Chen Chunhua: Yalnızca ilk% 40'a ulaşarak hayatta kalabiliriz
Temel Notlar · Organizasyon Yönetimi
Bu makalenin kalitesi: Lezzet: Tahin
Not sizi okumadan önce düşünmeye davet ediyor:
Note Xia, Haziran ayında "Chen Chunhua: Etkisiz Yönetimin Nedeni İnsanları Görmezden Gelmek" başlıklı makaleyi yayınladı Makale, akademisyenlerin ve iş dünyasının uygulayıcılarından büyük ilgi ve yüksek övgü toplayan yönetim bütünlüğünün yedi ilkesini ayrıntılı olarak açıkladı.
Makalenin üçüncü ilkesinde, Bay Chunhua Chen, maliyetin bir değer fedakarlığı olduğunu, değer fedakarlığını anlamlı hale getirip getirmemeye veya değer fedakarlığını anlamsız hale getirip getirmemeye karar vermek işletmeye kalmıştır.
Maliyet, bir işletmenin yönetim düzeyini ölçmek için anahtar bir unsurdur ve maliyet kapasitesi, işletmenin iş performansını gerçekleştirmenin temel garantisidir ve bu da maliyete çok dikkat çeker.
Bu nedenle Bay Chen Chunhua, dahili maliyet yeteneklerinin bir şirketin ayakta kalıp kalamayacağını belirlediğine inanmaktadır.Şirketler maliyet unsuruna çok dikkat etmeli ve maliyetlerini rekabetçi hale getirmeyi öğrenmelidir.
İşletmeler, "maliyet" unsuruna çok dikkat etmelidir.
Bunun iki sebebi var.
Birincisi, tüm operasyonların yatırıma bağlı olması gerektiğidir.
İkincisi, bu sektörde karşılaştırmalı bir üstünlüğe sahip olup olmadığıdır, büyük ölçüde maliyettir.
Ekonomide, şirket sayısı ile zaman ekseni arasındaki ilişki kabaca dört bölüme ayrılmıştır.
Yani, herhangi bir endüstri dört aşamadan geçecektir.
İlki kuruluş aşamasıdır. Örneğin tüm İnternet sektörü kuruluş aşamasındadır, kuruluş aşamasında şirket sayısı artmaktadır.
Belli bir sayıya yükselen bu sektör ikinci aşamaya, ölçek aşamasına giriyor. Sektör temel ölçeğe ulaştığında yükselmeyecek, işletme sayısı% 100'e ulaşacak.
İşletme sayısı% 100 olunca pazarda iki fenomen ortaya çıkacaktır:
1. Kısır fiyat rekabeti.
2. Oligarklar belirir.
Gelecekte işletmelerin% 20'si tasfiye edilecek ve sektör çökmeye başlayacak. Bu bölüme konsantrasyon denir.
Bu sırada şirketlerin% 20'si daha elendi ve daha yoğunlaşmaya başladı ve son aşamaya denge denildi.
Bu aşamadaki en büyük özellik, sektörün rasyonel olma eğiliminde olması, artık bir fiyat savaşı olmaması, sektörün oyun kurallarının yeniden formüle edilmesi, herkesin markaya dikkat etmeye başlaması ve sektörün işbirliği yapmaya başlamasıdır.
Bu dört aşama sektörün gelişim aşamalarıdır, nerede olursanız olun bu dört aşamadan geçeceksiniz.
Bir endüstri sonunda şirketlerin% 60'ını ortadan kaldıracak, Tek yapmanız gereken% 40'ta kalmaktır, bu nedenle büyümeniz sektör ortalamasını aşmalıdır.
Örneğin bir girişimci bana şirketinin geçen yılki büyüme oranının% 60 ile çok yüksek olduğunu söyledi. Onu övmedim, sonra ona sektörün ortalama büyüme oranını sordum.
Şaşkına döndü, kontrol ettikten sonra, sektörün ortalama% 68 büyüdüğünü gördü. Şu anda% 60'ı anlamsız. Yani% 40'ın içinde kalmamızın standardı, ortalamanın üzerinde büyümedir.
İlk olmak zorunda değilsin, sakince yapabilirsin. Birinci, ikinci, ilk beş veya ilk on'u yapmak zorunda kalırsan çok endişelenirsin, bazen hatalar yaparsın ve bir hata yaparsan fırsatları kaybedebilirsin.
Aslında ilk% 40 içinde olabilirsiniz.
Ortalama büyümeden% 40 daha fazla ayakta kalabilen şirketler için, çoğunlukla iç maliyet yeteneklerine güveniyorlar. Bu endüstri doygunluğa ulaştığında, tüm endüstri fiyatları düşürmeye başlayacak, temel mantığı bu.
Endüstrinin fiyat düşüşü stratejik olarak çok büyük bir zorluktur çünkü fiyat indirimi sadece bir karardır ve maliyet düşürme bir yetenek olmalıdır. , İkisi arasındaki fark çok büyük, maliyetleri düşürmekten çok daha zor olmalı.
Genelde kolay fiyat indirimini savunmuyorum çünkü fiyat, müşteri ile aranızdaki ilişkinin en önemli göstergesi. Size gerçekten ihtiyacı olup olmadığı, fiyat bir işarettir.
Özellikle güçlü bir şirketin özü, ya en yüksek fiyatı ya da en düşük fiyatı kırarak her iki tarafı da kırmaktır. En yüksek fiyatı kıran şirketin müşteri değerine, en düşük fiyatı kıran şirketin de kendi maliyetine güvenmesi gerekiyordu.
Her iki tarafta da fiyatı düşüren şirket, operasyonlarında baskın güce sahip en güçlü şirkettir.
1. Tüm endüstri döngüsünün zaman çizelgesi kısalır
Günümüzde sektörün olgunlaşma süresi kısalıyor Geçmişte her aşama 8 yıldı.Bir sektörün başlangıcından olgunluğa ulaşması yaklaşık 30 yıl sürüyor.
Geçmişte, sık sık iki "30" konseptinden bahsettik: Biri, bir şirketin 30 yıl yaşamasının önemli olduğu, yani tam bir endüstri döngüsünden geçtiğiniz anlamına gelir.
İkincisi, şirketinizin pazar payının% 30'u aşması çok önemlidir. Bu, en yüksek konsantrasyona sahip konumda olmanız ve iki "30'lara" ulaşmanız gerektiği anlamına gelir. Şirketiniz, tüm sektör döngüsü boyunca pazar payına kesinlikle liderlik etmiştir.
Şimdi değişti, İnternet teknolojisi endüstrinin tam döngü süresini kısalttı. Her aşama neredeyse yalnızca üç yıldır ve bir endüstrinin tam döngüsü artık yalnızca yaklaşık on yıl sürmektedir.
Sonunda geldik ve sıkı çalışmaya hazırlandık, ancak endüstrinin tüm döngüsünün bittiğini, en güçlü kişinin ortaya çıktığını ve diğerlerinin hiç şansı olmadığını gördük. Bu büyük bir zorluk.
Pek çok şirketin strateji oluşturmasına yardımcı oluyorum Geçmişte stratejimizin zaman çizelgesi beş yıl olabilirdi, ancak şimdi en uzun süre yalnızca üç yıl olabilir ve en uygun olan iki yıl, çünkü artık sektörün tam döngü süresi yalnızca on yıl.
Alternatif teknolojinin özellikle yüksek olduğu bir sektördeyseniz, tam döngü on yıl değil, sadece beş yıl olmuştur. Örneğin cep telefonları için beş yıl içinde bir endüstri döngüsü geçti.
Cep telefonu endüstrisindeki yükselen şirketlerin değişim hızının bu kadar hızlı olmasının nedeni budur ki, birkaç yıl içinde çok güçlü bir cep telefonu şirketi olacak.
Tüm endüstri döngüsünün zaman çizelgesi kısalır ve tüm endüstri yinelemesinin hızı daha hızlı hale gelir. Bu, dikkat edilmesi gereken ilk değişikliktir.
2. Kapsamlı maliyetlerle mücadele etme yeteneği daha zordur.
Tıpkı bugün bazı cep telefonu üreticilerine baktığımız gibi, cep telefonları gerçekten çok iyi durumda, ancak henüz kar yok, bu da kapsamlı maliyet kapasitesinin yeterli olmadığını gösteriyor.
Bu sektör bu şekilde ilerlemeye devam ederse, birisinin iki yıl içinde ortadan kalkacağı keşfedilecektir.
Maliyet bir değer fedakarlığıdır. Tüm şirketin maliyetini düşündüğünüzde, bunu para ve yatırım olarak düşünmeyin, bunun en önemli değer olduğunu unutmamalısınız, kayıp ne kadar fazlaysa değer kaybı da o kadar büyük olur.
O, tüm meta değerinin bir bileşenidir.
Maliyet konusunda çok duyarlıyım, en hassas maliyet zaman maliyetidir. Biri bana neden bu kadar çok şey yapabildiğimi sordu? Çünkü zaman maliyetine diğerlerinden daha çok saygı duyuyorum.
Maliyet açısından, iyi bir tasarım olmadan, fedakarlık aslında değerdir.
Örneğin, bir başlangıç girişiminin bir yönetim yapısına sahip olması gerekmez, çünkü bu çok büyük bir yönetim maliyetidir ve hiçbir değeri yoktur. Ancak ölçek 10 milyara ulaşırsa ve herhangi bir yapı yoksa, şirketin geleceği yapacak kimsesi olmayabilir.
Bu yapı yönetim için değil, değer dağıtımı içindir.
Mevcut performansla ve gelecekteki performansla ilgisi olmayan bir yapı olmalı, performansla ilgisi olmayan ve kontrol edilebilirlikle ilgisi olan bir yapı olmalıdır.
İster değerden ödün ister değer yaratın maliyet alışkanlığı olarak adlandırılır.
Bu mantığı takip edin. Birincisi, endüstrinin tüm döngüsünün son üç aşaması tamamen maliyetle ilgilidir ve yalnızca ilk aşama maliyetle pek ilgilenmez. İkincisi, maliyet bir değer fedakarlığıdır, maliyet ciddiye alınmalıdır Değer fedakarlığını anlamlı kılmaya veya değer fedakarlığını anlamsız hale getirmeye karar verebilirsiniz.Çalışanlara ve müşterilere yapılan yatırım, maliyet açısından anlamlı bir değer fedakarlığıdır, ancak başka yerlerde anlamsız olabilir.
Maliyet, esasen bir malın değerinin bir bileşeniyse, asgari bir maliyet değil, makul bir maliyet olmalıdır. Neden minimum maliyet olamaz? Üç neden:
1. Maliyet kaliteyi belirler. Kaliteye doğrudan etkisi olan maliyettir, çok düşük maliyette yüksek kalitenin olduğunu düşünmüyorum. 2. Maliyet, çekiciliği belirler. Şirketler maliyetlere yatırım yapmaya istekli olurlarsa, daha fazla bulacaklar ve daha iyi insanlar gelecek. 3. Maliyet, işletmenin kararlılığını yansıtır. Girdi maliyetinin yoğunluğu işletmenin belirlenmesine bağlıdır.
Minimum maliyet yoktur, sadece makuldür. Makul bir maliyet nedir? Buna cevap vermek kolay değil, ancak üç öneri verilebilir:
1. Herkesin işletmenin yatırımını algılamasına izin verin.
2. Karşılaştırmanın maliyeti temelde makuldür.
3. Kaliteye dayalı maliyet de makul.
Bu üç standardı karşılayın, tüm makul maliyetleri dikkate alacağız.
Makul olmak en önemli şey değil, en önemli şey maliyetin rekabetçi olması gerektiğidir. Maliyet nasıl makul ve rekabetçi hale getirilir?
1. Ürün ve hizmetler müşteri beklentilerini karşılar
Makul ve rekabetçi bir maliyetin temel performansı, ürün ve hizmetlerin müşteri beklentilerini karşılamasıdır.
Müşteri beklentileri bir yönetim süreci, bir iletişim süreci ve bir fikir birliği sürecidir.
Çoğu zaman Çinli şirketler hata yapar, bu da müşteri beklentilerini çok yükseltmek ve müşteri beklentilerini yönetmekte başarısız olmaktır. Rekabetçi makul maliyet, müşteri beklentilerini sürekli olarak yönetmektir.
Ev aletleri endüstrisinin ömür boyu bakım denen en çok şeyi yaptığı ortaya çıktı ki bu kesinlikle yanlış.
Bu nedenle tüm ev aletleri endüstrisi şimdiye kadar çok pasif hale geldi, çünkü tüm ev aletleri şirketlerinin hizmet taahhütlerindeki yatırım maliyeti ürün araştırma ve geliştirmeden çok daha fazla ve rekabet gücü 20-30 yıl sonra yeterli olmayacak.
Rekabetçi bir maliyetle yapılacak ilk şey budur: Müşteri beklentilerini yönetin.
2. Verimliliği sürekli iyileştirin ve tüm israfı ortadan kaldırın
En çok şirkette israf ediyoruz İletişim maliyetine, bir uzlaşmaya varmanın maliyetine, zaman maliyetine ve güven maliyetine ek olarak, şirketlerde en yaygın altı tür israf vardır.
1) Patron karar veremeyecek kadar yavaş. Patron hata yapmaktan çok korkar ve karar verme zamanı geldiğinde karar vermemek büyük bir israftır.
2) Süreç. Süreç için çok fazla zaman harcanır ve süreç ne kadar titiz olursa israf o kadar büyük olur İş için değil, süreç için çalışın.
3) Toplantılar. Toplantılar, yönetim maliyetlerinin en çok tüketenidir. Toplantılar, herkesin yaptığı şeyi yapmasını engelleyecektir. Bu çok israftır.
4) Fırsat maliyeti. Fırsat dediğimiz kısım aslında bir israftır.Birçok insan hayatımın iyi olmadığını söylüyor.Neden internet değil de yemek servisi yapıyor?
İnternet insanları ayrıca İnternetin fazlasıyla ikame olduğunu söylüyor, neden bir kase erişte satmıyorsunuz? Sorunun da aynı olduğunu göreceksiniz, seçerseniz, başka yargılamalar yapmadan yürütürsünüz.
5) Batık maliyetler. Bu atık çok büyük ve şirketimizin çok fazla batık maliyeti var.
6) Çok sayıda sistem ve düzenleme. Bir şirketin maliyetlerinin rekabetçi ve makul olmasını istiyorsanız, iki şey göz önünde bulundurulmalıdır.
İlk olarak, süreci kolaylaştırabilir misiniz? Çünkü süreç herkesi etkiliyor.
İkincisi, toplantıyı kısaltabilir miyiz? Birçok üst düzey yöneticinin meşgul olduklarını kanıtlamak için bir araya gelmesi gerekiyor ve bu büyük bir israf.
Yöneticiler için en önemli şey kendilerini kontrol etmektir ve yöneticiler en önemli maliyettir. Patron, maliyeti ilk tüketen kişidir.
Bir de komik bir israf var, çok fazla saçmalık. Şirkette çok konuştuk. Şirkette, uygulamalar hakkında daha çok konuşmalıyız ve daha az sebep.
İsrafı azaltmak için burası daha önemli bir yerdir.
3. Ucuz işgücü, düşük maliyetleri getiremez
Maliyetleri düşürmek ve daha verimli hale getirmek için yüksek verimli çalışanlar çok önemlidir. Ancak yüksek performanslı çalışanlar, ona yüksek değer vermenizi gerektirir. En azından yüksek maaşlar, yüksek görevler, yüksek ödüller ve yüksek fırsatlar olmalı.
Bu, maliyetinizi belirler ve yüksek performanslı çalışanlar kullanmanız gerekir. Yüksek performanslı çalışanların en büyük özelliği nedir? Yüksek performanslı bir çalışan olduğunu nasıl anladınız?
1) Yüksek performanslı çalışanların ilk özelliği: Kendinizi motive edin.
Şirket teşviklerine çok ihtiyacı yok, eğer bir çalışan size başlangıçta maaştan bahsederse, bu verimsiz bir çalışandır.
2) Verimliliği yüksek çalışanların ikinci özelliği: Zorlukları kendi başlarına çözme.
Zorlukları kendisi çözer ve böyle bir çalışanla karşılaştığınızda gitmesine izin vermemelisiniz, maliyetlerden tasarruf etmenize yardımcı olacaktır. Çalışanların harcadığı her şeye anlamlı bir değer fedakarlığı denir.
4. Basit, basit ve basit
Birçok şirketin yönetimi, birkaç özelliğe sahip çok karmaşıktır:
1) Talimat net değil.
Talimatlar net değilse, sorunu çözmek için sistemi kullanmanız, sorunu çözmek için konferansı kullanmanız ve sorunu çözmek için sistemi kullanmanız gerekir.Bu sorunu çözmek için birçok şeye ihtiyaç vardır. Bu karmaşık hale gelecektir.
2) Basit bir güven inşa etmeye isteksiz.
Her zaman güvenin tesis edilemeyeceğini düşünüyoruz, ancak yönetim güveni en kolay olanıdır çünkü yalnızca performansı test eder.
Ancak yine de, yüksek performanslı kişinin ayrılıp ayrılmayacağı veya amirinin yerine geçip geçmeyeceği konusunda endişeliyiz. Güven oluşturmanın ve yönetimi karmaşıklaştırmanın bir yolu yoktur.
3) Bilginin tamamen dolaşımda ve simetrik olmasını umuyoruz.
Bu yüzden patronlar özellikle dedikodu severler, her zaman bilginin eksiksiz olduğunu düşünür. Bu aynı zamanda yönetimi çok karmaşık hale getirir.
5. En iyi yetenekleri aksiyona en yakın cepheye koyun
Maliyetin makul ve rekabetçi olmasını umuyoruz ve en iyi yol, mükemmel insanların doğrudan performans sergilemesine izin vermektir.
Örnek olarak Huawei'yi ele alalım.Tüm Huawei sahiplerinin terfi için işletme departmanına gitmeleri gerekir ve fonksiyonel departmanda terfi edemezler.
Böylece herkes mükemmelliğini kanıtlamak için işletme departmanına gidecek. Böyle bir terfi süreci, mükemmel insanların değer yaratmasına izin verecek ve maliyeti kesinlikle düşük olacaktır.
Temel maliyet kavramı, müşterilerin zamanından tasarruf etmek ve müşteri maliyetlerini düşürmektir. Maliyet dahili bir mesele değildir, aslında müşteri maliyeti, müşteri zamanı ve müşteri verimliliğidir.
Müşterinin maliyetine, müşterinin zamanına ve müşterinin verimine dönebilirseniz, "maliyeti" gerçekten anlayabilirsiniz ve tüm feda edilen maliyetler anlamlıdır.
Örneğin, maliyet kavramını anlayabilirsiniz.
Herkes Southwest Airlines'ın maliyetle kazanan bir şirket olduğunu düşünüyor. Ancak yaptığı tek şey, uçakla gelen herkesin havalimanında kalma süresini azaltmaktır.
Uçuş sırasındaki zaman kaybına herkes çok kızıyor, bu yüzden aynı modeli kullanıyor, bilet satıyor ve koltukları doğrudan, biniş kartlarını değiştirmeden satıyor ve beklemenize gerek yok.
Her uçuşun kalkması planlanıyor ve satın aldıktan sonra bir sonraki uçağa binebilirsiniz. Noktadan noktaya uçuşları otobüs olarak tasarlayarak havayollarında öne çıkıyor.
Aynı şey Toyota için de geçerli.Toyota'nın en iyi yaptığı şey, müşterilerin maliyet avantajını hissetmesine izin vermek ve ön saflardaki çalışanlara herhangi bir sorunu çözme hakkı vermektir.
Wal-Mart, yönetim verimliliğinden gelir ve yönetim verimliliği müşterilerle olan ilişkiyi çözer.
Bu örnekler sadece herkese söylemek içindir, Birincisi, düşürdüğümüz maliyet iç maliyet değil, müşteri maliyetidir.
Maliyet bir değer fedakarlığıdır, ancak fedakarlık bir şeyle, yani müşteri ile sizin aranızdaki ilişki ile değiştirilmelidir, bu nedenle maliyet düşürmenin temel yönü, kendi maliyetlerinizi düşürmek değil, müşteri maliyetlerini azaltmaktır.
İkincisi, müşterilerin zamanından tasarruf etmeliyiz, Maliyet yapmak için bu mantığı kullanırsanız iş seviyeniz çok yüksek olacaktır.
Southwest Airlines'ın maliyeti zamandır ve avantajı zaman verimliliğinden gelir. Havalimanında pist ve terminali işgal etmenin bir bedeli vardır, bunu düşürdüğü müddetçe müşterilere olan tüm maliyetleri düşebilir ve avantajı da bundan kaynaklanır.
Toyota neden ön saflardaki çalışanlarının bilgeliğini kullanıyor?
Müşterilerin en çok istediği şeyin kalite kontrol edilebilirliği olduğuna ve bir arabanın en yüksek gerekliliğinin güvenlik olduğuna ve tüm arabanın kalitesinin ön saflardaki çalışanlar tarafından yapıldığına inanıyor, bu nedenle maliyet avantajı ön saflardaki çalışanların bilgeliğinden geliyor. .
Wal-Mart, tüm tedarikin verimliliğinden gelir ve maliyet avantajı yönetim verimliliğinden gelir.
Chen Chunhua ile nasıl derin bir bağlantı kurulur?
Birçok işletme yöneticisi için, yalnızca temel yönetim teorisi ve yönetim bilgisini öğrenmekle kalmaz, aynı zamanda yönetim uygulamalarını güçlendirmek için yönetim teorisi ve yönetim bilgisine de ihtiyaç duyar.
Bununla birlikte, günümüzde pek çok işletme eğitimi, yönetim teorisi ve bilgisinin işletmeleri pratik problemleri çözme konusunda nasıl yönlendirdiğini etkili bir şekilde çözememektedir.
Kurumsal öğrenme, öğrendiklerini uygulamalıdır. Bunun nasıl yapılacağı, dikkate alınması gereken bir sorudur.
İşletme yönetimi uygulamasına gerçekten rehberlik edebilecek yönetim kurslarının iki önemli özelliği olmalıdır:
İlk olarak, öğrenme, bir yöneticinin, öğretmen rehberliğinde öğrenmeyi tamamlayıcı nitelikte bağımsız olarak öğrenmesinin bir yolu olmalıdır. İkinci olarak, öğrenme ekip üyelerinin sık sık bir arada olmasına izin vermelidir ve öğrenmedeki sorun öğretmenin endişesinden ziyade şirketin veya ekibin sorunlarını tartışmaktır.Bu tür bir öğrenme, kurumsal öğrenmenin ekip üyelerini gerçekten güçlendirmesini sağlayacaktır; bu tür bir öğrenme, öğrenilen bilgilerin doğrudan gerçek iş problemlerinde kullanılmasını sağlayacaktır.
Buna dayanarak yeni bir öğrenme modeli tasarlandı.
Tasarımlardan biri "bütüncül liderlik büyüme kampı", diğer tasarım ise "yöneticiler için 50 zorunlu ders".
Tamamlanan üç "bütüncül liderlik büyüme kampında" öğrenciler sadece teori ve pratik arasındaki diyaloğu değil, aynı zamanda bilgi ve içsel bilişleri arasındaki diyaloğu da hissettiler.
Aynı zamanda her öğrencinin bilişsel sınırı açılır ve daha da önemlisi öğrencinin her bilgi noktasının kavrayışı artık kitaplarda kalmaz, gerçek eserle bağlantılıdır.
