Kuru mallar Yeni kurulan bir CEO'nun başarılı olması için "yapılması gereken" birkaç şey!
Quxueche'nin kurucusu ve CEO'su Liu Weijun, girişimcilik sürecinin iniş ve çıkışlarını tek tek, anlamlı bir şekilde, özellikle doğru bir şekilde yazdı. En önemlisi, çok fazla topraklama deneyimi ve kuru ürün paylaştım.
5 yıl üst üste kendi hesabına çalışan bir şirket olarak, başlangıçta internete gitmek istedim, ancak internette olmayı beklemiyordum. Geçmişte üzerine basılan büyük ve küçük çukurları özetleyerek, bir startup şirketinin CEO'sunun birkaç "etkileşim" bilmesi gerektiğini düşünüyorum:
İnsan yaratın, para kazanın, stratejiler yapın, kültürel değerler yaratın, özgür PR yapın. Bugün sizlerle, emek yoğun bir başlangıç şirketinin birkaç "angajmanına" ilişkin bazı bilgileri paylaşmak istiyorum.
1. Stratejiye girin
Stratejinin özü yalnızca savaş değil, stratejidir. CEO'lar, etkili "savaşlar" ve "stratejiler" oluşturmak için kilit görevlere odaklanmayı öğrenmelidir. Strateji ne kadar net olursa olsun, ilerideki her savaş çamurludur.
1. Geliştirme aşamasını tanıyın
Doz ve toksisite ne olursa olsun, gelişme hakkında konuşmak için sahneyi terk etmek bir holiganlıktır.
Mükemmel bir şirketin gelişimi aşamalıdır ve kabaca gangsterlerden şirketlere ve oligarklara kadar üç aşamaya ayrılabilir.
Birincil aşamanın zaferi, bireysel kahramanlıkların zaferidir, ara aşamanın zaferi, kolektif bilgeliğin zaferidir ve ileri aşamanın zaferi, felsefenin zaferidir.
Başlangıçta iş, sonra operasyon, marka, hukuki işler ve finans ve son olarak da ürün teknolojisi tarafından yönlendirildik. Her aşamanın kilit noktalarını doğru bir şekilde anlayamazsanız, stratejik kilit noktaların seçimindeki hataların sonsuz nefretle sonuçlanması çok olasıdır.
Örneğin, işlerinin WeChat hizmet hesaplarının bunları çözebilecek kadar basit olmasına bakılmaksızın, pek çok yeni şirketin, hızla ilerledikleri anda APP yapmaya başladığını gördüm. Neden APP yapmak için bu eğilimi takip etsinler? Etki aynıdır, ancak WeChat hizmet hesabının maliyeti, APP geliştirme maliyetinin yalnızca onda biridir.
Daha da kötüsü, kullanıcının istediği olmayan bir uygulamayı yapmak için çok çalışırsanız, şaşkınlık yaratacaktır, çünkü deneme yanılma ve düzeltme maliyeti çok yüksektir. Bu nedenle, şirketimizin spesifik gelişim aşamasını tanımalı ve işin odağını sahne ile değiştirmeliyiz.
Funxuechenin iş modeli, çevrimdışı deneyimle yakından entegre edilmiştir. Başlangıçta, iş modelini hızlı bir şekilde yürütmek için kendi teknik ekibini kurmadı, ancak APP geliştirmek için dış kaynak kullanımı kullandı. En eski sürüm 1.0, özellikle yemek yemeden ve uyumadan önce doğrudan bakmaya cesaret edemedim, çünkü çok çirkindi.
Ama tam da son derece çirkin 1.0 sürümünden dolayı daha sonraki sürümler 2.0, 3.0, 4.0 ve 5.0 mevcuttur. Bu yüzden her zaman ısrar ettim, önce "orada" yı çözün ve sonra "iyi ya da değil" i çözün. Şimdiye kadar, APP'imiz İnternet sürüş eğitimi endüstrisinde kesinlikle 1 numara.
Aksine, Funxueche kendini ilk önce teknoloji odaklı bir şirket olarak tanımlasaydı ve teknik ekipler oluşturmaya ve uygulamalar geliştirmeye odaklandıysa, o zaman çoktan ölmüş olurduk. Yani doz dışında toksisiteden bahsettiğimde ve aşamadan çıktıktan sonra gelişimden bahsettiğimde, hepsi "holiganlık".
2. İşin başında ritim çok önemlidir
Başlangıçta, "üç yavaş ve bir hızlı" oyun stilinde ısrar ettik:
Deneysel aşamadaki kullanıcıların gelişimi yavaştır, ilk aşamada çekirdek ekibin öz sermaye tahsisi yavaştır ve para kullanımı yavaştır, ancak ürün yineleme hızı daha hızlıdır.
2.1 Kullanıcıların gelişimi yavaş
Deneysel aşamada iş modeli tam olarak ispatlanamamıştır Ekibin tek amacı uygulanabilir bir modelin bitmesidir ancak kullanıcı şu anda körü körüne geliştirilir ve hizmet kabiliyetleri yetişemezse çok tehlikelidir. Rakiplerimizden biri acele eder etmez büyük sübvansiyonlar yaptı ama aslında çevrimdışı hizmet sistemi henüz hazır değildi. Binlerce sipariş bir anda geldi ve bunun sonucunda sadece 200 kişi hizmet aldı ve sipariş bozuldu. Sipariş patladıktan sonra, ağızdan ağza ve markalaşmanın oluşturulması zor olacaktı.
2.2 Yavaş öz sermaye tahsisi
Birçok kurucu, daha başlamadan hisse senetlerini paylaşmayı sever. Bir CEO olarak, şirketinizin orta ve uzun vadeli gelişimini göz önünde bulundurmalısınız.Kendinize "Bu ne tür bir şirket?" Diye sormalısınız. İş odaklı mı, operasyon odaklı mı, ürün odaklı mı yoksa marka odaklı mı? Çekirdek itici güç farklı aşamalarda değişecek mi? Makul öz sermaye dağılımı yoluyla işletmenin uzun vadeli sağlıklı gelişimi nasıl sağlanır?
Quxueche hisseleri en başından paylaşmış olsaydı, işler muhtemelen şu şekilde gelişirdi:
İlk başta, kesinlikle teknoloji-ürün odaklı bir internet şirketi olduğumuzu düşündük, bu nedenle teknik ürün personeline seçeneklerin% 90'ı tahsis edildi. Daha sonra, bu aşamanın teknoloji ürünlerinden değil, iş dünyasından kaynaklandığını keşfettik. Şu anda sadece% 10 kaldı. İnsanlar "kârın% 90'ı bizim, öyleyse neden seçeneklerin sadece% 10'u bizim" diye düşünecekler, bu kesinlikle mümkün olmayacak.
Daha sonra bunun aslında marka operasyonlarından kaynaklandığını keşfettim, bu aşamayı nasıl bölmeliyim? Daha sonra, sürücü kursları alacağımız zaman, mali ve hukuki işlerin yönlendirdiği bir aşama olacak, ancak bölünecek hiçbir şey kalmayabilir. Bu kesinlikle büyük sorunlara neden olacaktır.
2.3 Parayı yavaş kullanın
Bazı çalışanlar problemlerle karşılaştıklarında problemleri çözmek için parayı kullanacaklarını söylediler ama ben bunu yüksek sesle duydum: hepsi parayla çözüldü, ne istiyoruz?
Geçen yıl yıllık bir toplantı yaptık ve görevlinin bulmak için çıktığı otel mekanı yüzbinlere mal oldu, hayır dedim, çok pahalıydı. Ucuz bir fiyat bulmanın etkisi özellikle zayıf ve ben memnun değilim. Bana "Ucuz ve etkili, ne istiyorsun" diye sordular Ben istiyorum dedim. Sonunda, sadece 10.000 yuan'a mal olan ve iyi sonuçlar veren bir mekan buldular.
Bu nedenle, para yavaş kullanılmalı İlk başladığımda, 2.000 yuan'ın üzerindeki her harcama için titremek zorunda kaldım.
2.4 Hızlı ürün yinelemesi
Ancak, ürün yineleme hızı hızlı olmalıdır. Yineleme, kullanıcılara daha iyi hizmet sunmak ve operasyonel verimliliği artırmak, problemleri sürekli keşfetmek ve çözmek ve canlılığın bir tezahürüdür.
3. Yönetim temettü toplayın
Yönetim bonusu nedir? Bence yönetim ekibi, hata yaptıktan sonra fikir birliğine varma ve ortak varsayımlar oluşturma sürecidir.
Öyleyse neden girişimciliğin ilk aşamalarında yönetim kar payını ele geçirmeliyiz? Çünkü girişimciliğin erken safhalarında birçok hata yapma şansı vardır ve yapılan hataların çoğu küçük hatalardır.Kolektif bir fikir birliği oluşturmak için küçük hataların kullanılmasının maliyeti çok düşüktür.Büyük hatalar olduğunda şirket çaprazlanabilir.İlk aşamada sürekli hatalar yapılır. Hatalar yapıldıktan sonra bir fikir birliğine varılır.
Bir şirketin rekabet avantajı birçok kaynaktan gelebilir ve en önemli kaynaklardan biri "mükemmel beceriler" dir. Şirketin becerileri, herkesin uyumlu çabalarına dayanan, tüm çalışanlar arasındaki yetenekli işbirliğinden, yaparak öğrenme geliştirme deneyiminden türetilirse, bu beceriler sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilir. Çalışma ve çalışmanın etkileşimi yoluyla, bireylerin, kuruluşların ve işletmelerin temel rekabet gücü sürekli olarak yükseltilecektir.
Tersine, şirketin becerileri sağduyuya dayalı bilimsel ilkelere veya rakiplerin satın alabileceği eğitim kurslarına dayanıyorsa, bu tür beceriler sürdürülebilir bir avantaj haline gelemez. Bu nedenle, yönetim kâr payını ele geçirmek, kurumsal engelleri artırmanın hızlı bir yoludur.
4. "Demokratik karar verme" "diktatör" şemsiyesi haline gelsin
Girişimciliğin ilk günlerinde, çok fazla kolektif bilgeliğe, iç sürtüşmeyi azaltmak için yöne kilitlenmeye, hızlı bir şekilde uyum sağlamaya ve hızla yinelemeye gerek yoktur, CEO'nun kararı tek başına vermesi çok önemlidir. Kar yalnız değil, herkes değil. Şirketin çıkarları herkesle paylaşılır, ancak bazı önemli kararlar verirken çoğunluğun fikirlerini dinlemeli, birkaçına danışmalı ve kararı kendiniz vermelisiniz.
Ancak şirket bir ya da iki yüz kişiye ulaştığında kollektif bilgeliğe ihtiyaç duyar. Şu anda birçok çalışan hala birçok bilgiyi sadece CEO'ya iletmeye alışkındır. CEO'nun yapması gereken değişiklik "Benimle iletişim kurma, iletişimin bağlantı noktası olmak istemiyorum. Paralel olarak iletişim kurma yeteneğine sahip olmalıyız. "Eğer şirket her zaman kişisel kahramanlıksa, şirket büyüyemez ve güçlenemez ve sonunda kişisel kahramanlıktan ölecek.
2. Kültürel değerlerle meşgul olun
Örgütsel kültür nedir?
Örgütsel kültür, bir grup insanın paylaşılan bir varsayımı, kolektif bir bilinçaltı, düşünmeden gösterilebilen bir düşünme ve davranış biçimidir. Organizasyon kültürü bir şirket sistemi değil, şirket kişiliğinin kolektif, birleşik ve sürekli bir performansıdır.
Pek çok insan örgütsel kültürü dar anlamda sloganlar ve sloganlar olarak yorumlar. Ama aslında bir ekip için kültür, insanlar için kişilik veya karakterle aynı anlama gelir. Kişiliğimizin veya karakterimizin davranışımızı yönlendirmesi ve kısıtlaması gibi, organizasyon kültürü de bir ekibin davranışını yönlendirir ve kısıtlar.
Genellikle eylemlerin sonuçlarını görebiliriz, ancak belirli bir eylemin arkasındaki itici güçleri göremeyiz. Düşünceyi birleştirmek için kurumsal kültürü kullanmak, en verimli yöntem olan davranışın arkasındaki itici gücü birleştirmeye eşdeğerdir.
Organizasyon kültürü ve iş stratejisi arasındaki ilişki
İşletmelerin ortak inançlarına kurumsal değerler denir ve değerler organizasyon kültürünün bir parçasıdır. İş stratejisi yang, örgütsel kültür yin ve yin ve yang uzlaşmasıdır.
Tüm şirketler iş stratejisine önem verir, ancak birçok şirket organizasyon kültürüne önem vermez. Organizasyon kültürü olmayan bir şirket, tek ayaklı bir atlet gibidir. Tek ayakla 100 metrelik Paralimpik koşusuna katılabilir ancak maratona katılamaz. Girişimcilik daha çok uzun mesafeli bir yarış gibidir, organizasyon kültüründen yoksun şirketlerin sona ulaşması zordur.
1. Xueba ve Xueshi'nin aynı siperde savaşmasına izin verin
Tencent kültürü bilim adamları gibidir ve Ali kültürü haydutlar gibidir. Bununla birlikte, emek yoğun, dağıtılmış bir yönetim İnternet sürücü okulu için Eğlenceli Öğrenme Araba gibi, tek bir kültür sorunu çözemez. İnternet ürünleri, teknolojisi ve operasyonları bilimsel kültür gerektirir ve çevrimdışı yayıncıların haydutluk kültürüne ihtiyacı vardır.
Bu nedenle, tiran ve pisliğin aynı siperde savaşabilmesi için iki kültürün bir arada uyum içinde yaşaması için bir yol bulmalıyız. Ama Xueba ve Xuezhu'nun kalplerinin derinliklerinden birbirlerini takdir etmeleri ve birbirlerine ulaşmaları çok zor bir şey.
Küçük bir örnek verin:
Ürün teknolojisi bölümündeki küçük ortaklarımız temelde Fudan Üniversitesi, Wuhan Üniversitesi, Nankai, Harbin Teknoloji Enstitüsü gibi ünlü üniversitelerden mezun oldu ve satış departmanının neredeyse tamamı dahili 3,5 üniversite dediğimiz 3 üniversitenin şube kampüslerinden mezun oldu. İlk başta hepsi karşı tarafın aptal olduğunu düşündü. Satış departmanı, "Bu teknik verimlilik çok düşük. Sabah bahsettiğim gereksinimler öğleden sonra 3'te yapılmıyor. Ne istiyorlar?"
Teknik departman şöyle diyecek: "Bu satış taleplerinin hepsi tuhaf ve anlaşılması zor." Aralarında pek çok çatışma var ve kültürel farklılıklar ortada.
Satış departmanı, ürün teknolojisi departmanıyla hiçbir ilgisi olmayan, özellikle performans raporları için birkaç dahili bilgilendirme toplantısı düzenledi, ancak ürün teknolojisi departmanının küçük ortaklarının satış departmanının bilgilendirme toplantısını dinlemesine izin vermeye karar verdim. Ürün Teknolojisi Departmanından meslektaşlar, ikinci ve üçüncü kademe şehirlerdeki bu gençlerin en ilkel iş ortamında her gün çeşitli zorlukların üstesinden nasıl geldiğini ve minimum maliyetle müşteri kazandığını yavaş yavaş anlıyor.
Cephe ekibinin el ilanları dağıtırken güvenlik görevlileri tarafından yakalandığını ve afişleri asarken güvenlik görevlilerinden saklanmak için onları çöp kutusuna sakladığını öğrendiler ... bunun gibi sayısız hikaye vardı ve çok üzüldüler.
Teknik bölümden küçük ortak bir konuşma yaptığında sesi titriyordu.
Satış departmanı toplantıyı akşam saat 12'de bitirdi ve ürün teknik ekibi sabah 3'e kadar bir toplantı düzenleyerek "Çevrimdışı kardeşlerin yaban domuzlarını yenmek için küflü domuz bıçakları kullanmasına izin veremeyiz (eğlenceli öğrenen araba uygulamasının yeni sürümü henüz değil Online), onlar için silah ve top yapmak istiyoruz! Ürün Teknolojileri Bölümü'nün saat 03.00'teki toplantısının videosunu satış departmanında yayınladım, ayrıca zaman zaman birbirlerini tanıtmak için iyi niyet mesajlarının ekran görüntülerini aldım.
CEO, iyi niyet göstermeli ve başkalarının iyi niyetini ve potansiyelini teşvik etmelidir. Kendimi "pislikler arasındaki pislik, pislikler arasındaki pislik" olarak tanımlıyorum, bu yüzden herkesi bir araya getirmek için doğal bir avantajım var.
2. Sekiz boyutlu uzay rakipleri yener, şirketin en yüksek stratejisidir
Şirketin en yüksek stratejisi nedir? Rekabeti yenmek için sekiz boyutlu uzay nedir? Rakip firmanın ölmesini beklemiyoruz ve hala hayattayız, ancak rakip öldü ve biz hala hayattayız. Bu nedenle, bir iş kurmanın en önemli şeyin çalışan insan bedenlerine sahip olmak olduğunu düşünüyorum.
"Eğlenceli egzersiz" yaratmak için Hint yogası ve Çin Kungfu'yu birleştirdik. Şirketin toplu olarak eğlenceli egzersizler yapmak için günde 20 dakikası var; çalışanlar ayda en az dört kez, her seferinde bir saat aerobik egzersizler ve doğrudan KPI değerlendirmesi yapıyor.
Herkesin sağlıklı olmasına ve uzun yaşamasına izin vermek en yüksek stratejimizdir. Bir iş kurmak uğruna herkes bedenini kırarsa, hem şirkete hem de aileye üzülürse, bir iş kurmanın anlamı nedir? Girişimciliğin başarısızlığı kaçınılmazdır, başarı tesadüfidir ve başarı ya da başarısızlık yaşamak için çok önemlidir.
3. Bir departman kültürü oluşturmak
Trump bir keresinde Amerika Birleşik Devletleri'ndeki orta sınıfın% 60'ını tek bir cümleyle ele geçirdi, yani federal hükümetin yasaları her eklemede bir azaltılmalıdır. Aynı şekilde bir firmanın sistemi azalmadan sadece artarsa da çok kötüdür. Ancak bir start-up firmanın sistemi çözmesi zor, her departmanın kendi süreci ve sistemi var, bu nedenle tüm departman çalışanlarının fikir birliğine varabilmesi için her departmanın ana işinin ve ana hedeflerinin bir veya iki cümle ile açıkça belirtilmesi gerektiğini düşünüyorum.
Örneğin, departmanlarımızın her birinin kendi kültürü ve sloganı var ve bunlardan bazılarını sizinle paylaşacağım:
Finans departmanı "dünyadaki şeylerin% 99'unu çözmek için paraya güveniyor, peki kalan% 1? Çözülecek daha fazla paraya bağlı", bu nedenle finans departmanı şirketin harcadığı her kuruşu kontrol etmelidir. Hukuk Departmanından gelen "Kardeşler cesurca yapın, kıçımı silmeme izin verin" Hukuk Departmanının bir risk kontrol departmanı olmadığını gösteriyor.
Hukuk departmanının sadece riskler konusunda uyarması faydasızdır Hukuk departmanı, kırmızı çizgiyi korurken işin gelişimini desteklemek ve hatta teşvik etmek için elinden gelenin en iyisini yapmalıdır. Ürün departmanında "kullanıcılar gerçekten havalıdır", bu da ürün departmanının kullanıcıların ihtiyaçlarını karşılamayı amaçladığı ilkesi anlamına gelir.
4. Savaş kültürü, demir ordu kültürü ve arkasındaki aile kültürü
Fun Learning Car birçok şehirde bağımsız bir ofise sahip değil. Kardeşler yurduna bizim tarafımızdan "irtibat noktası" deniyor, basit ve zayıf görünüyor ama savaş atmosferi ile dolu.
Şirketimizin bir çalışanı olan Wang Dongwei, Alibaba'da sekiz yıldır çalışıyordu ve o sırada büyük bir adam işine başladı ve şirketimizin dört katını ödedi. Bize katılmadan önce Zhengzhou'ya gitti. Temas noktasını görünce ağladı. "Alibaba'ya girdiğimde böyleydim. Basit ama basit değil. Şimdi 30'larımdayım ama yine de bulmak istiyorum. Daha önce Alibaba'da savaşma hissine geri dönersek, Fun Learning Car'ı seçtim. "
Savaş kültürü ve demir ordu kültürü, iş geliştirmemizin temel itici gücüdür, ancak bunun arkasında bir "aile kültürü" vardır. Aile kültürümüz, her çalışanın arkasındaki ailenin işimizi destekleyebileceği anlamına gelir. Neden bir aile kültürü var? Çünkü aile üyelerinin anlayışı ve desteği her girişimci için en önemli destek gücüdür.
Aile üyelerinin bir araya gelip birbirlerinden şikayet ettikleri bir "Aile Günümüz" var. Aileler çalışanlar hakkında on kötü şey söyleyebilir ve çalışanlar aile üyeleri hakkında on iyi şey söyleyebilir. Bana bir şey söylediğinde, birçok aile üyesi sevgililerinin kesinlikle "en kötü" kişi olmadığını anlayacak, bu yüzden onu affedecekler.
5. Başarı en büyük adalettir ve kadının nezaketi bir şirketin bir numaralı katilidir .. Bir şirket ne kadar küçük olursa olsun, Dafa ilkeleri oluşturulmalıdır.
Ülkenin bir anayasası var, Huawei'nin temel bir yasası var ve girişimlerin de Dafa ilkeleri olması gerekiyor. Yalnızca fikir birliği ilkesi altında bir iş kurarak çatışmaları çözebilir ve yeni başlayanların seçim yapmasına yardımcı olabiliriz.
Şirketimizin daha önce de sözleşmenin kırmızı çizgisini ihlal ettiği için işten atılan bir kurucu çalışanı vardı. Pekin'deki en zor start-up döneminde bize eşlik ederdi, ancak sonuçtan dolayı ilk seçeneği alamadı.
Şirketten nefret etmesi gerektiğini düşünebilirsiniz, ancak şirketten nefret etmediğimi söyledi. Ona neden diye soruyorum? Başarılı olmanın ve büyümenin en büyük adalet olduğunu söyledi.Eğlenceli öğrenen araba başarılı olduktan sonra, bir veya iki milyon ödünç alacak bir yer var ve benden onu iade etmemi istemek için utanmalısın. Hepimiz onun geniş fikirli, ileri görüşlü ve düşünceli olduğunu düşünüyoruz, haha.
Yeni kurulan şirketler için, sonuç odaklı, verimlilik odaklı ve adil olmalı, ancak adil değil. Kötü şöhreti bırakmayan girişimciler iyi girişimciler değildir.
6. Vizyon, misyon, kültürel değerler
Vizyon, misyon ve kültürel değerler duvardaki sloganlar değil, bir ekibin inandığı ve eyleme geçirdiği bir pusuladır.
Örneğin, vizyonumuz, tamamlanması 5 ila 10 yıl sürecek olan sürüş eğitimi endüstrisinde lider bir şirket olmak; misyonumuz, dünyanın test edilmesi zor ehliyetlere sahip olmaması ve yol katili katili haline gelmektir. Bunun 99 yıl içinde tamamlanması bekleniyor. Kültürel değerler ise hayaller, aşırılıklar, fedakarlık, tevazu ve değişimi kucaklamaktır.Bu, vizyonumuza ve misyonumuza ulaşmamıza yardımcı olan kolektif bir karakterdir.
Üç, insanlarla meşgul
Korsanları çeken altın ve gümüş hazineler değil, engin okyanustur; yeşil ormanı çeken büyük balık ve et değil, dağlar ve nehirlerdir. En iyi girişimcilik yetenekleri misyon ve değerlerin ilgisini çeker.
1. Çekirdek ekibin dört temel özelliği
Büyük Japon düşünür ve eğitimci Yukichi Fukuzawa bir keresinde girişimcilerin ve girişimcilerin sahip olması gereken dört unsura dikkat çekti ve ben de onlara derinden katılıyorum. Ve bence ister geleneksel bir girişimci, ister bir İnternet girişimcisi olun, ister CEO, isterse çekirdek ekip olun, şu dört özelliğe sahip olmalısınız:
2. Çekirdek ekibin bir davranış kuralları olması gerekir
Çekirdek ekibimiz "eski A kuralı" adlı bir davranış kuralına sahiptir:
Pek çok insan ne statükodan memnun ne de değişiklik yapmaya istekli, takımın değişmesine izin vermiyor ve nihayet dünyayı incelemek için ahlaki açıdan yüksek bir zeminde duruyor. Bu, şirkete ve bireylere çok zarar veren ölüm üçgeni!
Ayrıca iki kırmızı çizgi vardır:
Konvansiyon, uymayı kabul ettiğimiz bir davranış kurallarıdır. Kırmızı çizgiye basılamaz. Üzerine basarsanız, doğrudan çekirdek ekipten çıkabilirsiniz. Çekirdek ekip bu noktaların ikisini birden yapamazsa, neden çekirdek ekip olmalısınız?
3. Bırakın uzman bir kurtarıcı bile olmadı
Startup'lar için markalaşma ve operasyon açısından seçkin kişileri işe almak zordur.Bazıları bunu dışarıdan uzmanlar aracılığıyla çözmeyi umar.Bu yaşayan bir tembel davranış. İnovasyon ve girişimciliğin tamamen bilinmeyen koşullar altında yepyeni bir hizmet veya ürün piyasaya sürdüğünü bilmeliyiz.Bazı sektörler arası uzmanlar için, orijinal oyunlarını taklit etmek zordur. Bir kişi geçmişteki mesleki deneyimine aşırı güveniyorsa ve geçmiş oyun tarzını yükseltmiyorsa, yeni girişimcilik ortamında büyük sıkıntılarla karşılaşacaktır.
Gerçekten biraz anlatmak istiyorum: mesleki bilgi, inovasyonu kısıtlayan deneme yanılma fikirlerini yargılamak için değil, sorunları çözmek için kullanılır.
Ek olarak, harici danışmanlar ve Her şey dahil olamayacak uzmanlar holiganlardır. Girişimciler günün 24 saati şirketin büyük ve küçük şeylerini düşünüyorlar.Profesyonel uzmanlığınız markalaşma veya operasyon konusunda olmasa da, iş, şirket stratejisi, şirket nakit akışı, takım yeteneği, yetenek kademesi vb. Konularda en iyi bilgiye sahipsiniz. Evet ve harici bir danışman sadece iki veya üç saat harcıyor ve yeterli temel bilgiye sahip bile değil. Markanızı nasıl konumlandırabilirsiniz?
Ancak alçakgönüllülükle iletişim kurmayı öğrenecek, düşünce tarzını öğrenecek ve düşünce tarzını yükseltecek bir uzman bulabiliriz; bunu ona dış kaynak sağlamak yerine, işi kendimiz yapmalıyız.
4. CEO dizlerinin üzerinde tek başına yaşayamaz, çekirdek ekip
Ekip ve organizasyonlarda, bireylere ve organizasyonlara ya hedefe gidebilmeleri ya da yola çatal atabilmeleri için rehberlik eden özel bir güç vardır.Bu, bireyler ve bireyler arasında oluşan bir tür bilinçsizlik olan sistem vicdanı (ahlakla ilgisi yoktur) olarak adlandırılır. Biliş, örgütsel gelişimin görünmez gücüdür.
Yönetim davranışı sistemin biliş yönüne uygun olduğunda, ekip dengeli ve uyumlu olma eğilimindedir.Eğer bu yöne uymazsa, sistem kendi kendini düzeltir ve ekip dengesiz, çatışmalı, çelişkili ve yıkılır. Sistemin vicdanıyla ilgili bir sorun varsa, takımdaki bireyler başkalarını bağlam dışında yargılamak ve sınırlamak için bir standart kullanma eğilimindedir, ancak kendi sınırsız özgürlükleri kutsal ve dokunulmazdır, bu çok tehlikelidir.
Yalnızca CEO Her Şey Dahil ise ve çekirdek ekip Hepsi Bir Arada değilse, davranışınız kolayca onun algısından farklı olacaktır. Bu nedenle, bırakın çekirdek ekip ve CEO dizlerinin üzerinde yaşayabilecek türden insanlar olsun.
All In, liderlik ve görünmez motivasyon için ön koşuldur. Allin'i çekirdek ekibin dizlerinin üzerinde yaşamasına izin vermeye zorlamalıyız.
"Her zaman girişimcilerin dünyadaki en cesur insanlar ve en çok saygı duyduğum insanlar olduğunu düşünüyorum, çünkü başarısızlık kaçınılmazdır ve başarı tesadüfidir. Vizyonu olan insanlar olmalı, başkalarının göremediğini görebilirler. Şeyler, güçlü kalpli insanlar olmalı, çünkü başkalarının dayanamayacağı baskıya dayanabilirler.Aynı zamanda şöhret ya da kazanç için değil, başarıyı arzulayan başarı duygusu için hayalleri olan bir grup insan, dünyayı değiştirirler. insanlar."
Editör Noteman'dan geliyor
