet eşlik etti. 2013 ~ 2018 yılında bankacılık sektörünün toplam aktiflerinin büyüme oranı% 20'den% 7,69'a düşmüş, ROE% 20'den% 12,28'e düşmüş ve takibe düşme oranı katlanarak artmış, özellikle bölge bankaları arasında sektördeki farklılaşma artmıştır. . Bölgesel bankalar, bir bütün olarak bankacılık sektöründen daha ciddi zorluklar ve krizlerle karşı karşıyadır.
Buna rağmen Ernst & Young ekibi, rasyonel bir iş seçimini sürdüren ve iki temelli işletmeye odaklanan ve devam eden, endüstri döngüsü boyunca mükemmel performans gösteren birkaç küçük ve orta ölçekli banka olduğunu keşfetti.
Bölgesel küçük ve orta ölçekli bankacılık kurumlarının değişim çağında nasıl dönüştüğü sorusuyla, kısa süre önce Ernst & Young Greater China finansal hizmetler ekibinin ilgili yöneticisi, bir aracı kurum Çin muhabiriyle özel bir röportajı kabul etti.
"İster küçük bir işletme ister Çin'in bir bankası olsun, daha yakın ve kişisel yönetim hizmetlerine oyun vermek, uzun süre buna bağlı kalmak ve birkaç nesil aile için devam etmek ve devam etmek gerekir." "Müşterileri derinden yetiştirin, müşterileri kapın ve diğerleri Onu yakalayamazsınız, kazamazsınız. Bu seviyeye ulaşmak için, bu "hendek" gerçekten anlaşılmaz. "EY Büyük Çin'deki mali hizmetlerin performans iyileştirmesinden sorumlu ortak Wu Yue, aracı kurum Çin muhabirine bunu yapabilmemiz gerektiği sonucuna vardı. Bu bağlamda, bankaların zanaat ruhuna sahip olmaları gerekir. 20 yıllık yoğun bir ekimden sonra, gelecekte Çin bankacılık endüstrisinde bazı küçük ama sofistike butik bankalar ortaya çıkacak ve varlık yönetimi endüstrisi de benzer bir model değişikliği eğilimine sahip olacak.
Sektördeki farklılaşma belirgindir ve ölçek genişletme modeli desteğini yitirir
Analiz sürecinde Ernst & Young, geçtiğimiz altı yılda yıllık raporları açıklayan 125 bölgesel banka seçti; bunlara 25 büyük bölgesel banka (2018'de 400 milyar yuan'dan fazla ölçek) ve 63 orta ölçekli bölgesel banka (2018'de) dahil. Ölçek 100-400 milyar yuan arasında) ve 100 milyar yuan'ın altında bir ölçeği olan 37 küçük bölgesel banka, 2018'de 100 en büyük bölgesel bankanın% 95'ini kapsıyor ve kapsamlı bir bankacılık performansı değerlendirme endeksinin tanıtımı ( CEI), örnek bankaların performansını farklı açılardan yansıtır.
Ernst & Young ekibinin bahsettiği bölgesel bankaların yalnızca kentsel ticari bankaları ve kırsal ticari bankaları kapsadığına dikkat edilmelidir.
EY Büyük Çin Finans Hizmetleri Stratejik Danışmanlık Direktörü Yang Hua, 2013 2015 yılında, Orta ve Doğu Avrupa ülkeleri sıralamasında en üst sıralarda yer alan küçük ve orta ölçekli bankalar genellikle düşük finansal derinlik, altyapı ve hükümet Yatırımın hakim olduğu alanlarda, yukarıda bahsedilen bankalar, kısa vadede etkileyici performans göstermek için varlık ölçeğinin hızlı genişlemesine ve yüksek faiz marjlarının geleneksel kar modeline güvenmektedir. Bununla birlikte, 2018'den bu yana, ekonomik canlanmanın zayıflayan etkisi ve faiz oranı piyasalaşmasının etkisi, yavaş yavaş yol bağımlılığını kırdı.
"Ölçek büyüme oranı önemli ölçüde düştü ve küçük kurumlar daha bariz ve ölçek atılım modelini yeniden üretmek zor." Ekip, 2013 2018 itibariyle, örnek bankaların aktif ölçeğindeki ortalama büyüme oranı% 23,51'den% 7,95'e düştü; 2013 Varlık ölçeğinin yıllık büyüme oranı aşıyor 30 Bankaların% 41'i var, ancak 2018'de bu sayı sadece birdi. Aynı zamanda 2018 yılında varlıkları küçülen banka sayısı önemli ölçüde artarak 2013 Yılda 6 kez.
Yang Hua, güçlü yoğunluk, geniş kapsam ve uzun süreli sürdürülebilirlik gibi yeni normal altında, erken aşamada ölçek genişlemesi için bankalar arası işlere bel bağlayan birçok bölgesel bankanın (çoğunlukla büyük ve orta ölçekli bölgesel bankalar) varlık dengelerinin daralmasının baskısıyla karşı karşıya olduğuna dikkat çekti. Ancak ölçek büyümesindeki yavaşlamanın temel nedeni, ekonomik gerileme ve ekonomik kalkınma modellerinde meydana gelen değişikliklerdir. Ekonomik gerileme, bankaların geleneksel risklerinin kurumsal müşterilere maruz kalmasını hızlandırmış, bankaların hisse senedi varlıklarının kalitesini aşındırmış ve kalkınma için temelin daha da genişlemesine yol açmıştır; ekonomik yeniden yapılandırma ve model değişiklikleri, kredi desteğine büyük ölçüde bağımlı olan altyapı ve gayrimenkul yatırımlarını artık bir ekonomik kalkınma faktörü olmaktan çıkarmıştır. Temel itici güç olan, bankanın borçları yönlendirmek için varlıklara güvenme ölçek genişletme modeli önemli desteği kaybetti.
Örnek veriler şunu göstermektedir: 2013 2015'ten 2018'e kadar bölgesel bankaların ROE'sindeki genel düşüş, çoğu bankanın kar modelinin değişmediğini ve ROE dağıtım aralığının bir bütün olarak sıkıştırıldığını ve giderek daha fazla bankanın kârlılığının, önemli ölçüde daha iyi karlılıkla ortalamaya yakınsamaya başladığını gösteriyor. Ortalama düzeyin altında kalan iyi bankaların sayısı önemli ölçüde azalırken, görece geri karlılığı olan bankaların sayısı önemli ölçüde artmış; yoğun kalkınma motivasyonundan yoksun olan bankaların sayısı giderek artmakta, rekabet avantajları giderek ortadan kalkmaktadır, ancak mükemmel bankalar döngüyü aştıklarını göstermiştir. Kararlı performans.
Ernst & Young ekibi, "Sektörün ön saflarında kârlılığı olan iyi bankaların ne en büyük bankalar ne de en hızlı büyüyen bankalar olduğuna, net konumlandırmaya ve sektör tarafından tanınan benzersiz özelliklere sahip tanınmış butik bankalar olduğuna" dikkat çekti.
Üç tür bankanın takibe dönüşüm oranları daha da farklılaşıyor
Ernst & Young ekibi, son altı yılda bölgesel bankaların takipteki krediler seviyesinin artmaya devam ettiğini ve ortalama takipteki alacak seviyesinin 2013 Yıldaki% 1,06, 2018'de% 1,92'ye yükseldi ve büyüme oranını neredeyse ikiye katladı. 2019'un ilk yarısından itibaren, örnek bankalarla ilgili eksik istatistiklere dayalı olarak, ortalama takipteki sorun oranı düşmüştür, ancak bölgesel bankaların varlık kalitesi iyileştirmesinde bir "dönüm noktası" başlatıp başlatmayacağı belirsizliğini korumaktadır.
Veriler, üç tür bankanın TGA oranlarının farklılaşmasının yoğunlaştığını gösteriyor: Büyük bölgesel bankalar, son iki yılda görünmeyen kusurları ortaya çıkarıp sindirdikten sonra, varlık kaliteleri kademeli olarak sabitlendi ve takipteki alacaklar oranı son iki yılda% 1,36 civarında kaldı; Bankaların takibe dönüşüm oranı% 21.12'den ( 2013 )% 2,33'e (2018) yükseldi ve bankacılık sektörünün NPL oranındaki genel artışın ana itici gücü oldu; arkasında çok sayıda küçük bankanın uygunsuz iş modellerinin seçimi ve risk yönetimi yeteneklerindeki gecikme vardı.
Ernst & Young ekibi, büyük ölçekli atılımların ilk çağında, çok sayıda küçük bölgesel bankanın çok sayıda alt müşteriden yüksek riskli işletmeleri alarak ticari büyümeyi desteklediğine ve biriken gizli risklerin, pazar ortamı kötüleşmeye devam ettikçe kademeli olarak ortaya çıktığına inanıyor. Kör genişlemenin ilk aşamalarında, risk kontrol yeteneklerinin inşasının ihmal edilmesi, söz konusu bankaların genel olarak zayıf risk yönetimi yetenekleri ve mantıksız iş yapıları gibi sorunlar yaşamasına neden olmuş, bu da çok sayıda küçük bankanın tahsili gecikmiş kredilerinin ölçeğinde bir artışa neden olarak bir kısır döngüyü tetiklemiştir. Finansal varlıkların yeni sınıflandırma yönteminin uygulanmasıyla, kötü bankaların gerçek riske maruz kalması için gereklilikler daha da artmış ve bu da yukarıda bahsedilen bankaları daha da kötüleştirmiştir.
"Hala, bazı mükemmel bankaların operasyonları sırasında her zaman rasyonel bir iş seçimini sürdürdüklerini ve ayrıca 'iki temelli' işlere odaklandıklarını ve kalıcılıklarını sürdürdüklerini görebiliyoruz. Bu bankaların bölgesel piyasa risklerine maruz kalmaları ve bankacılık sektörünün genel NPL oranı önemli ölçüde artmıştır. Zorlama altında, her zaman sabit bir performans göstermeme oranını ve varlık kalitesini kontrol etme yeteneğini koruduk. "Ernst & Young ekibi değerlendirdi.
Yang Hua, Brokers China'ya verdiği demeçte, "Bölgesel bankalar için, çoğu durumda, risk sorunu mutlaka bir yönetim sorunu değil, müşteri seçimiyle ilgili bir sorundur. Örneğin, birçok bölgesel bankanın düşük performansına orijinal endüstriyel yoğunlaşma neden olabilir." Muhabirin analizine göre, bazı bankaların yerel işletmeleri bazı yerel avantajlı sektörlerde yoğunlaşmıştır, ancak sektörlerin ve müşterilerin derinlemesine yetiştirilmesinden yoksundur.Yukarıda bahsedilen yüksek yoğunluklu sektörler, dış makroekonomik etkiler nedeniyle bozulduğunda veya değiştiğinde, bankalar üzerinde olumsuz bir etki yaratacaktır. İş ve varlık kalitesi ölümcül bir darbe getirdi.
Buna ek olarak, "bölgesel bankalar doğal olarak küçük ve orta ölçekli işletmeleri destekleme değerine sahiptir. Bununla birlikte, birçok küçük ve orta ölçekli işletme, ekonomik dalgalanmalar nedeniyle çok büyük kayıplara uğramış veya endüstriyel iyileştirmede ortadan kalkmış, bu da bölgesel Bankaların riske maruz kalması. Yang Hua, sözde iyi bankaların bölgesel bankalarla uzun süre işbirliği yapma eğiliminde olduğuna ve kapıdan kapıya iyi anlaşılmış müşterilere sahip olduğuna inanıyor. Yukarıda belirtilen müşterilerin rasyonel seçilmesiyle riskler ve riskler elde edilebilir. İşletme değeri dengesi ve varlık kalite kontrolünün sürekli olarak sürdürülmesi.
Aynı zamanda küçük ve orta ölçekli işletmelerin kredi riskinin giderilmesi için banka veya finans kurumları açısından kan transfüzyonunun yanı sıra dış çalışma ortamının, sosyal makroekonomik ortamın ve kredi ortamının iyileştirilmesi ve yaratılmasının da söz konusu olduğuna işaret etti.
Küçük ve orta ölçekli bankaların dönüşümü acil
ABD ve Japonya'nın bankacılık sektörünün kalkınma deneyimi referans olarak kullanılabilir. Ernst & Young raporu, ABD'nin 1970'lerin başından 1980'lerin ortasına kadar Çin'in mevcut durumuna çok benzediğini ve ekonominin savaştan 30 yıl sonra hızlı ekonomik gelişmenin ardından durgunlaştığını ortaya koydu. Geçiş dönemi boyunca, faiz oranı piyasalaşmasının tüm süreci üst üste getirildi ve sonraki on yıl içinde iki binden fazla banka iflas etti.
Japonyanın balon ekonomisi 1980'lerde "Plaza Anlaşması" ndan sonra çöktü ve devasa krediler büyük miktarlarda sorunlu borca dönüştü ve bankalara yatırıldı, bu da bankacılık sisteminin bunalmasına neden oldu. Ayrıca, faiz oranlarının piyasalaşmasının ardından faiz farklarının daralması, özellikle çok sayıda küçük ve orta ölçekli bankanın mevduat faizlerini artırmak için büyük bankalar tarafından sıkıştırılması, faiz oranlarının tersine çevrilmesi ve uzun vadeli zararların oluşması nedeniyle büyük bir darbe yaratmıştır. O zamanda hükümet Baskı altında, Japon bankacılık endüstrisi, zayıf bankaları kurtarmak için güçlü bankaların büyük ölçekli birleşmelerini ve yeniden yapılanmalarını teşvik etmeye başladı. Süreçte, körü körüne genişleyen bazı küçük ve orta ölçekli bölgeler, yetersiz risk yanıt yetenekleri, tek müşteri ve ürün türleri ve geleneksel modellere aşırı derecede bağımlı İflas dalgasının yükünü ilk çeken bankalar oldu.1999 itibariyle, bir şehir bankası, yedi ikinci yerel banka ve Japon bankacılık sistemindeki 78 küçük ve orta ölçekli kredi kuruluşu iflas etti.
Öte yandan, Çin'de büyük kamu bankaları, yavaş yavaş "büyük ama düşmeyen ve tam çiçek açan", anonim bankaların "yükselen, daha iyi ve daha iyi yapan" ve bölgesel bankaların "farklı özelliklerle yerel alanın derinliklerine inen" işletme özelliklerini oluşturmuştur. Öngörülebilir ki, Çin bankacılık sektörünün giderek artan rekabet ve farklılaşması ile bankacılık sektörü de benzer bir döneme girecek, hayatta kalma zorluğu ile karşı karşıya kalan bölgesel bankaların dönüşümü geciktirilemez.
Ernst & Young'ın Büyük Çin Finansal Hizmetler Strateji Danışmanlığı'nın lider ortağı Zhang Ting, "Büyük bankalar ve anonim bankalar arasındaki rekabet ve İnternet finans kurumlarının etkisi, bölgesel bankalar üzerinde çok büyük bir etki yarattı." Bir örnek verdi. Geçtiğimiz birkaç yıl içinde, bir şehir ticaret bankasının bir ağı vardı. Belirli bir ölçeğin üzerinde yaklaşık 100.000 müşteri kaybedildi; ayrıca yüksek net değerli müşterilerin bölgesel bankaları temel finansal hizmet sağlayıcıları olarak kullandıkları, ancak yüksek değerli hizmetlere ihtiyaç duyduklarında diğer bankalara gittikleri bir fenomen var.
"Finansal + finansal olmayan katma değerli hizmetler hendeği oluşturmak, bölgesel bankaların farklılaşma stratejilerini genişletmeleri için çok önemli bir noktadır." EY Büyük Çin Finansal Hizmetler Stratejisi Danışmanlığı Lider Ortak Zhang Ting, gazetecilere verdiği demeçte, hizmet kalitesi ve hizmet yöntemlerinin çok önemli olduğunu söyledi. "Dijital hizmetlerin çoğu sıcaklıktan yoksundur ve (bölgesel bankalar) çok sayıda hesap yöneticisine sahiptir ve hizmet ettikleri müşteriler, ilk gişe hizmetinden iş hizmetine, bire bir kişisel hizmete kadar bir toplulukta ve sokakta komşular olabilir; Büyük bankalar bölgede çok fazla personel ve şube üssü kuramazlar. İnternet finans kurumları çoğunlukla çevrimiçi işletmelerdir. Bölgesel bankaların kaliteli hizmetlerle ilgili yapacak çok sayıda makalesi vardır. "
Ayrıca Zhang Ting, büyük ve orta ölçekli bankaların zengin ürün yeniliği ve sermaye maliyeti avantajları ile karşılaştırıldığında, bölgesel bankaların kredi işinde esneklik gibi hız ve verimliliğe odaklanarak sadece noktalarda atılımlar yapabileceğine inanıyor.
Bölgesel banka balast taşları, hendekler ve hidroforların inşaatı
Bölgesel bankaların dönüşümde atılım yapabilmesi için Ernst & Young ekibi üç yol seçeneği önerdi:
Birini seç: "Büyük ve eksiksiz" gelişme ataletini sürdürmek için büyük bankaları takip edin. Bununla birlikte, ölçeğe, kaliteye ve homojen rekabete odaklanan geçmiş kalkınma modelini sürdürdüğümüzde, bölgesel bankaların müşteri seçiminde unutulanlar ve devlete ait bankaların, anonim bankaların ve İnternet finansmanının saldırısı altında birleşmelerin kurbanları olması muhtemeldir. .
İkinci Seçenek: Tek noktada bir atılım yapın ve ürün uzmanı bankası olun. Bölgesel bankalar kaynaklarını yoğunlaştırır, avantajlı işletmeleri geliştirmeye odaklanır, nihai hedefin peşine düşer ve bir iş lideri haline gelir. Bununla birlikte, bölgesel bankalar bölgesel genişleme yapamazlar ve bölgesel pazarın büyüklüğü ile kolayca sınırlanırlar, bu da iş büyümesi için sınırlı alan sağlar.
Üçüncü seçenek: Köklere geri dönün ve müşterilere odaklanın. Belirsiz "zaman" (dış ortamdaki değişiklikler) karşısında, bölgesel bankalar belirlenebilir "coğrafi avantajlardan" (daha tanıdık yerel alanlar) ve "renhe" den (daha derin müşteri ilişkileri) tam olarak yararlanabilirler.
"Genel olarak, üçüncüsü bölgesel bankalar için en iyi seçimdir. Bu aynı zamanda bölgesel bankaların düzenleyici kurumlar tarafından konumlandırılmasıyla da tutarlıdır." Wu Yue, kendi bağış kaynaklarına dayanarak bölgesel bankaların bir müşteri haline gelebileceğini söyledi. İlk tercih ve mükemmel butik banka.
"(Bölgesel bankalar) güç, ürünler, hizmet yetenekleri ve ağ kapsamı ile sınırlıdır. Pazardaki bazı büyük müşterileri yakalamak zordur. Tek yol veya etkili yol, kendi müşterilerinden bazılarıyla çalışabilmektir. Örneğin, şu anda bir düzineden fazla iyi küçük işletme sahibi varsa, gelecekte onlarla birlikte gelişip büyüyebilir ve sonra bu müşterileri sizin elinizde tutma fırsatına sahip olabilirler. "Wu Yue muhabirlere analiz etti.
Spesifik olarak: Birincisi, "balast taşı" stratejisiyle derinlemesine temel müşterileri yetiştirmektir.Uzun bir süredir yerel operasyonlara odaklanan bölgesel bankalar için, temelde yerel müşterileri tam olarak kapsama almışlardır, ancak birçok bölgesel banka henüz bunu yapmamıştır. Tek bir müşteri türünün yetiştirilmesini derinleştirmek için: "Moat" stratejisi - temel işe odaklanma, bölgesel bankalar, temel müşterileri sıkı bir şekilde kavramak için "kalp bilinçli" temel işi kullanmalı ve ardından yıldız işi üst üste koyma ve çapraz satış fırsatlarını artırma fırsatına sahip olmalıdır; "Booster" stratejisi-kendi kendini yinelemeli yenilik. Dijital yenilik, büyük bankaların patenti değildir. Farklı banka türlerinde güçlü canlılığa sahiptir. Bölgesel bankalar ile temel müşteriler arasındaki ilişki, sürekli iletişim ve etkileşim yoluyla olmalıdır. Derinleştirilmiş ve yinelemeli mikro inovasyon, bu süreçte destekleyici unsurdur.
