Öncesinde Kızıldeniz var, sonrasında rekabet var, ürün planlaması nasıl yapılır?
Lieyun.com Not: Rekabetçi bir pazara girdiğinizde veya yenilikçi bir ürün piyasaya sürdüğünüzde veya mevcut kullanıcıları temel alan ekolojik ürünler ortaya çıkardığınızda, pazarı nasıl analiz edersiniz? Sırasıyla şu üç adımı uygulamanız gerekir: temel ilkeleri izleyin; rekabet durumunu netleştirin; ürün karşı önlemlerini belirleyin. Kaynak: Herkes bir ürün yöneticisi (ID: woshipm), Yazar: Zou wet. Lieyun.com yayınlama yetkisine sahiptir, lütfen ürün yöneticisi tarafından yeniden yazdırmak için yetkilendirilmiş kişilerle iletişime geçin.
Aşağıdaki üç durumla karşılaşmış olabilirsiniz:
Rekabetçi bir pazara girin. Şirketinizin bir alanda belirli kaynakları var ve yeni bir alana girmek istiyor. Zaten bu alanda lider üst düzey yöneticiler var, ancak ürünlerinizin kendi avantajları olacağını düşünüyorsunuz. Örneğin, son zamanlarda Tencent dinleyen konuşmacılar göndermek istiyor ve Tencent konuşmacı savaşına giriyor, herhangi bir dram var mı?
Yenilikçi bir ürün piyasaya sürün. Şirketiniz yenilikçi bir ürün fikri buldu Bu yenilikçi ürün henüz popüler değil Bir proje oluşturdunuz ve bu ürünü güçlü bir şekilde tanıtmaya hazırsınız. Örneğin Google tarafından 2017'de piyasaya sürülen akıllı ceket fena değilsen satın alır mıydın?
Ekolojik ürünleri mevcut kullanıcılara göre itin. Şirketinizin çok sayıda kullanıcısı var. Bu kullanıcı grubunu birleştirmek ve genişletmek için bazı ekolojik ürünleri piyasaya sürmeyi planlıyoruz. Örneğin, Huami kısa süre önce akıllı spor koşu ayakkabılarını piyasaya sürdü.Huami bilezik kullanıcısıysanız satın alır mıydınız?
Böyle bir sorunla karşılaştığınızda piyasayı nasıl analiz edersiniz?
Liderliğin görüşüne uymak mı? İçsel düşünceleri takip etmek mi?
hiçbiri.
Pazar analizinde iyi bir iş çıkarmak için sırasıyla aşağıdaki üç adımı uygulamanız gerekir: temel ilkeleri takip edin; rekabet durumunu netleştirin; ürün karşı önlemlerini belirleyin.
Prensipler: En alttaki üç ilke Sun Tzu'nun Savaş Sanatından gelir: Askeri güç, kendini tanıma, düşmanı ve tapınağı tanıma ilkesidir. Pazar durumunun türü ne olursa olsun, temelde yatan üç ilke kırılmaz gerçeklerdir.
Ming durumu: Durumun tarihi sürekli değişiyor ve dört ortak türü var: yüzleşme, yenilikçilik, ayrılıkçılık ve genişleme Sadece rekabet durumunu açıklığa kavuşturarak makul karşı önlemleri formüle edebiliriz.
Karşı önlemler oluşturun: Temel ilkelere dayalı olarak, farklı durumlara yanıt olarak, ortak yenilgilerden kaçının ve hedeflenen stratejileri benimseyin.
1. Üç temel ilke
Üç temel ilke "Sun Tzu'dan Savaş Sanatı" ndan gelir. Herkes bunu ilk bakışta bilir, ancak aslında çok az insanın derin bir anlayışı vardır.
İlke 1: Kuvvet ilkesi
Dolayısıyla asker kullanma yönteminde on çember içine alır, beş saldırır, ikiye katlar, düşman savaşabilir, küçükse kaçabilir, yoksa kaçabilir. --"Savaş sanatı"
Savaş sanatı klasiği olan "Savaş Sanatı", askeri güç ilkesiyle ilgili bu cümle de binlerce yıldır kırılmaz bir gerçektir.
Bu cümlenin anlamı şudur: Ordumuz düşmanın on katı gücüne sahipse, düşmanı kuşatacağız; düşmanın gücünün beş katı ise düşmana saldıracağız; eğer düşmanın gücünün iki katı ise savaşacak ve düşmanı yayacağız. Her birini yok edin; güç düşmandan daha azsa, savunun; güç düşmandan çok uzaksa, kaçının.
Bu cümlenin özü, iki gizli anlamında yatmaktadır:
Belirleyici bir savaş için en yüksek standart olarak askeri gücü ele alan kimse yok.
Düşman ve kuvvetlerimiz eşitse, kararlı bir savaşa girmeyin; tüm saldırılar üstün güçlerin saldırısıdır.
Aynı şey kurumsal rekabet için de geçerlidir.
Karşı tarafın şirketi büyükse, ürün tek taraflı olarak üstün olsa bile, küçük şirket ona cepheden saldırmamalıdır - çünkü kuvvet (kurumsal büyüklük) tek bir büyüklük sırası değildir;
Rakip iki taraf aynı büyüklükte ise, karşı taraf pazara önce girer ve ölçek avantajına sahiptir.Ürün performans açısından tek taraflı olarak üstün olsa bile, önden saldırmayın çünkü kuvvet (pazar büyüklüğü) bir büyüklük sırası değildir.
Kuvvet ilkesi gerçekte uygulandığında, birçok insanın bunu görmezden geleceğini, tek taraflı güçlerini abarttığını ve daha büyük kısıtlamaları hafife aldığını göreceksiniz.
İlke 2: Kendinizi ve düşmanı tanıyın
Düşmanı tanımak, kendini tanımak, yüz savaş asla bitmeyecek; düşmanı tanımak, kendini tanımak, bir galibiyet ve bir kayıp; düşmanı tanımak, kendini tanımak, her savaş ölmüş olacak. --"Savaş sanatı"
Ürün planlamada, ürünler hakkında kafa yormak modası geçmiştir.
Bazen bazı ürün yöneticileri "pragmatik" bir şey söyler:
Her zaman rekabete bakmayın, ürünü iyi yaptığımız sürece kullanıcılar doğal olarak beğenecektir.
Ürünü basit ve kullanımı kolay hale getirdik ve kullanıcı onu aldığında harika hissetti. Bu ürün başarılı oldu!
Bu görüşler doğru mu, yanlış mı?
Tüketici elektroniği alanında, ürünlerle ilgili kullanıcı memnuniyeti beklenen memnuniyete dayanmaktadır. Sadece kendi ürünlerimize baktığımızda iyi bir iş çıkarabiliriz ancak kullanıcıların ürünlere yönelik beklentileri pazar ortamı ile değişiyor.
Cep telefonu tek kamera çağında, çift kamera beklentilerin önünde; eşlerin hepsi çift kamera olduğunda, çift kamera standart hale geliyor.
Sadece ürünün kendisine bakmak ve pazar rekabetine bakmamak kesinlikle işe yaramaz.
İlke 3: Tapınak kazananı sayar
Eğer koca savaşmamışsa ve tapınak galip gelirse, daha fazla sayılmalı; tapınak galip gelmezse, daha az sayılmalıdır. --"Savaş sanatı"
Sözde tapınak hesaplaması, savaştan önceki eski zamanlara atıfta bulunur, hükümdar ve generaller ata tapınağındaki savaş planlarını tartışır.
Bu cümlenin anlamı şudur: Savaştan önce iyi plan yaparsanız, savaştan sonra kazanırsınız; Savaştan önce iyi plan yapmazsanız, savaştan sonra kaybedersiniz.
Yukarıdaki iki cümle gibi, hepsi kulağa gereksiz saçma geliyor; ancak yine de pratik uygulamalarda birçok insan hata yapıyor.Tipik düşünme hatası: küçük adımlar halinde çalıştırın ve kullanıcıların doğrulamasına izin verin - bu donanım alanında , Çalışmıyor.
Donanım ürünlerinin rekabeti, eski askeri modellerle oldukça benzerdir ve ticari bir savaş başlamadan önce zaferi veya yenilgiyi hesaplamak gerekir.
Gerçek usta ürün, rekabet ve satışın tüm unsurlarını bilir. Bu nedenle, akıllarında her kararın ardındaki riskleri ve etkileri, rakibin olası tepkisini ve sonucunu çıkarmak konusunda iyi bir iş çıkardılar.
Savaşın başarılı olduğu hesaplanırsa, savaşın; başarısız olursa, o zaman savaşmamalısınız! Taşları hissederek nehri geçmek oynamak ve izlemek yok!
2. Çatışma durumunun yenilgisi ve karşı önlemler
Çatışma durumu nedir? Çatışma durumu, eşit güçteki rakiplerin birbirleriyle savaştığı bir durumdur.
Birbirlerinin gücü aynı büyüklükte değilse, bu bir yüzleşme değildir.
Örneğin, konuşmacılar alanında Amazon ve Google arasındaki rekabet, benzer güçleri nedeniyle çatışmalı bir durumdur; Apple için Google cep telefonları, cep telefonu seviyesindeki güçlü yönler çok uzak olduğu için çatışmacı değildir.
1. Yenilgiye karşı dikkatli olun: devlerden kaçının ve fiyat savaşlarından kurtulun
Çatışmacı bir duruma giren endüstriler genellikle iki özelliğe sahiptir: Birincisi, pazarın olgunlaşması ve üreticilerin odak noktasının ürün araştırmasından emsal rekabete kayması; diğeri, ister kullanıcılar, ister ürünler veya pazar markaları olsun, kuralların net olması, tüm işletmenin kuralları değişmiştir. Açık olmalı.
Bu, tüm pazarın yüksek derecede kesinlikte olduğu anlamına gelir. Karlı olduğu sürece, akran ve rakip akını olacak ve Kızıldeniz'de kanlı bir savaş oluşturmak çok kolay.Şu anda devlerden uzak durmalı ve fiyat savaşlarından kurtulmalıyız:
1) Devlerden kaçının
2016'dan 2017'ye kadar akıllı hoparlörler alanında aslında durum bu. Ürünün tamamının iş modeli çok net ve geç kalanların öncüllerini referans alıyor ve geri kalanı sermaye, insan gücü ve hız için savaşmak.
Böyle bir sonuç Kızıldeniz'de rekabet etmektir: filler savaşır, karıncalar acı çeker.
Bunu herkes gördü - girişimlerin konuşmacı yapmasının bir yolu yok.
2). Fiyat savaşlarına güvenmeyin
2015'ten 2016'ya kadar akıllı bilezikler alanı da bir kızıl deniz savaşıydı: Xiaomi, Huawei, bong, Microsoft ve Lenovo durmaksızın savaşıyor. Tek kazanan Xiaomi'ydi.
Xiaomi bilekliği, bir Xiaomi ekolojik zincir kuruluşu olan Huami Technology tarafından geliştirilmiş ve üretilmiştir. 79 gibi düşük bir fiyatla Mi Band, büyük bir rakip grubunu püskürttü ve sonunda Fitbit ve Apple ile birlikte dünyanın ilk üç giyilebilir cihazı arasında yer aldı.
Bu fiyat savaşında zaferi mi temsil ediyor?
Pek sayılmaz.
Düşük fiyatlar sadece geçici bir taktiktir ve küçük işletmeler, düşük fiyatlara güvenerek uzun süre tutunamazlar.
Huami'nin CEO'su bir paylaşımda şunları söyledi: Maliyet performansına çok fazla bağımlılık stratejik tembelliktir. Düşük fiyat sadece geçici bir politika ... Daha sonra Huami, farklılaşma ve markalaşma için iyi bir yol olan kendi amazfit markasını kurdu.
Düşük fiyatlar her zaman sadece taktiktir ve bunlara güvenilmemelidir.
2. Duruma karşı stratejiler: eksiklik yok, ilerleme yok
Tüm durumlar arasında, yüzleşme durumu en zor olanı ve kaçınılması gereken olandır.
En zoru, dengeli güce sahip iki tarafın sık sık birbiriyle yüz yüze gelmesidir ve sonuç genellikle her iki tarafın da kaybeder; en çok kaçınılmalıdır çünkü birçok ürün yolu vardır. Planlama makul ise, tam farklılıklar, liderlik ve diğer karşı önlemler vardır.
Yüzleşme yüzüne düşmek en az maliyetli olanıdır.
Ama pişmemiş pirinç, pirinci taşımak için pişirildiyse, düşman onu şiddetle solluyor ve ön cephede savaşacaksa, ne yapmalıyız?
Tek bir önlem var: eksiklik yok, ilerleme yok.
1) Eksiklik yok:
Ürün rekabeti unsurlarında hiçbir eksiklik olmayacağı anlamına gelir. Örneğin, benzer kulaklıkların ses kalitesi, fiyat, kullanım ve stabilite gibi temel deneyiminde hiçbir eksiklik olamaz.
İnsanlar kayıptan nefret eder ve ne kadar parlak olursa olsun, kara bir noktaya değmez. Oldukça şiddetli bir ön cephede, bir eksiklik bile düşmanın eleştirisi için bir dönüm noktası olacaktır.
Örneğin, çok aşina olduğumuz Beats kulaklıkları, Beats dışındaki izleyiciler kesinlikle ses kalitesini eleştirecek. Beats'in geliştirilmesinin ilk aşamasında, niş ve farklılaşmış bir gruptu ve ses kalitesinin eleştirilip eleştirilmediği önemli değildi. Apple tarafından satın alındıktan sonra Apple, ses kalitesini kademeli olarak iyileştirdi.
Beats kulaklıklarının ses kalitesinin harika olduğunu söyleyemem, ancak Beatsx'ten Beats studio 3'e çoğu insan bunun iyi olduğunu söylüyor.
Apple bunu neden yapsın?
Beatsin ses kalitesindeki aşırılıkları göz ardı eden ilk gelişmeleri kısa vadede öne çıkabilir. Daha geniş tüketici pazarına girdiğinde, çok ölümcül olan bariz bir eksiklik bırakacaktır.
Bu aynı zamanda genel bir çatışma durumunda da geçerlidir, küçük bir grup avantaj olsa bile, kısa bir tahta bırakmayın.
2) Bir atılım var:
Ürün deneyiminde bariz bir güce sahip olma ihtiyacını ifade eder. Bu dönüm noktası üç kriter gerektirir: bariz avantajlar, kullanıcı algısı ve ödeme.
Google Home'un önceki atılımında, bu üç noktanın ayrıntılı bir vaka yorumunu yaptık:
2016'da piyasaya sürülen Google home, kullanıcıların kullanım sırasında hissetmesi kolay olan akıllı soru ve cevap açısından Amazon'dan önemli ölçüde daha iyidir. Ve kullanıcıların bu değer artışı için ödeme yapmaya istekli olduklarını kanıtlayan gerçek kullanıcılar var.
Ürün rekabetinde yüzleşme en yoğun kategoridir; her ikisi de vazgeçilmez olan eksiklikler ve atılımlar yoktur.
3. İnovasyon trendinin yenilgisi ve karşı önlemleri
Küçük şirketler ve küçük ekipler için önden yüzleşme çok acı veren bir stratejidir.Yeni bir savaş alanı, Sincan bölgesi seçmek ve yenilikçi ürünlerle yeni bir düzen oluşturmak daha iyi bir çözümdür.
Bazı girişimciler için genellikle bazı isteksiz düşünceleri vardır.Sektörün efendileri ile yüzleşerek şöyle diyecekler: Ekibimiz daha güçlü, ürünlerimiz daha iyisini yapabilir ve ürünler piyasaya sürüldükten sonra kesinlikle endüstri patronlarına bir prestij verebilirler.
Böyle bir fikir çok tehlikelidir.
Büyüklük aynı büyüklükte değildir ve girişimciler belli bir yönden liderlik ettiklerini düşünürler; genel iş savaşında bu sadece küçük bir unsurdur ve kendini homojen rekabete koşturmak stratejik tembelliktir.
Küçük şirketlerin büyük şirketleri alt etmelerinin yolu asla eski savaş alanında değil, yeni düzende yatacak!
1. İnovasyon durumunun başarısızlığına karşı dikkatli olun: Ürün kendi kendine yatıyor ve kullanıcı ödeme yapmıyor
İnovasyonun en büyük tehlikesi rakiplerden değil, kullanıcılardan kaynaklanmaktadır.
Kullanıcı ödeme yapmazsa yenilikçi bir tavırla yeni kullanıcılar ve yeni senaryolar keşfetmek en büyük tehlikedir.
2016'dan 2017'ye kadar tüketici robotları dalgasında, birçok rakip ürün homojenizasyonunun büyük baskısını hissetti. Sınırların nasıl açılacağı ve ürünleri nasıl yenileyeceği, birçok ürün yöneticisinin en önemli sorunu haline geldi.
Shenzhen'den bir startup şirketi de sektördeki homojenleşmiş rekabetin baskısını hissetti.
Ocak 2016'da bir yardımcı robot yayınladılar. Şubat 2017'de, iki boyutlu kullanıcılar için bir holografik projeksiyon eğlence robotu piyasaya sürüldü: piramidin aynasında, sanal bir 3D görüntüleme iki boyutlu bebek var.Onunla konuşabilir, dans ettirebilir ve şarkı söyleyebilirsiniz; temel versiyon Fiyat 2380 ve premium sürüm 3680'dir.
İki boyutlu bir kullanıcıysanız, satın alır mıydınız?
Ürün formu açısından, Amber'in hayali yüzü gerçekten çok dikkat çekicidir, ancak havalı görünümün arkasında, ürün aslında sadece bir eğlence robotudur - böyle bir biçim ve fiyat, pazarlanma noktasının dışındadır ve Amber'in hayali yüzü gökyüzünde. Kedilere yapılan satışlar çok düşük.
Robotlara eşlik eden Kızıldeniz pazarının dışına çıkan firma, ürünün kendisiyle gurur duyduğu yeni bir ikileme atladı ve arkasındaki tarih düşündürücüdür.
2. Yenilikçi durum için karşı önlemler: katı ihtiyaçlar aramak, beklentileri aşmak
İnovasyon durumu karşısında en önemli kriter şudur: tam olarak gerekli olanı bulmak, beklentileri aşmak
Sadece ihtiyacı bulmak: Ürün tarafından sağlanan değeri ifade eder, sadece ihtiyaç senaryosunu hedeflemeliyiz ve önemsiz alan hakkında yaygara yapmamalıyız.
Beklentileri aşmak: Kullanıcı beklentilerini aşmak ve kullanıcılara çığlık attırmak için ürün deneyimini ifade eder.
Dürüst olmak gerekirse, bu standart genel yeni ürünlerden daha yüksektir. Olgun kategorilerdeki birçok yeni ürün tasarımının yalnızca bir yönde iyileştirilmesi gerekir.Örneğin, yeni hoparlörler daha iyi su geçirmez performansa ve daha iyi görünüm tasarımına sahiptir.
Yenilikçi ürünlere olan talep burada neden bu kadar yüksek?
Çünkü yeniliğin arkasında yeni ürünlerin geçiş maliyeti gizlidir.
Hangi ürün olursa olsun, insanların temel ihtiyaçları tutarlıdır ve yenilik, onu daha iyi çözmenin yeni bir yoludur.
Tüketiciler yenilikçi ürünleri değerlendirirken, sadece ürünün iyi olup olmadığını değil, aynı zamanda orijinal üründen yeni ürüne geçmenin değerini de göz önünde bulundurmalıdır.
Yenilikçi ürünlere sadece ihtiyaç duyulmuyorsa veya bunların getirdiği deneyim optimizasyonu değilse, tüketicileri böyle bir geçişi tamamlamaya motive etmek zordur.
Giyilebilir cihazlar son yıllarda göreceli olarak ısındı ve son yıllarda sonsuz bir akışla yeni ürünler ortaya çıktı.
2017'nin ikinci yarısında, Amerika Birleşik Devletleri'nde satışa çıkan iki giyilebilir cihaz vardı:
Birincisi, Google ve Levinin birlikte çalıştığı akıllı bir ceket: Bu akıllı ceketin manşetlerinde bir sensör var ve kullanıcı, ceketin manşetini kaydırarak veya dokunarak telefonu kontrol edebilir.
Örneğin, bisiklet sürerken kulaklıkla bir şarkıyı dinleyebilir, manşonu kaydırarak şarkıyı kesebilir veya telefona cevap verebilirsiniz.Bu etkileşim kuralları Uygulamada ayarlanabilir.
Bu ceket 350 dolara satılıyor.
Bunun aksine, Quell adlı akıllı bir cihaz: Sırt, boyun, bacaklar ve vücudun diğer bölgelerindeki kronik ağrılar için bu cihaz, sinir uyarımı yoluyla ağrıyı hafifletebilir.
Ürünün fiyatı 249 dolardır.
Akıllı ceketi, hangi ürünün güvenilir olduğu Quell cihazıyla karşılaştırarak şunları yargılayabilirsiniz:
Akıllı ceketler en iyi ihtimalle son teknoloji bir keşif ürünüdür.Ürün gereksinimleri ve kullanım senaryoları açısından hala birçok sorun mevcuttur.
Google'ın kaynakları sınırlıysa, bu tür anlamsız keşifler yapılmamalıdır ve çirkin Quell, en başından doğru ihtiyaçları hedefleyen iyi bir üründür.
Ürün inovasyonu alanında, yapılması gereken, katı ihtiyaçları hedefleyen ve beklentileri aşan teknolojiyi sergilemek arzu edilmez.
4. Ayrılmış rejim: yüksek duvarlar inşa edin ve tahıl biriktirin
Girişimciler için derin çiftçilik için ayrı bir pozisyon seçmek, kitle pazarındaki trendi takip etmekten çok daha iyidir.
Neden öyle diyorsun?
Çünkü girişimci ekibin insan gücü ve kaynakları sınırlı. Girmesi kolay ve yapılması kolay görünen herhangi bir pazara giriş engelleri düşüktür ve girişimci ekiplerin rakipleri tarafından ezilmeyeceklerini garanti etmeleri zordur. Bu nedenle, karlı bir pazar segmenti bulmak ve önce kök salmak gerekiyor.
Ayrılıkçı bir strateji seçmek, kurucunun cesaretini ve modelini gerektirir. Özellikle rüzgarın üstünde, elinde sermaye ile gökyüzüne bakan, dalgalanan yıldız girişimci ekip! Ekolojik, daha büyük ve daha güçlü olma hayalini üretmek çok kolay.
Hayallerin hepsi iyidir, ancak gerçekler karşısında, kendinizi doğru konuma getirmek daha da akıllıca olur!
Devlerin izine gitmeyin, hayatta kalmak her şeyden daha önemlidir.
2017'de birçok girişim, devlerle açık platformlar inşa etmek için yarıştı ve bu kadar büyük bir dilek gerçekten de akıllıca değil. Zamanınız ve enerjiniz varsa, umarım girişimciler bir bölgede devlerin üstesinden gelemeyeceği engeller inşa edebilir.
Sanayi bölünmesi nasıl gerçekleşir? Genel olarak, kullanıcıları segmentlere ayırmak ve senaryoları segmentlere ayırmakla başlayabilirsiniz:
1. Kullanıcıları segmentlere ayırın:
Örneğin, oyun oynayanlar için e-spor kulaklıkları ve iki boyutlu insanlar için kedi kulaklı kulaklıklar, kulaklık kategorisi altında iki çok bağımsız ve kapalı pazar segmentidir.
Beats ve Bose gibi büyük markalar, bu derinlemesine küçük kategoriler üzerinde hiçbir etkisi olmayan yeni ürünler veya indirim promosyonları yayınlar.
2. Sahneyi alt bölümlere ayırın:
Örneğin, Garmin açık hava spor sahnelerini izliyor: Garmin'in kendisi GPS olarak başladı ve spor verilerini izlemede fitbit'ten daha profesyonel.
Örnek olarak Garmin Fenix3 spor saatini alırsak, desteklenen sahneler kros kayağı, kayak, dağcılık, yürüyüş, kros koşusu, koşu, kapalı alanda koşu, bisiklet, kapalı bisiklet, havuzda yüzme, açık su, triatlon ... sahne modları olarak ikiye ayrılır. Fitbit ve Huami'nin popüler spor saatlerinin çok ötesinde.
Garmin'in özel tasarımı çok mu fazla?
Pek sayılmaz.
Seyircisi daha profesyonel bir açık hava kalabalığıdır. Sıradan tüketiciler fitness egzersizlerini severler ve Fitbit ve Huami'yi satın almak yeterlidir; Garmin açık hava profesyonel alanında kendi üssünü kurmuştur.
Ancak bir iş kurma hayali daha büyük! Neden küçük bir üs alanına ve daha geniş bir yıldız denizine sadık kalasınız?
Rüyanın büyüklüğü güce bağlıdır.
Apple gibi tüm şirketler kitlesel bir tüketici pazarına hakim olamaz ve niş bir pazara girebilmek zaten çok iyidir.
2017 yılında küresel akıllı bilezik pazarı geriledi ve genel tüketici talebi geleneksel bilezik saatlerinden akıllı saatlere kaydı. Fitbit, 2017 yılının tamamında büyük bir şok başlattı. Satışlar 2016'da 22,3 milyondan 15,3 milyon adede düştü. Göreceli olarak, Garmin'in ticari etkisi çok küçüktü, yıllık 6,3 milyon adet satış ve 2016 Düz.
Garmin, profesyonel alandaki sürekli derin ekimi ile yakından ilgili olan 2017'nin soğuk kışında güçlü kaldı: dış mekan sahnelerinde konumlandırma ve daha profesyonel insanlar, ürünün kullanıcı ölçeğini azaltmasına rağmen, Huami ürünlerinin düşük maliyetli saldırılarından da kaçındı. Üçüncü nesil Apple Watch'un güçlü sürümünün ortak caydırıcılığını ortadan kaldırır.
5. Durumu genişletmek: bir şeyler yapın, bir şey yapmayın
Mevcut kullanıcıları temel alarak genişletme, birçok şirketin yapmayı çok sevdiği bir şeydir.
Bir şirketin belirli sayıda kullanıcısı olduğunda, kaçınılmaz olarak kâr artışının nasıl sağlanacağını ve bu kullanıcı grubundan nasıl daha fazla para kazanılacağını düşünecektir.
Bu tür düşünmenin çok yaygın ve çok tehlikeli olduğunu söylemeliyim.
Genel olarak konuşursak, bunun nedeni çok sayıda başarılı şirketin olmasıdır: Örneğin, iPhone kullanıcılarına dayanan Apple, Airpods'u piyasaya sürdü, başarılı değil mi? Örneğin Huawei, cep telefonu yaparken kulaklık da yapıyor, iyi satmıyor mu?
Evet, bunların hepsi başarı hikayeleri.
Başka bir açıdan, olumsuz vakalar da her yerde:
Gopro kendi dronlarını yaptı ve başarısız oldu; Snapchat, ılık olmayan akıllı gözlükler yaptı; Gudong Sports ve Huami Technology, insanları güldüren spor kalabalığına dayalı akıllı koşu ayakkabılarını zorladı ...
Elinde para ve insanlardan oluşan bir ekip ile sağlıklı ve karlı bir şirket için yapılabilecek pek çok şey var.
Tipik, Apple gibi, iyi finanse edilen, en iyi yetenekler.
Bir röportajda bahsetti Cook:
Daha fazla ürün hakkında konuşuyoruz, ama aslında çok daha az yapıyoruz; birçok ürün etrafında tartışıyoruz, ancak çok az yapıyoruz.
Yeni ürünlerin birçok seçeneği ve uzantısı ile karşı karşıya kaldığınızda ne yapılmalı ve yapılmamalıdır?
Ürün genişletme için kullanıcı çakışması, sahne çakışması ve potansiyel enerji önceliği olmak üzere üç standart vardır:
Kullanıcı çakışması: Yeni ürün kullanıcıları, mevcut kullanıcılarla çakışır
Sahne çakışması: Yeni ürün kullanım sahnesi orijinal sahneyle örtüşüyor
Birincil ve ikincil potansiyel enerji: orijinal ürünün potansiyel enerjisi yeni üründen daha yüksektir
Ancak yukarıdaki üç standart aynı anda karşılandığında, yeni ürün mevcut kullanıcı denilen şeyin bir uzantısı haline gelebilir; eğer yapılamazsa, çok dikkatli olması gereken yenilikçi ürünlerin geliştirilmesidir!
Ürün yaratma riski çok yüksektir Yukarıdaki yenilikçi trende göre ürünler yapmak için boş araziler açmanız gerekir; kullanıcı saptırma, marka ödünç alma ve değer genişletme hakkında körü körüne düşünmemelisiniz.
Yukarıda bahsettiğimiz Apple Watch ve Airpod'lar yukarıdaki üç standardı karşılıyor: iPhone yüksek frekanslı ve yüksek potansiyelli bir enerji ürünüdür ve saatler ve kulaklıklar doğal ekolojik türevlerdir.
Ya Apple araba yaparsa?
Açıkçası bu ekolojik bir uzantı değil, Cook'un yeniden girişi.
Gopro bir drone, neden olmasın?
Hava dronlarının kullanıcıları ve sahneleri aksiyon kamerasıyla oldukça örtüşmüş olsa da, aksiyon kamerasının potansiyel enerjisi dronunkine eşit veya hatta daha küçüktür Gopro, DJI'yi yeniden inşa etmek kadar zor. Gopro gerçekten gökyüzü sahnesini telafi etmek istiyorsa, işbirliğini seçmek, bunu kendiniz yapmaktan daha uygun olacaktır.
Ülkeye baktığımızda bir çok başarısızlık durumu da var: Gudong Sports ve Huami bilezikler bizim çok aşina olduğumuz spor markaları.Her iki firma da ürünlerini akıllı spor ayakkabılara doğru genişletti.
Sıradan spor ayakkabılarla karşılaştırıldığında, akıllı spor ayakkabıların spor verilerini saat bileziği olmadan kaydedebilen ek bir spor çipi vardır. Akıllı su bardakları ve akıllı yelekler gibi akıllı spor ayakkabılar, tipik beyin deliği ürünleridir.
İster Gudong ister Huami olsun, spor ayakkabı alanında mevcut marka potansiyeli önemsizdir.
Kullanıcılar, markaya, rahatlığa ve görünüme bakmak için spor ayakkabı satın alırlar. Spor verilerini izlemenin binlerce yolu vardır. Ayakkabı rekorları çalıştırmanın getirdiği küçük kolaylık, kullanıcının karar verme geçişini desteklemekten uzaktır.
Şu anda, İnternet şirketleri donanım konusunda çok sıcaklar ve İnternet kullanıcılarından donanım ürünlerine yönelme fikri mümkün değil.
Online uzantı yerine farklı senaryolar, farklı satın alma kararları, ürün tasarımı yeniden düşünülmelidir.
Bir işletme için, bazı kullanıcıları zaten biriktirdi, bu iyi bir şey. Bu kullanıcı grubundan yeni fırsatların genişletilebilmesi kesinlikle iyidir; sadece bu süreç doğal olmalıdır.
Fikirleri yenilerken şu üç kriteri kontrol etmeliyiz:
Kullanıcılar örtüşüyor mu?
Sahneler örtüşüyor mu?
Mevcut potansiyel yeni üründen daha mı yüksek?
Standardı karşılıyorsa, yeni ürünün uzatılması mümkündür; standardı karşılamıyorsa bu fırsat yeniden incelenmelidir.
Bunu yapmaya kararlı olan, sınırları açmak ve bölgeyi genişletmektir. Şanslı olmayın ve mevcut ürünlerin yardımcı olabileceğini umun.
Bu makale Lieyun.com'dandır. Yeniden basıldıysa, lütfen kaynağı belirtin:
