Müşteriler hariç, başka hiçbir şey
Okuma Notları · İş Düşüncesi
Bu makalenin kalitesi: + Tat: Taze asma biberi
Not sizi okumadan önce düşünmeye davet ediyor:
- Nasıl iyi bir satıcı olunur?
- Satışta hata yapmaktan korkuyor musunuz?
- Satış yeteneğine ek olarak, iyi bir satıcının başka neye ihtiyacı vardır?
Mükemmel bir satış organizasyonu için "Denemeye cesaret et" çok gereklidir.
Her olağanüstü satış organizasyonu maceracı bir kültüre sahip olmalıdır.
Sony Electronics'in kıdemli başkan yardımcısı Ken Stevens, bir satış ekibi başarısızlıktan korkarsa, yenilikçi deneyler yolculuğundaki başarısızlıktan korkarsa, satış ekibinin yeteneklerinin yalnızca% 80'ini oynayabileceğini söyledi.
Ve bu sadece bir çalışma atmosferi ve tavrı meselesi değil. Verimli bir macerayı desteklemek için, satış liderleri, satış temsilcilerinin satış süresini artırmanın yollarını aktif bir şekilde düşünmelidir.
Keith Brook ayrıca satış liderlerinin hesap verebilirliği kabul etmelerinin önemini vurguladı: "Satış görevlilerini girişimciler gibi çalışmaya teşvik ediyoruz, böylece inovasyonu ve deneyi teşvik eden bir satış kültürüne liderlik edebilelim."
Bu aynı zamanda "ön saflarda olma" görüşü ile de oldukça tutarlı.
İş ortamının istikrarsızlığı ve kontrol edilemezliği, uyarlanabilir ve yenilikçi satış personelini işe almayı ve yetiştirmeyi çok kritik hale getiriyor. Nasıl öğreneceklerini ve deneme yanılma yoluyla ilerleyebileceklerini bilmeleri gerekir.
Oracle North America'nın başkan yardımcısı Keith Brooke'un gözlemlediği gibi, "Asla bir şeyi gerçekten başaramayacaksınız. Her zaman keşfetmenizi bekleyen iyileştirme alanları olacaktır."
Geçmişte etkili olan bir satış modelinin bile uygulanabilirliğini sürdürmek için bugün ayarlanması gerekebilir veya yeni pazar ortamı yepyeni bir satış modeli gerektirebilir.
Sürekli uyum ve inovasyon nasıl sağlanır? Sürekli inceleme ve deney, uygulanabilir tek yöntemdir.
Genzyme'nin satış yöneticisi Joe Brennan, Genzyme'nin bir satış temsilcisi üzerinde yenilikçi bir deney yaptığını ve bunun şirketin işinde büyük bir değişikliğe yol açtığını söyledi.
O zamanlar, Genzyme'nin jinekolojik onkoloji alanındaki yeni ürünlerini tanıtması gerekiyordu, bu yüzden New York City'deki bazı ünlü jinekolojik onkologlarla iletişime geçmek istedim. Ancak bu bakımdan çoğu satış temsilcisi deneyimden yoksundur.
Bu nedenle Genzyme, Philadelphia'dan bir satış temsilcisi ile bir deney yaptı. Bu satış temsilcisi klinik tıp alanında çok iyidir. Genzyme, bir sonuca varabileceğini umarak ona New York'taki altı büyük müşterinin bilgilerini verdi.
Bu nedenle Genzyme, o yıl ona iki kat komisyon ödedi.
Keith Brook bize şunları söyledi: "Oracle cesur deneme yanılmayı teşvik ediyor.
Her zaman sorarız, 'Daha iyisini yapabilir miyiz? Ne öğrendik? Mümkün olan nedir? Mümkün olmayan nedir? Nasıl ayarlamalıyız? .
Her toplantımızda, deneysellikten etkilenmelerini önlemek için tüm satış ekibine bu sorularla her zaman meydan okurum.
Herkesin yenilik yapabilmesi için her yıl bir şeyi değiştirmek için elimizden gelenin en iyisini yapacağız. Bu nedenle denemeli ve hata yapmalıyız. "
Planlanan inovasyon deneylerine ek olarak, bir satış organizasyonu ve satış ekibi, büyük ve küçük ani krizler hakkında eşzamanlı olarak yargıda bulunmalı ve deneyler yapmalıdır.
İyi bir satış organizasyonu bunu özü çıkarmak ve cürufu ortadan kaldırmak için bir fırsat olarak bile görür. Birçok satış yöneticisiyle görüştük ve deneme yanılma hakkında söylediklerinin çoğunu duyduk.
MasterCard Kredi Kartı küresel başkan yardımcısı Gary Fried şunları söyledi: "Ciddi bir sorun ortaya çıktığında, satış görevlisi sorunu çözmek için müşteriyle birlikte çalışabilir mi?
Satış elemanını sahadan uzaklaştırmak için kırmızı kart gösteremeyiz, aksine satış elemanının zor durumda daha sert hale gelip karşılık vermesini umuyoruz.
İkilem her zaman çok zor olsa da satış elemanı müşterinin sesini dinleyebilirse sorun çözülecektir.
Tüm satış ekibine 'önce müşteri, önemli olduğunu düşündüklerine odaklanın, başka hiçbir şeyden bahsetmeye değer değil' dedim. Bu, satış görevlisinin işidir. "
SAP Business Objects'in kıdemli başkan yardımcısı ve satış ve pazarlama genel müdürü Greg Rodden, bize her zaman mavi yakalı bir zihniyete sahip satış görevlileri bulmaya istekli olduğunu çünkü bu insanlar denemeye ve hata yapmaya cesaret ettiklerini ve deneylerdeki sorunları çözmek için her zaman inisiyatif aldığını söyledi.
Başarısızlık karşısında, bir satış elemanı "sorunun çözülüp çözülemeyeceği bana bağlı, sorunu anlamalıyım" tavrını benimsemelidir.
Büyümeye ve öğrenmeye devam ettiği sürece bir satış elemanının kaç kez başarısız olduğu önemli değildir.
Elbette, aynı yere defalarca düşerseniz, bu farklı bir konudur.
Yukarıda belirtilen mükemmel satış ekibiyle, satış organizasyonu aynı zamanda kültürünün çalışanların deneme yanılma sürecini ve davranışını destekleyebilmesini ve teşvik etmesini sağlamalıdır.
Satış personeli sadece hata yapma özgürlüğüne sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda satış departmanında ve hatta tüm şirkette gördükleri sorunları, insan kaynakları yönetiminden müşteri ilişkilerine, satış modellerinden ürün ve hizmet fizibilitesine istisnasız olarak işaret etme gücüne sahiptir.
Bir şirketin organizasyon kültürü, bir satış elemanı hata yaptığında ancak kimseye söyleyemeyecek kadar boğucuysa, böyle bir şirket bu hatadan hiçbir şey öğrenemez.
Genzyme gibi, satış personelinin satış departmanı içinde özgürce tartışamamasını önlemek için, Genzymenin satış yöneticisi Dan Reagan, satış ve pazarlama personelinden oluşan bir danışma komitesi kurdu.
Bu komitede satış temsilcisine endişelerini ve düşüncelerini çekinmeden ifade etmesini söyledi.
Çünkü bir satış organizasyonu, ön saflardaki satış elemanlarının fikirlerini dinleyemezse, böyle bir satış organizasyonu gelişmeye devam edemez.
Her olağanüstü satış organizasyonu maceracı bir kültüre sahip olmalıdır. Pek çok Çinli şirkette bu "kurt kültürü" anlamına geliyor. Dan Reagan şunları söyledi: "Eğer işiniz yatırım yapmaya değerse, o zaman riske değer.
Risk almak, herkesin görmesi için 5 plan hazırlamaya istekli olmanız gerektiği ve bunların 3 veya 4'ünün kapalı kapılar olması anlamına gelir. Başarısızlık teorisine inanıyorum.
Birini düştüğünde kaldırıp herkese "bu adam denedi. O kaybetti.
Bu plan çalışmıyor. Ama her birimiz onu alkışlasın! "Ve bunu söylediğimde, herkes genellikle şok oluyor ve soruyor:" Neden bahsediyorsun? Kaybedene alkış mı? .
Evet, risk alma cesaretine sahip olan ve hata yapmaya cesaret eden kaybedenleri alkışlamak istiyoruz. Hata tamamen kabul edilebilir.
Kaybedene alkışladıktan sonra, çoğu zaman, sonraki hafta, düşen adam başarılı oldu ve sonunda arka arkaya üç seviye atladı ve birçok engelin üstünden sırayı aldı. Bu harika! "
Sony Electronics'in kıdemli başkan yardımcısı Ken Stevens da deneme yanılma gerekliliğinde ısrar ediyor: "Satış ekibinize denemek ve başarısız olmak için yeterli güç ve özgürlük vermelisiniz.
Başarısızlıktan korkmamalılar.
Korkarlarsa, bir şeyler yapmak için ellerini ve ayaklarını bırakmaya cesaret edemezler. Ve hata yapmaya çalışmazlarsa,% 100 değil, yalnızca% 80 yapabilirler. "
Burada, Stevens'ın potansiyel mesajı çok açık: Bir satış ekibi başarısızlıktan korkuyorsa, yenilikçi deneyler yolculuğundaki başarısızlıktan korkuyorsa, satış ekibi yeteneklerinin yalnızca% 80'ini oynayabilir.
Ve bu sadece bir çalışma atmosferi ve tavrı meselesi değil. Etkili girişimleri desteklemek için satış liderleri, satış temsilcilerinin satış süresini artırmanın yollarını aktif olarak düşünürken departman bürokrasisini sınırlamalıdır.
Satış organizasyonunun, satış temsilcilerine denemek ve başarısız olmak için yeterli özgürlüğü vermesi gerektiği görülebilir.Bu, satış organizasyonunun ekibine yetkilendirilmesinin ve açık sorumluluklarının iyi bir örneğidir.
Keith Brook ayrıca satış liderlerinin hesap verebilirliği kabul etmelerinin önemini vurguladı: "Satış görevlilerini girişimciler gibi çalışmaya teşvik ediyoruz, böylece inovasyonu ve deneyi teşvik eden bir satış kültürüne liderlik edebilelim."
Bu aynı zamanda "ön safta olma" görüşü ile de oldukça tutarlıdır: "İyi satış liderliği yukarıdan aşağıya doğrudur ve bu, yöneticilerin liderliği aracılığıyla gerçekleştirilmelidir."
Oracle'ın kurucusu ve başkanı Larry Ellison da inovasyonu teşvik ediyor ve gerekli deneme yanılma ve başarısızlığı bastırmamak için satış organizasyonunun bürokrasisini azaltmak için tüm önlemleri alıyor.
Bundan bahseden Keith Brook şu açıklamayı yaptı: 23 milyar ABD doları piyasa değerine sahip bir şirket olarak, işleri yapma tarzımız 50 milyon ABD'li yeni kurulan bir şirkete çok benziyor.
Bir yatırım yapmak istiyorsam, doğrudan Larry'ye gidip bunun neden iyi bir fikir olduğunu düşündüğümü açıklayacağım. Bu plan işe yaramazsa, planı düzeltiriz veya doğrudan reddederiz.
Ancak Larry hiçbir şey denemekten korkmuyor. Bence bu Oracle ile ilgili en iyi şeylerden biri. "
Satış ekibini güçlendirin ve risk almaya cesaretlendirin ve başarısız olmaya cesaret edin ve tüm ekibin moralini ve verimliliğini artırmada olumlu bir etkiye sahiptir.
Greg Rodden şunları söyledi: "Si Aipu, satış görevlilerini cesurca denemeye ve yenilik yapmaya teşvik ediyor.
Bir başarısızlığı cezalandırmak yerine yenilikçi bir macerayı desteklemeye hazırız.
Bu çok önemli. Çok açık fikirli olduğumuzu ve yanlış sesler de dahil olmak üzere her türlü fikri dinlemeye istekli olduğumuzu kanıtlıyor. Bu fikirler, organizasyon içinde yenilik, deney ve reform kabulünü artırmıştır.
Tazminat planında bile olumlu değişiklikler yaptık Maliyete kıyasla daha fazlasını aldık ve daha da ileri gideceğiz. "
1920'de kurulan Pitney Bowes, Standard & Poor's 500 Endeksi'nin üye şirketlerinden biridir ve aynı zamanda Fortune 500'de yer almaktadır.
Bu bağlamda, Pitney Bowes'in olgun bir durumda ve çok muhafazakar olduğunu kabul etmemiz kolay. Aslında, Pitney Bowes'in sürekli gelişimi, müşteri ihtiyaçlarındaki değişikliklere sürekli olarak uyum sağlama yeteneğine bağlıdır.
250 milyar ABD Doları değerindeki küresel posta endüstrisinde Pitney Bowes, ürünler, hizmetler ve teknolojide her zaman lider olmuştur. Pitney Bowes'in bunu yapabilmesinin nedeni, satış alanındaki sürekli yeniliğinin kilit bir rol oynamasıdır.
21. yüzyıla girdiğinden beri Pitney Bowes, ortalama% 7'lik bir yıllık gelir artışı elde etti. 2007-2008 küresel mali krizinde bile, Pitney Bowes bu felakette büyümeyi başarıyla sürdürmeyi başardı.
Bu başarıların arkasında Pitney Bowes'da çok önemli değişiklikler var: Katı bir "komuta ve kontrol" liderlik grubundan, yeniliği ve deneyi teşvik eden bir satış organizasyonuna dönüşün.
Pitney Bowes'in satış ve operasyonlardan sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Rob Fruithandler, müşterilere değer katmak ve hissedarlar için gelir ve kar elde etmek için Pitney Bowes'in satış departmanının dört konuya odaklandığını söyledi. Ödevini yap: Liderlik ve karar verme, personel eğitimi ve rehberliği, pazar bölümleme ve satış kapsamı, başarı ve başarısızlıktan ders alma.
Satış organizasyonlarının, çalışanları risk almaya teşvik etmenin yanı sıra sonuçları olabildiğince şeffaf hale getirmesi gerekir. Ancak bu şekilde başarısızlık maliyetini en aza indirebilir ve başarının faydalarını en üst düzeye çıkarabiliriz.
En iyi uygulama, başarısız deneyler aracılığıyla da bulunabilir.
Başarısız deneylerin sonuçları bize bir satış modelinin nasıl ayarlanacağını veya bir projenin nasıl yeniden planlanacağını söyleyecektir.
Bu "başarısızlık veya ölçeklendirme" modelinde, başarılı bir deney genellikle başka bir yepyeni alanda yeni bir deneyi tetikleyebilir.
Oracleın genel uzmanlara odaklanmaktan satış profesyonellerinin önemini anlamaya geçişine tekrar bakalım. Profesyonel alanlarda satış uzmanları düzenlemenin ilk deneyimleriyle Oracle daha sonra bu yöntemi daha da genişletti.
Oracle North America'nın başkan yardımcısı Keith Brooke, bize yazılım güvenliği gibi yeni ürün ve hizmetlere giderek daha fazla satış gücü eklediklerini söyledi.
Oracle yalnızca bir "genel güvenlik çözümü" satış gücüne sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda daha profesyonel bir "sektör iş birimi projesi" satış gücü oluşturmaya çalışır.
Bu sektörlerde derin mesleki bilgi, büyük bir fark avantajıdır.
Oracle bir satış uzmanına dönüşürken, şirket yine de uygun olduğunda çok yönlü deneyimli kullanıcıları yeniden kullanacak ve ikisi birlikte çalışacak.
Oracle, çok sayıda satış uzmanını koordine etmek ve bazı süper büyük müşterilerle uğraşırken "paniği" önlemek için, müşteriyle iyi ilişkileri olan satış personelini özel olarak seçer ve onları bu büyük müşterilerden sorumlu olacak ve koordine edecek kilit müşteri yöneticisi olarak atar. Satis elemani.
Bir "kilit müşteri yöneticisi" oluşturmanın aynı zamanda yenilikçi bir deney olduğunu ve büyük başarılar elde ettiğini belirtmekte fayda var.
Daha sonra Oracle, bu uygulamayı özellikle tüm şirkete tanıttı ve özellikle bu süper büyük müşteriler için resmi bir "kilit müşteri yöneticisi" programı oluşturdu.
Yukarıdaki örneklerde görüldüğü gibi, bir satış organizasyonu müşterilerin değişen ihtiyaçları karşısında bir adım önde olmak istemektedir Hata yapmaya cesaret eden bu yenilikçi deney yöntemi günlük bir zorunluluk haline gelmiştir.
