Çalışanların duygusal rahatsızlığı şirketin piyasa değerinin 1 milyar buharlaşmasına neden oldu! Salgında "acil duygusal yönetim" nasıl yapılır?
Yazar | Zhao Jiayi
Baş Editör | Li Jing
Kaynak | WeChat Resmi Hesabı Çin ve Yabancı Yönetim Dergisi
İş ve üretimin yeniden başlaması sırasında çalışanların duygularının nasıl rasyonelleştirileceği ve işletmelerin verimli çalışmasının nasıl sağlanacağı girişimciler ve yöneticiler için büyük bir endişe konusu haline gelmelidir.
"Metin"
Salgın sırasında, gittikçe daha fazla şirket işe ve üretime devam etmesine rağmen, çok az kişi çalışanlardaki duygusal değişikliklere dikkat etti. Aslında, çalışanların sınırlı faaliyet yelpazesinden, meslektaşları arasında güvenli bir mesafeyi korumaya yönelik önlemlere kadar, zayıf iletişim, yabancılaşma ve evden uzaktan çalışmanın neden olduğu iş dağınıklığı gibi ofis yöntemlerinde büyük değişikliklere, sık sık yapılan uzaktan toplantılara kadar Kaygı neden oldu ...
Yöneticilere bir dizi değişiklik anlatıyor: Salgın sırasında çalışanların duygusal değişimleri, genellikle büyük olmayan sorunları büyük olaylara dönüştürebilir.
Artık büyük şeylerin küçültülmesi kolay değil. "Küçük şeyler büyüyor" çok gerçekçi bir yönetim zorluğudur.
01: Programcıların başı dertte ve şirketin piyasa değeri 2,7 milyar azaldı!
En tipik durum, salgının Şubat ayındaki en kötü döneminde, "programcıların kütüphaneyi sildiğini", şirketin hisse senedi fiyatının 1 milyar küçülmesine neden olduğu haberinin sıcak bir aramayla gelmesi.
Bu olay, ana işi küçük işletmelerin çevrimiçi mağazalar açmasına yardımcı olmaya adanmış bir internet şirketi olan Weimob ile ilgiliydi.
Ancak Şubat ayında, iş ve üretimin yeniden başlamasının kritik döneminde, SaaS işi aniden çöktü.
Bir süre için Weimeng'e dayalı tüm küçük programlar normal şekilde çalışamadı ve yaklaşık 3 milyon tüccarın işi ciddi şekilde etkilendi!
Etki hala yayılıyor. Weimob'un hisse senedi fiyatı 24 Şubat'tan beri düştü ve sadece bir günde 1 milyar buharlaştı.
Önümüzdeki hafta kadar Weimob'un hisse fiyatı yaklaşık 2,7 milyar RMB buharlaşacak!
Olayın ardından Weimob, iş felcinin sebebinin şirketin işletme ve bakım personeli He Mou'nun bir süredir kontrolden çıkması ve zihinsel ve yaşam sorunları nedeniyle verilere kötü niyetli bir şekilde zarar vermesi olduğunu resmi olarak belirtti.
Şirketlerin, yurtiçi ve yurtdışında çalışanların duygusal problemleri nedeniyle kayıp yaşaması nadir değildir.
2018 yılında, Hangzhou'daki bir teknoloji şirketinin teknik direktörü olan Bay Qiu, memnuniyetsizlik nedeniyle işten çıkarıldı.Uzaktan oturum açma sunucusu, bazı önemli dizinleri ve veri tabanındaki bazı tabloları sildi ve şirketin doğrudan ekonomik kayıplarda 2,25 milyon yuan kaybetmesine neden oldu.
Eylül 2018'de, tanınmış bir Amerikan aşçı web sitesi olan Chef'in geliştiricisi Seth Vargo, şirketin ABD göçmenlik karşıtı hükümet kurumu ile yaptığı işbirliğinden memnun değildi ve protesto olarak açık kaynak kütüphanesini sildi ve şirkette büyük kayıplara neden oldu.
Salgın sırasında birçok personelin duygusal sorunları da kısmen dikkat çekti.
Örneğin, Şangay Akıl Sağlığı Merkezi dekan yardımcısı Wang Zhen ve Xiamen Akıl Sağlığı Merkezi dekan yardımcısı Ding Lijun, Hubei'deki tıbbi yardım ekibinin psikologları olarak, cephedeki sağlık çalışanlarının psikolojik sorunlarından endişe duyuyorlar.
Buna ek olarak, Tüm Çin Kadın Federasyonu salgın sırasında kadınlara ve çocukların olumsuz duygularına dikkat etmek ve bunlarla ilgili soruları yanıtlamak için salgın sırasında 12338 numaralı psikolojik yardım hattı da açtı.
Bu nedenle, işe ve üretime yeniden başlanırken çalışanların duygularının nasıl rasyonelleştirileceği ve işletmenin verimli çalışmasının nasıl sağlanacağı girişimciler ve yöneticiler için büyük bir endişe konusu haline gelmelidir.
02: Temel sorun, çalışanlara "sosyal insanlar" muamelesi yapmak
Salgın sırasında ön saflardaki personelin duygusal ve zihinsel sağlık yönetimi sorunları için, ön saf sağlık personeli en tipik olanıdır.
Shanghai ve Xiamen Akıl Sağlığı Merkezlerinin başkan yardımcıları Wang Zhen ve Ding Lijun bunu özetlediler: Cephe personeli arasında en yaygın sorun uykudur.
Spesifik performans:
- Geceleri uykuya dalma güçlüğü, uykuya daldıktan sonra rüya görme, erken kalkma ve uyuyamama vb.
- İkincisi anksiyetedir Birçok sağlık personeli içsel kaygılarını kontrol edemediklerini söylüyor;
- Az sayıda sağlık personeli de göğüste sıkışma ve yorgunluk gibi fiziksel rahatsızlık belirtileri gösterdi;
- Ayrıca yoğun bakım ünitesindeki bazı sağlık görevlileri, geri dönüşü olmayan yaşamlarla karşılaştıklarında kalplerinde suçluluk ve üzüntü hissetti.
Yukarıdaki sorunların ana sebebi büyük iş baskısıdır, mesai bitiminden sonra bile hala tek bir odada, birbirlerinden izole olmuşlardır ve kötü duygular zamanla giderilemez.
Bu, salgın sırasında çok tipik bir sorun sahnesidir.
Giderek daha fazla şirket ve fabrika işe başladıktan sonra, çalışanlar bu tür sorunlar yaşayacak. Yöneticiler, çalışanların iş baskısını kontrol etmeye yardımcı olmaya ve çalışanların anormal duyguları kanalize etmelerine ve duyguları belirli bir düzeyde tutmalarına izin vermek için çevrimiçi resmi olmayan iletişim ve diğer yöntemleri düzenlemeye dikkat etmelidir. Yakın ilişkilerden gelen destek derecesi.
Bu sadece salgın sırasında "semptomların tedavisi" operasyonel fikridir ve "temel nedenin tedavisi" fikri "Hawthorne Deneyi" ne dikkat gerektirir.
1924'ten 1932'ye kadar, Amerika Birleşik Devletleri'nde, Chicago dışındaki Western Electric Company'nin Hawthorne fabrikasında birkaç yıl boyunca bir dizi deney gerçekleştirildi.Araştırmacı, Harvard Üniversitesi'nden psikolog Mayo'nun başkanlık ettiği bir gruptu ve arka arkaya aydınlatma deneyleri yaşadılar. , Refah deneyi, mülakat deneyi, grup deneyi, şu sonuca varır - insanlar "sosyal insanlar", karmaşık sosyal ilişkilerin üyeleridir.
Bu nedenle, işçilerin üretim coşkusunu harekete geçirmek için sosyal ve psikolojik yönlerden çaba sarf edilmelidir.Yeni liderlik yetenekleri, bu odaktan çalışanların iş memnuniyetini artırmaya odaklanmıştır.
Bu ünlü "Hawthorne Deneyi" .
Hawthorne deneyi, insanların, önceki yönetimin insanları "ekonomik insanlar" olarak kabul ettiğini ve paranın coşku uyandırmak için tek motivasyon olduğuna inandığını görmelerini sağladı.
Ama aslında, bir işletmenin üretim kapasitesini gerçekten artırmanın ve verimli çalışmasını sürdürmenin yolu, çalışanlara "sosyal insanlar" olarak davranmak ve onların coşkularını birçok yönden seferber etmek ve yönetmektir.
Buna karşılık, son yıllarda internet şirketlerinin yüksek ücretli soygun savaşları ve yaygın endişelere neden olan "996" fenomeni bu sonuca ters düşüyor.
"996" yı destekleyen şirketlerin çoğu, yüksek maaşların en avantajlı sihirli silah olduğuna inanıyor. Maaşlar yerinde olduğu sürece, ne kadar fazla mesai yapılırsa yapılsın, çalışanlar bunu kabul edecek ve hatta şirketin kurt kültürünü haykıracak. Yarışmada kazanmak istiyorsanız, mutlaka yapmalısınız. Ayak gücünüzle öne doğru itin.
Ancak, bu yaklaşım çalışanlara bireysel sosyal insanlar olarak değil, üretim araçları olarak davranıyor gibi görünüyor.
En tipik örneklerden biri, programcıların son yıllarda "kütüphaneleri silmeye" devam ettiği haberleridir.Elbette çalışanların yetersiz psikolojik dayanıklılığı sorunu var ama daha büyük sorun, şirketin çalışanların fiziksel ve ruhsal sağlıklarını ve psikolojik durumlarını görmezden gelmesi. talep.
CBNData ve 20'den fazla veri kaynağı ortağı tarafından yayınlanan "2018 Çin İnternet Tüketimi Ekolojik Büyük Veri Raporu" şunları göstermektedir: 2014'ten 2018'e, çevrimiçi psikolojik danışmanlık kullanıcılarının yaş grubu giderek daha genç hale geldi.
90'lar sonrası birçok profesyonel, psikolojik problemlerle boğuşuyor.
"996" fenomeni küresel dikkat çekerken, Forbes dergisi yüksek maaşların ve yüksek fazla mesai sübvansiyonlarının artık Y kuşağı için geçerli olmadığını söyleyen bir rapor yayınladı.
Genç Y kuşağı ebeveynlerinden çok farklıdır ve evden çalışma, uzun süreli doğum veya babalık izni, yeterli yıllık izin süresi ve öz-değerin gerçekleştirilmesi gibi şeyleri aramaya daha isteklidir.
"Harvard Business Review" da kısa süre önce, gelecekte organizasyonel değişimi teşvik edecek beş temel gücü yorumlayan bir makale yayınladı.Raporda özellikle belirtildi: Gelecekte, maaş, ortak değerler ve hedefler yerine yetenekleri çekmenin birincil koşulu olmayacak.
Bu nedenle, şirketlerin yüksek maaşlı kişileri kapması ve elde tutması önemlidir, ancak şirketlerin daha fazla dikkat etmesi gereken, bu yeteneklerin takip yönetimi ve yetenekleri elde tutarken onları çekmek için daha bilimsel ve insani yöntemlerin nasıl kullanılacağıdır.
Bu bağlamda, bazı yurtdışı yönetim modelleri bize çok fazla referans sağlayabilir.
03: "Taban Araştırması" ndan "Acil Durum Duygu Yönetimi" ne
Dünyanın en büyük perakende şirketi olan Wal-Mart, birçok ülkede "işe en uygun şirketlerden" biri olarak derecelendirilmiştir.
Walmart bunu nasıl yapıyor?
İçinde "Grassroots Investigation" adı verilen kalıcı bir faaliyet vardır, amaç, çalışanların ruh halini ve duygularını iyileştirmek için profesyonel araştırmalarla çalışanların sesini dinlemek ve ardından iş verimliliğini artırmaktır.
Wal-Mart, bunun için anketler yapması için tanınmış bir yönetim şirketini özel olarak işe aldı. Anket içeriği şirket, patron, çalışma ortamı, refah ve diğer hususları içeriyordu. Tüm faaliyetler isimsiz olarak yürütüldü. Çalışanlar anketi doldurdu ve doğrudan yönetim şirketine gönderdi.
Wal-Mart, araştırmalarıyla her zaman çalışanların duygusal değişimlerine dikkat eder ve ardından iç çalışanlarının duygusal yönetimi ile değerlerini dış piyasaya aktarır ve sonunda güçlü bir marka avantajı oluşturur.
Wal-Mart vakasının çalışan duygularını yönetmek için şablonlardan biri olduğu söylenebilir ve aynı zamanda şirketler tarafından salgın sırasında çalışanlar arasındaki anormal duyguları ortadan kaldırmak için de kullanılabilir.
Ancak bu yöntem, büyük işletmeler için çalışanların psikolojik taleplerini değerlendirmek için daha uygundur. Küçük ve orta ölçekli işletmeler veya bir departman için, çalışanların duygularını yönetmek için etkili yöntemler ve hatta çalışanlar için "acil durum duygusal yönetimi" nasıl kullanılır?
Amazon'un en çok satan kitabı "Rising to Power" ın yazarı Ron Carucci, yöneticilere çeşitli önerilerde bulunuyor.
Öncelikle, bir çalışanın duygularla çalıştığını fark ettiğinizde, ayrı bir görüşme için randevu alın.
Çalışanın davranışının tüm ekibi etkilediğini fark edip etmediğini anlayın ve çalışanı sorunu kendi başına bulması için yönlendirin, çünkü muhtemelen çalışanın davranışının diğerlerini etkilediğinin farkına varmamış olabilir;
İkinci olarak, çalışanların konuşma sırasında duygularının normal bir tepki olduğunu hissetmelerine izin verin.
Zorluklar karşısında kırılgan değil güçlü bir bireydir ve ihtiyaçlarını zamanında karşılar;
Üçüncüsü, çalışanların duygusal sınırlarını netleştirmelerine izin verin.
Lider, çalışanlarla iletişim kurmak için biraz daha fazla zaman harcayabilir, ancak diğer taraf çalışanların ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra hala iyileşmediyse, çalışanları başlangıçta kararlaştırılan iş şartlarına geri götürmeli ve ona açıkça şunu sormalıdır: "Anlaşmamız neden işe yaramadı. Ek ihtiyaçlarınız nelerdir? Neden bu ihtiyaçlar?
Bunun gibi sorular çalışanların kendilerini daha iyi görmelerine yardımcı olabilir;
Son olarak, tüm süreç boyunca liderler, şirketin söylentilerine son vermeye özen göstermeli ve söylentilerin çalışanların duygularını tekrar etkilemesine izin vermemelidir.
Aslında ister büyük bir şirket ister küçük bir şirket olsun, yetenekler her zaman rekabetin odak noktasıdır, özellikle salgın döneminde, şiddetli endüstriyel iyileştirme ve ortadan kaldırmanın eşlik ettiği ve salgın nedeniyle birçok geleneksel iş yerini makinelere bıraktı ve şirketler cezbedildi. Olağanüstü yetenekleri elde tutmanın temel rekabet gücü giderek daha belirgin hale geliyor ve bu da yöneticiler için yeni ve büyük bir zorluk.
