Toyota çalışanları neden şirkete bir sihir gibi çeşitli küçük fikirlerle katkıda bulunuyor?
TPS'yi (Toyota Üretim Sistemi) öğrenerek, önce yedi büyük atıkla karşılaşıyoruz. Ancak işletmelerdeki en büyük atıklardan biri olan işletmelerin insan kaynakları israfını sıklıkla gözden kaçırıyoruz.
Bazı şirketler genellikle ekonomiye büyük önem verirler Tek kullanımlık su bardağı veya hatta bir parça fotokopi kağıdı kullanımı konusunda katı düzenlemeler vardır ki bu iyi bir şeydir. Ancak, insan kaynağı maliyetlerinin israfıyla karşılaştırıldığında, utançtan başka bir şey değildir.
Toyota çalışanları çok farklı olduğu için Toyota çalışanlarını Toyota çalışanlarına şok edecekler.Sadece çok çalışmakla kalmıyor, aynı zamanda iş yerindeki israfı ortadan kaldırmak için bir sihir gibi şirkete çeşitli küçük fikirlerle katkıda bulunuyorlar. ,Kesim maliyetleri.
Aslında, bu sistemin kökü aynı zamanda Toyota'nın Batılı yönetim yöntemlerini "Japonlaştırmasının" bir sonucudur. Haziran 1950'de Toyota Eiji, Ford'u ziyaret etti ve Ford'un "öneri sistemini" Toyota'ya tanıttı.Ishida emekli oldu ve onu kademeli olarak geliştirerek kapsamlı ve derinlemesine geliştirilmiş mevcut Toyota "öneri sistemini" oluşturdu.
İstatistiklere göre Toyota'nın 1986 yılında yaptığı rasyonalizasyon önerisi sayısı kişi başı ortalama 47 olmak üzere 2.648.740, çalışan katılım oranı% 95, benimseme oranı% 96'ya ulaştı. Çalışanların ileri sürdüğü rasyonalizasyon önerileriyle üretim maliyetlerinin düşürülmesi, 1989 yılından bu yana yüz milyonlarca dolara ulaşmış, bunun 72 milyon doları yalnızca 1997 yılında azaltılmıştır. Toyota'nın yönetim ve yönetiminde rasyonalizasyon önerisi faaliyetlerinin rolü ve üretilen büyük ekonomik faydalar görülebilmektedir. 1988'de Toyota'nın rasyonelleştirme teklifi 300 milyon yen'den fazlaydı.
Ancak, çalışanların iyileştirmeye katılımının amacı tamamen maddi bir ödül değildir.Toyota'da çalışanlar, şirketin yönetimine kendi katılımlarıyla yaşadıkları yaşamın değerinin yanı sıra şirket ve meslektaşları tarafından tanınan ve kendilerini hissettiren memnuniyete değer verir. Tıpkı bir operatör gibi, şirkete bağlılık ve aidiyet duygusuna sahiptir.
"Çalışmak değil, beynini kullanmak, kendi bilgeliğini göstermek için."
"Çalışmanın yorucu, yorucu ve zahmetli olduğunu düşünüyorsanız, çalışmak dayanılmazdır. Kendinizi nasıl kolaylaştıracağınızı düşünmelisiniz."
Bu, Toyota yöneticilerinin sıklıkla söylediği bir sözdür. Toyota yöneticileri, üretim hattındaki çalışanların her gün aynı görevleri tekrarladığını açıkladı. İşi çok monoton hale getirmemek için herkes bir çok yol düşündü ama yine de iş hala sıkıcı ve yorucuydu. Bu durumda, çalışanlar için "işe gitmenin gerçekten can sıkıcı" olduğunu düşünmek kolaydır.
Daha sonraki yıllarında Ohno Naiichi bir keresinde şu paragrafı yazdı: "Hiç kimse sadece bir piç olmayı sevmez, iş aynıdır, sadece emirlere uyun, neden meşgul olduklarını bilmeyin, Toyota'nın yaptığı çok basittir, çalışanlara düşünmeleri ve rehberlik etmeleri için gerçekten alan sağlamaktır. Bilgeliğini gösterin. Çalışanlar değerli zamanlarını şirkete adarlar. Bilgeliklerini doğru kullanmazlarsa boşa gidecek. "
Toyota atölyesinde, 1980'lerde şapkalarında uzun saçları olan ve mutlu bir şekilde çalışan birçok Japon çocuğu gördük.Aslında, Toyota'nın çalışanlarına karşı muamele, aynı kategorideki diğer Japon şirketlerinden daha yüksek değil, Toyota çalışanlarının sadakati ve katkısı , Ancak birçok benzer şirket tarafından emsalsizdir.
Toyota'nın "gelişiminin" ruha yükselmesinin nedeni şudur: Toyota'nın geliştirmesinin üç önemli cümle var:
"Daha fazla plan önermek, iyi bir plan ortaya koymaktan daha değerlidir".
"Çalışanların tekliflerinin eleştirmen sesiyle sorgulanmasına izin verilmez".
"Eğer alternatif yoksa, lütfen buna hafifçe karşı çıkmayın."
İşletmenin gerçek rekabet gücü, ancak çalışanların bilgeliğinin çabası ile elde edilebilir. Toyota'nın araç mühendisliği departmanından Katsuyasu Suzuki adlı bir işçi, koltuğun altındaki baharın gıcırdayan sesini ortadan kaldırmak için bir teklifte bulundu. Çok basit, eklemlere sadece parafin mumu sürün ve ardından kurutun, sorun çözülür. Bu küçük fikri kullandıktan sonra müşteri çok memnun kaldı. Suzuki Katsuyasu, şirketten 100.000 yen bonus aldı ve Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri'nde patent koruması için başvurdu.
1978 öncesindeki rasyonalizasyon sürecinde, Toyota çalışanları 460.000 rasyonalizasyon önerisi öne sürdüler.O zamanlar, kişi başına bir düzine olmak üzere yaklaşık 40.000 çalışan vardı. 1990'larda, alınan ortalama yıllık sayı, her yıl kişi başına ortalama 35,6 olmak üzere yaklaşık 2 milyona ulaştı. Toyota, 2005 yılında Japon çalışanlardan 540.000'den fazla iyileştirme önerisi aldı.
"Her şeyi gören, koklayan ve bilen" denilebilir! Hangi köşeler rasyonelleştirilemez? Hangi bağlantı rasyonelleştirilemez? Toyota'nın en küçük vidalı vida yöntemi en mantıklı olanıdır! Çalışanların bu "tavsiyeleri", maliyet azaltma, kalite güvencesi, üretim teknolojisi, ürün geliştirme ve operasyon yönetimi gibi bir dizi bağlantıdan eski zarfların ve kısa kalem uçlarının nasıl kullanılacağına kadar uzanıyor.
Toyota aynı zamanda çalışanların sorunları çözmeleri için eğitilmesine de vurgu yapıyor Ünlü "Ono Circle" Ohno Naiichi tarafından çalışanlara yeteneklerini nasıl geliştireceklerini öğretmek için kullanılan bir yöntem. Bu yöntem çok basit, fabrikanın zeminine bir çember çizmek ve çalışanlardan her 2 saatte bir gördüklerini gözlemlemek ve kontrol etmek için bütün gün çemberin içinde durmalarını istemektir.
Bir çalışan, üretim sürecini derinlemesine gözlemlediyse ve içindeki atıkları gördüyse, çalışanın işten çıkmasına izin vermekten memnun olacaktır. Bu tür bir eğitim öğretim kadrosunun yerinde başlangıcıdır. Çalışanlar, eğitim yoluyla, üretim sürecine dair yalnızca ilk ve yüzeysel izlenimin üretim sistemindeki atığı bulamayacağını anlayacaklar Üretim sistemindeki sorunları gerçekten anlamak için daha derinlemesine gözlemler yapmaları gerekmektedir.
