Fan Deng: Çalışanlar ve patronlar neden her zaman birbirlerinden "mutlu" değiller?
Içerik kaynağı: Bu makale, CITIC Press tarafından yayınlanan Öğretmen Fan Deng'in yeni kitabı ile birleştirilmiştir. "Tekrarlanabilir Liderlik" Harika manzaralar ve son konuşmalar. Ortak olarak, Not Defteri yayınlama yetkisine sahiptir.
Resim tasarımı | Qiu Xiaojun Sorumlu editör | kay
Madde 1894: Derinlemesine iyi makale: 5890 kelime | Okumak için 7 dakika
Notları okumak, yönetim düşüncesi
Bu makalenin güncelliği: + Lezzet: Haidilao
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
-
Liderlik matematik ve İngilizce gibi öğrenilebilir mi?
-
İyi yönetimin örnekleri nelerdir?
Başkalarıyla doğru ve verimli bir şekilde iletişim kurmanın üç yolunu paylaşmama izin verin.
Giriş: İletişim neden zayıf?
Yöneticiler sık sık astlarının "bu temel sağduyuyu bile bilmedikleri" kafa karışıklığı ile karşılaşırlar. İşleri kolaylaştırmak için açıkça çok basittir. Astlar işlerinde yine de hatalar yapacaklar ve her şeyin kişisel olmasını bekleyemezler.
Çalışanların belirli şeylerin bilinmesi gerektiğini düşündüğü ancak çalışanların bilmediği bu tür bir durum, psikolojide profesyonel bir terimdir " Bilgi laneti "Pek çok düzensiz iletişim buradan geliyor.
"Bilginin Laneti" terimi, Chip Heath ve Dan Heath (Bilginin Laneti) kardeşler tarafından aynı adlı bir makaleden türetilmiştir. Bir kişi bir şeyi bildiğinde, bilmediği halde durumunu hayal edemez. .
Ve bildiklerinizi başkalarına açıklamak istediğinizde, bilgi dengesizliği nedeniyle, bildiklerinizi diğer tarafa tam olarak açıklamanız zordur. Bilgi bize "lanetlenmiş" gibi geliyor.
Tabii ki, buradaki "bilgi" bir referanstır, ille de doğru "bilgi" değil, aynı zamanda bilgi, haber, istihbarat vb. De olabilir.
İster insanlarla yüz yüze iletişim kurun, ister belirli bir ürün aracılığıyla kullanıcılarla iletişim kurun, "bilgi laneti" nden kaçınmalı ve "biliyorum, diğerleri yapmaz" ın kör bilgi asimetrisinden çıkmalısınız. Aşağıdaki üç yöntem, başkalarıyla doğru ve verimli bir şekilde iletişim kurma becerilerinde ustalaşmanıza yardımcı olabilir. .
Bir, Açıları değiştirin ve içsel bilişsel modelin dışına çıkın
En tipik örnek Hilite Beer'ın reklamıdır:
Başlangıçta bu Amerikan markasının satışları iyi değildi, bu yüzden reklam ustası Hopkins'den bir yol bulmasını istedim.
Fabrika liderleri önce Hopkins'ten ekipmanlarına, fermantasyon sürecine vb. Bakmasını istedi ve birçok özellik ve teknolojiyi tanıttı, ancak Hopkins göz kapaklarını kaldırmadı ve hiçbir şey hissetmedi. Sonra üretici çok hayal kırıklığına uğradı ve reklam ustalarının da çaresiz olduğunu ve başka bir şey olmayabileceğini hissetti.
Ancak tam herkes fabrikadan çıkmak üzereyken, Hopkins şaşkınlıkla ayağa fırladı ve bir atölyeden geçen boş bir şişenin yüksek sıcaklıkta buharla sterilize edildiğini gördüğü ortaya çıktı.
Başlangıçta fabrika liderleri bir hazine keşfettiklerini sandılar, ustanın heyecanını anladıktan sonra hemen hayal kırıklığına uğradılar, Hopkins'e bunun bira üretimi için standart bir süreç olduğunu, her bira markasının sahip olması gereken temel bir süreç olduğunu söylediler.
Hopkins, onlara herhangi bir üreticinin bunu yapıp yapmamasının önemli olmadığını söyledi, önemli olan tüketicilerin bunu kimin yaptığını bilmemesidir.
Hopkins bu şemayı kullanmakta ısrar etti ve sonuç olarak Schilitz, benzersiz olmayan ancak tüketicilerin bilmediği bir satış noktası olan "her bir bira şişesi yüksek sıcaklıkta buharla sterilize edilir" sayesinde pazarın ilk marka statüsünü kazandı.
Schilitz, tüketiciler tarafından geniş çapta kabul görmüştür. Diğer bira üreticileri, bu teknenin Schilitz'e özgü olmadığından çok rahatsızlar, ancak Schilitz bu satış noktasını destekleyen ilk şirket ve artık bu satış noktasını kendi biralarını satmak için kullanamıyorlar.
Hilites üreticileri neden bunun bir satış noktası olduğunu düşünmüyor? Tüm bira sürecine o kadar aşina olduğu için her şeyin hafife alındığını hissediyor. Bu tipik bir "bilgi laneti" dir.
Bu gibi durumlarda, Problemin dışına çıkabilir, farklı açılar arasında geçiş yapabilir veya yeni perspektifler sunabilirsiniz. .
Pazarlama departmanımız genellikle tuhaf bir düşünce döngüsüne kapılır ve fikir üretemez.Bence bunlar alışılmadık bir şey değil. Ama aslında, tüketicinin bakış açısından, şirketlerin pazarlamak için çabalamaları gereken yön, odak noktasıdır. Kullanıcı bakış açısına geçildiğinde birçok sorun çözülecektir.
iki, Sınır ötesi iletişim empatiyi gerçekleştirebilir
Açıları değiştirmenin söylemekten daha kolay olduğunu düşünebilirsiniz Empatiyi gerçekten nasıl gerçekleştirebiliriz?
Fan Deng Kitap Kulübü Uygulaması ilk başlatıldığında çok sayıda kullanıcı geri bildirimi aldı. Birçok kullanıcı, "Sayfa dağınık ve oynatılamıyor ve Uygulamanın işlev ayarları mantıksız. Çoğu içerik girişin nerede olduğunu bilmiyor" dedi. Bu konuda ürün yöneticisiyle bilinçli olarak görüştüm.
O zamanki ürün müdürü bana şunu söyledi: "Uygulamanın ayarları sorun değil. Bazı kullanıcıların kendi sorunları var. Uygulamayı nasıl kullanacakları hakkında daha fazla bilgi edinmeleri gerekiyor. Uygulamanın bazı becerilerinde ustalaştıktan sonra, Fandeng Kitap Kulübü Uygulamasının özellikle eğlenceli olduğunu görecekler. . "
Ürün yöneticisinin açıklamaları ilk başta makul görünebilir, ancak gerçek durum şu ki, birçok kullanıcı portalı bulamadığında, düşündükleri ilk şey Uygulamayı incelemek değil, onu terk etmektir.
Müşteriler kullanmayı zor buluyor, ürün müdürü bunu neden kolay buluyor? Profesyonel programlama bilgisini öğrendikleri için, zihinlerinde Uygulama ile ilgili içsel bilgiye sahipler ve bunları nasıl kullanacaklarına çok aşinalar.
Ancak kullanıcılar farklıdır. Çoğu kullanıcının bir Uygulamanın kullanımının kolay olup olmadığına karar vermesi için standart, ön uç arayüzün tasarımının basit ve anlaşılır olup olmadığıdır. Girişi bulamazsanız, kullanımı kolay değildir ve mantık çok basit ve anlaşılırdır.
Yukarıdaki sahne her şirkete tanıdık geliyor. Kullanıcının bakış açısına gerçekten geçmek ve sorunu çözmek için ilham bulmak amacıyla, Gelişmiş düşünmeyi gerçekleştirmek için teknik personel, tasarımcılar, pazarlama personeli vb. Farklı düşünce tarzlarına ve bilgi geçmişine sahip insanlarla sürekli iletişim kurmalıdır. .
Aynı şey yöneticiler için de geçerlidir, ancak farklı beyinlerle bağlantı kurarak düşünme zincirlerinden kurtulabilirler, strateji ve taktikler konusunda net bir anlayışa sahip olabilirler ve çalışanların yönetim sürecinde onları anlamalarını ve güçlendirmelerini sağlayabilir.
3. Olumlu iletişim, çalışanların ekibin değerini hissetmesine izin verin
Yöneticiler bir takıma liderlik ederken, sık sık yaptıkları bir hata, çalışanlarını nadiren olumlu bir şekilde onaylamalarıdır.
Çalışanların ekip yönetiminde aniden istifa etmeleri alışılmadık bir durum değildir. Asıl sebebi takip etmek için çoğu zaman yöneticiler çalışanın iyi olduğunu düşünse de nadiren övgüde bulunurlar.Bunun yerine çalışanların iş tutumlarında ciddi olmadığını, çalışma yöntemlerinde sorun yaşadıklarını vb. Söylerler.
Bu tür bir iletişim, çalışanların çalışma yeteneklerine ilişkin olumsuz bir değerlendirmeye sahip olmasına neden olabilir ve bu da istifa fikrine yol açabilir. Yöneticiler, çalışanlara iş isteklerini canlandırmak için daha fazla geri bildirim vermelidir.
Fandeng Okuma Kulübü'nde birçok çalışan çalışmanın çok hoş bir şey olduğunu düşünüyor çünkü kitap arkadaşlarından her geribildirim ve teşekkür aldığımda iç gruptaki çalışanlarla paylaşacağım. Bu şekilde, çalışanlar genellikle şirketin ve yaptıklarının arkadaş rezervasyonu yapmak için son derece önemli olduğunu hissedecekler ve kendiliğinden bir sorumluluk ve başarı duygusu ortaya çıkacaktır.
Aynı şey Fan Deng Kitap Kulübü'nün birçok şubesi için de geçerli. Para kazanıp kazanmadığına bakılmaksızın, okumak için takip eden kitap arkadaşları olduğu sürece, bu kulüpler kurumsal sorumlulukları olduğunu hissedecek ve ilerleme talep etmeye devam edecek. Bu süreç açıklar: Kullanıcılardan gelen geri bildirimler, "bilgi lanetini" kırmamıza ve çalışmanın neşesini ve anlamını keşfetmemize yardımcı olur.
Yöneticiler, söylemezsem, zımnen size boyun eğdiğimi düşünebilirler, ancak hedeflenen iyileştirmeler yaptığınız için sizi eleştiriyorum. Bilmek, Herkes bizimle aynı şey hakkında aynı yüksek bilgiye sahip değil . Bilgi ve fikirlerimizi onlara defalarca aktarmamız gerekiyor.
Bir işletmenin günlük işleyişinde, ortak vizyonumuzu çalışanlarımıza yorulmadan aktarmalı ve değerlerini teyit etmeliyiz, böylece özel işlerini iyi yapabilirler.
"Bilgi laneti" ni kırmak, liderlikte küçük ama kolayca gözden kaçan bir noktadır. Ancak gerçek söz konusu olduğunda liderlik, insanlarla nasıl konuşulur, insanları nasıl över, insanları nasıl eleştirir, işleri nasıl düzenler, toplantılar nasıl yapılır ve nasıl yenilik yapılır gibi bir dizi becerinin toplamı değildir.
Bu becerilerin tümü izlenecek yöntemler ve mevcut araçlardır. On yıldan fazla bir süredir liderlik kursları verdim ve en derin deneyimim: Bir takımın ne kadar ileri gideceğine karar vermek, yöneticinin görüşüne bağlıdır.
daha fazla okuma
Öğretmen Fan Deng'in diğer harika yönetim bakış açıları
Bir, Yönetim, görevleri başkaları aracılığıyla başarmaktır
Yönetimin tanımından bahsetmişken, herkesin kendi anlayışı var. Gerçek tanım aslında çok basittir ve yuhalanabilir: Başkaları aracılığıyla görevleri yerine getirin .
Burada iki nokta var: biri görevi tamamlamak, diğeri diğerlerini geçmek.
Kişi bu iki noktayı karşıladığı sürece rolü yöneticidir. Sıradan bir koyun çobanı bile, başkalarının koyun gütmesine yardım etmesine izin vermenin bir yolu olduğu sürece, o bir yöneticidir.
Bu iki noktadan hangisine ulaşmak daha zor? Başkaları aracılığıyla. Pek çok insan "başkalarından geçemez". Aslında, "başkalarından geçme" konusunda güvence verilmez ve bazı insanlar "başkalarından" abartılır.
Başkalarının kendi başına bir şeyler yapmasına izin vermek çoğu kişi tarafından bir "terfi" olarak kabul edilir. Böylece bürokrasi onu ele geçirdi ve çalışanlara emirler verdi. Böyle birçok yönetici var. Yeni çağda çalışanlar işe giderek para kazanmak zorunda değiller, zar zor işe gittiklerinde bu tür yöneticilerle tanışırlarsa hemen ayrılmamak garip geliyor.
Ekibi bir benzetme olarak kullanın:
Sanki bir forvet gibisiniz ve arka savunmanızın zayıf olduğunu düşünüyorsanız, savunmacıyı savunacaksınız; orta saha organizasyonunun zayıf olduğunu düşünüyorsanız, orta saha oyuncusunun topu düzenlemesine yardımcı olacaksınız. Takımın gol atması ve topu ileri atması gerektiğinde, ancak forvet olarak gölgenizi bulamadığında, takım topu kazanabilir mi?
CCTV'den ayrıldıktan sonra, bir zamanlar "Management Scientist" adlı bir dergi kurdum. Bir keresinde derginin pazarlama direktörünü diğer birimlerle işbirliğini tartışmaya götürdüm. Konuşmadan sonra, diğer tarafın biriminin kapısından çıkar çıkmaz, pazarlama müdürü bana çok kızarak şöyle dedi: "Yapmıyorum."
Şaşırdım ve hemen nedenini sordum. Pazarlama müdürü cevap verdi: "Bana hiç ihtiyacın yok. Tüm müzakere süreci senin kendi sözlerin ve ben ağzımı bile sokamıyorum."
O zamanlar, bu pazarlama direktörünün fazla ikiyüzlü olduğunu düşünerek biraz haksızlık hissettim. Ancak daha sonra diğer kişinin yanınızda dururken ne kadar rahatsız olduğunu anladım, sadece bana ihtiyaç olmadığını anladım.
O zamandan beri, iyi bir yöneticinin işler hakkındaki "endişesini" sınırlandırması, çalışanlarına performans için daha fazla fırsat vermesi ve işlerini bağımsız olarak tamamlayabilmeleri için çalışanlara güç aktarmaya çalışması gerektiğini fark ettim.
Astlarınızı nasıl ikna edebilirsiniz?
"Her şey insanlardan daha iyidir" çok yaygın bir yönetimsel düşüncedir, ancak bir düşünün, bu tür bir düşünce ancak atölyenin ekip lideri, fabrika şubesi müdürü gibi konum nispeten düşük olduğunda mümkündür. Tabandan başlarlar, her iş türüne aşinadırlar ve mükemmel yeteneklere sahiptirler, bu nedenle işte iyidirler.
Ancak yönettiğiniz ekip büyüdükçe büyüdüğünde, "her şeyi insanlardan daha iyi yapmak" sadece bir idealdir.
iki, Yetki vermeyi öğrenin, çalışanların hata yapmasından korkmayın
General, ön cepheye koşmak yerine komuta merkezinde durmalıdır. Ancak bir ekip yöneticisi olarak, şeylerin gelişim süreci üzerinde güçlü bir kontrol hissine sahip olmanız ve her şeyin kendi kontrol edilebilir aralığınızda olması gerekir.
Bu durum, işletmenin uzun vadeli gelişimi için çok zararlıdır. Ne yazık ki, bu tür bir yönetici Çin tarihinde bol miktarda bulunur ve genellikle iyi bir üne sahiptir. En ünlü örnek Zhuge Liang'dır.
Liu Bei ile karşılaştırıldığında, Zhuge Liang'ın çok fazla aurası var. Kulübeden ayrılmadan önce, "Wolong ve phoenix civcivleri, ikisi dünyayı kazanabilir" ününe sahipti.
Mevcut açıklamaya göre Zhuge Liang, Üç Krallık döneminde bilgeliğin sözcüsüdür. Buna karşılık, Liu Bei çok daha aşağı görünüyor. "Liu Amca" nın kraliyet soyundan gelen halesi dışında, övecek neredeyse hiçbir şeyi yok. Ancak yönetim yeteneği açısından ikisi arasında çok büyük bir fark var.
Zhuge Liang'ın çalışma tutumunun kusursuz, vicdanlı, ince buz üzerinde yürümek gibi, kendini ölüme adadığı ve öldüğü söyleniyor. Ancak Zhuge Liang'ın ölümünden sonra, Shu Eyaleti "Shu'da general yoktur, Liao Hua öncüdür" noktasına ulaştı. Beş Kaplan'ın ikinci nesli mevcut olmasına rağmen, hiç kimse babasının nesli gibi bir kahraman haline gelmedi.
Nedeni ne? En önemli neden, Zhuge Liang'ın hayatı boyunca çok dikkatli olması, yalnız bir görevle yükümlü olması ve Shu'da hata yapmak istememesi, bu nedenle kişisel olarak her şeye katıldı.
Örneğin Shu generalleri dışarı çıktıklarında başbakanın verdiği kitleri yanlarında taşıyacak, zorluklarla karşılaştığında kitleri açacak. Bu şekilde Zhuge Liang, savaşın gidişatına karar verirken generallerin yerini aldı ve yerinde olmasa bile binlerce birliğe komuta edebildi.
Başka bir deyişle, zafer veya yenilgi ne olursa olsun, bu Zhuge Liang'ın sorumluluğundadır ve savaşı yöneten bu generaller grubuyla hiçbir ilgisi yoktur.
Ekibin herhangi bir yöneticisi, ekibin sürekli ve sağlıklı bir gelişim elde etmesi için her ekip üyesinin potansiyelinin teşvik edilmesi gerektiğini anlamalıdır. .
Bu süreçte kaçınılmaz olarak hatalar yapılacaktır.Her takımın veya kişisel gelişimin ancak sürekli deneme yanılma yoluyla sağlanabileceği unutulmamalıdır.Hata yapmazsanız çeşitli yönlerden kendi kusurlarınızı bulamayacak ve nasıl iyileştireceğinizi bilmeyeceksiniz. Büyüme için alan ve fırsatları elde edemezseniz, kendi sorumluluklarınızı üstlenme ve kendi başınıza olma iradesine sahip olmayacaksınız.
Yetenek geliştirme sürecinde ekip yöneticileri için en büyük zorluk, çalışanların hata yapmalarını izlemektir.Onlara deneme yanılma alanı vermeleri, çalışanlara ait sorumluluk duygusu geliştirmeleri ve bu konunun kendisiyle olduğunu hissettirmeleri söylenemez. Akraba ve kendisi tarafından çözülmesi gerekiyor.
Fan Deng Okuma Kulübü bazı etkinliklerde benzer sorunlarla karşılaştı ve benim yaklaşımım "söylememek".
Örneğin, bir zamanlar, Okuma Kulübü'nden bir grup, Shaanxi'de bir müşteri etkinliği gerçekleştirdi, o zamanlar, geri bildirim çok iyi değildi ve birçok müşterinin bizim hakkımızda harika fikirleri vardı. Shaanxi şubesinin başkanı ayrıca sorunu grup üyeleriyle birlikte analiz etmemi, sorunu çözmenin bir yolunu bulmamı ve müşteri memnuniyetsizliğinden kaçınmamı önerdi.
Ona "Faaliyetlerinde bir sorun olduğunu biliyorum ama söyleyemem" dedim.
neden?
Daha fazla görmemiz gereken şey, ekiplerinin etkinlik düzenleme konusundaki hevesi. Gelecekte deneyim eksikliği yavaş yavaş birikebilir, ancak iş coşkusu çok değerli bir şeydir, bir kez vurulduğunda, uzun süre telafi etmek zor olacaktır.
Grupta ufak tefek sorunlar varsa, bir toplantı yapıp onlarla konuşacağım, o zaman ileride etkinlikleri düzenlerken bırakamayacaklar, örgütsel becerilerinin iyi olmadığını hissedebilirler ve gelecekte benzer faaliyetlere gitmeye cesaret edemeyebilirler. Bitti.
Aslında ben de aynısını yaptım. Daha sonra Şangay'da bu grupla tanıştığımda, grup üyelerinden birini övdüm: "Faaliyetleriniz çok iyi yapılıyor, çok zamanındasınız ve yeteneğiniz gittikçe daha iyi hale geliyor." O cevapladı: "Aslında müşterilerden gelen geri bildirimlerin iyi olmadığını biliyorum. Tamam, bir dahaki sefere daha hazırlıklı olacağım ve etkinliği daha iyi yapacağım. "
Cevabı ayrıca müşteri etkinliğinin iyi yapılmadığını ve ekip üyelerinin duygu ve düşünceleri olduğunu gösterdi. Başkalarının bu olayın etkisinin iyi olmadığını söylemelerine ihtiyaçları yoktur. Bu onların iş baskısını artıracaktır.
Çalışanların coşkusunu belirli sorunları çözmek için harekete geçirmek için, kendi çalışma sistemlerini oluşturmalarına izin verilmelidir. . Tecrübe eksikliği nedeniyle ara sıra yetersizlik olsa bile, tam olarak suçlanmayacağım.
Buradaki öncül, her zaman ciddi ve sorumlu bir tutum sergilemesi gerektiğidir, böylece işleri ona bıraktığımdan emin olabilirim ve çabucak yalnız kalabilecek bir kişi haline gelmesine izin verebilirim.
üç, Mükemmel yöneticiler atmosfer yaratmada ustalardır
Takım atmosferi yaratma konusundan bahsetmişken ilk işimi hatırladım.
O sıralarda, "Gerçeği Söyle" sütun grubunun bir üyesi olarak, CCTV'de çalışıyordum. İlk amirim Cui Yongyuan, bir takım atmosferi yaratmada iyi olan bir ustaydı.
"Tell the Truth" kayıt aralığı boyunca, program ekibi geniş bir içecek yelpazesi sunacak: herkesin günlük içebileceği maden suyu, Red Bull, yoğurt, kahve vb. Aynı dönemdeki diğer CCTV program gruplarında sadece maden suyu var. O zaman anlamıyordum ve Öğretmen Cui'ye sordum, "Öğretmen, bu sadece bir kayıt değil mi? Sadece su iç. Neden her seferinde içkilere bu kadar çok para harcıyorsun?"
Öğretmen Cui şöyle dedi: "Haklısın. Bir içki aldığın her sefer, çok para harcıyorsun. Sadece herkesin, sütun grubumuzun diğer gruplardan daha iyi olduğunu ve daha çok içki içtiklerini bilmesini istiyorum."
Bunu dikkatlice düşündüm ve doğru: diğer gruplarda öğle yemeği için standart kutu bir kutu 15 yuan, grubumuz kutu başına 30 yuan ve çeşitli mezeler daha bol; CCTV bir çekişme yarışması düzenledi, grubumuz iki Şişman bir adam yabancı bir yardımcıyken, diğer takım arkadaşlarını sırtlarında öldürdü; "Oriental Space" takımında futbol oynayamadı, bu yüzden Bay Cui, ekipmanlarda kazanabilmemiz için bize tam bir marka dizlik ve bileklik seti taktı.
Bu, Bay Cui'nin yarattığı ekip atmosferidir: Her şeyde ilk sırada yer almaya çalışın.
Eğer Bay Cui'nin takım üyelerine verdiği içecek ve öğle yemeği diğer takımlardan daha iyiyse, üyelerin Bay Cui'ye şunu söylemelerinin mümkün olduğunu hayal edin: "Bu program için bu şekilde savaşmıyoruz ve üçüncüsü de tamam." Cevap tabii ki evet. olumsuz.
O dönemde şovun kalitesini ölçmemiz için önemli bir kriter, metroya binerken çevremizdeki insanların şovu tartışıp tartışmadıklarıydı. Sokaklarda ve ara sokaklarda sıcak bir konu haline gelmek için, program grubunun tüm üyeleri enerjilerinin% 200'ünü işlerine ayırarak, "Gerçeği Söyle" yi o dönemde ülkenin en popüler talk şovu haline getirdi.
Bunlar, bir atmosfer yaratan liderlerin başarılı örnekleridir. Bir işletmenin günlük yönetiminde birçok yönetici bir atmosfer yaratmaya dikkat etmez ve konu ile ilgili konuları tartışmayı tercih eder, hatta bazı yöneticiler atmosferi bozan şeyler yapar.
Çinli şirketler arasında "Haidilao" iyi bilinen bir isimdir. Davaları defalarca insanlar tarafından incelenmiş ve incelenmiştir ve insanlar sözde ticari sır olan nasıl para kazandığına dikkat etmektedirler. Ama en çok takım yönetimi ile ilgileniyorum.
Haidilaonun çalışan devir oranı yalnızca yaklaşık% 10'dur ve bu, catering endüstrisindeki ortalama% 36 düzeyinden çok daha düşüktür. Bir göz atalım Haidilao'nun ekip atmosferi yaratmanın sihirli yolu :
(1) Personel yatakhanesi için dadı ile donatılmıştır
Hepimizin bildiği gibi genel ikram şirketlerinde servis personelinin işyerinde aranarak içki içmesi olağandır.Yurda döndüklerinde yurt personelinin kontrolü ve cezası ile yüzleşmek zorundadırlar. İşler böyle devam ederse, psikolojik dengesizliğe meyillidirler.
Ancak Haidilao'da her sabah, Haidilao çalışanları kalktıktan hemen sonra işe gidebilir.Dadı yorganı katlamalarına, yatakhaneyi temizlemelerine ve hatta gece yatmadan önce yatağını yapmalarına yardımcı olur.
(2) Çalışanların aşık olmasına izin verin
Genelde catering şirketlerinde, çalışanlarını ilişki içinde buldukları sürece önce onları uyaracaklar ve durum devam ederse işten atılacaklar. Bu yaklaşım çalışanlara "ekmek ve sevginin ikisine birden sahip olamayacağını" hissettirir, işe aktif olarak katılamazlar, işe olan istekleri büyük ölçüde azalır ve ayrıca şirketin gelişimi üzerinde olumsuz bir etkisi olur.
Haidilao'da, iki çalışan romantik bir ilişkiyi onaylarsa, şirket onlara tek kişilik bir oda kiralayacak, böylece başkaları için hayal bile edilemeyen iki kişilik dünyanın tadını çıkarabilecekler. Bu şekilde Haidilao, çalışanlarını endişelerinden kurtardı ve kendilerini tüm kalbiyle çalışmaya adamalarına izin verdi.
(3) Ücretleri çalışanların ebeveynlerine ödemek
Haidilao çalışanlarına ödeme yaptığında, bunun bir kısmı doğrudan çalışanlara, geri kalanı ise memleketlerinden uzakta olan çalışanların ebeveynlerine postane havaleleri yoluyla gönderiliyor. Haidilao neden bu görece ilkel ve biraz aptalca havale yöntemini seçti? Amaç bir atmosfer yaratmaktır.
(4) Ayrılan çalışanlara ödenek verin
Haidilaonun istifa sendikası şirketten büyük kırmızı bir zarf aldı ve çalışanların şirket tarafından işten çıkarılmak yerine olağanüstü yeteneklerinden dolayı istifa ettiğini belirtti. Kırmızı zarfın boyutu istifa sırasındaki mevki ile ilgilidir, mevki ne kadar yüksekse, kırmızı zarf o kadar büyük olur.
Örneğin, mağaza müdürünün istifa kırmızı zarfı 80,000 yuan ve topluluk müdürünün istifa kırmızı zarfı 200,000 yuan. Bölge müdürü istifa ettiğinde, Haidilao'dan yaklaşık 8 milyon yuan değerinde bir güveç restoranı alacak.
Haidilao olayından çok ilham alabiliriz.
Yani, yöneticiler bir atmosfer yarattıklarında, çalışanların iç ihtiyaçlarına daha fazla dikkat etmeli ve pratik yollarla çalışanları gerçekten etkilemeli ve takıma gerçekten entegre olmalarına izin vermelidir. . Sadece tek taraflı bir kâr peşindeyseniz, çalışanlara samimi davranmıyorsanız ve yeterli samimiyet göstermiyorsanız, etki ters etki yaratabilir.
