OKR'nin ne olduğunu bir makalede anlayın
Okuma notları Organizasyon yönetimi
Bu makalenin güncelliği: Tat: Yumurtalı kızarmış pilav
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
- OKR nedir?
- Takım hedefleri belirlerken nelere dikkat etmelisiniz?
Google'da stratejik bir perspektiften düşünmeye alışkınız. Bu iddialı hedefleri iletişim kurmamıza, ölçmemize ve bu hedeflere ulaşmamıza yardımcı olacak "hedefler" ve "anahtar sonuçlar" araçlarının kullanımı yoluyla.
Eylemlerimiz Google'ın geleceğini belirler.
Birçok kez gördüğümüz gibi, Google arama, Chrome tarayıcı ve Android sistemi, şirket çalışanlarının sadece yüzde birkaçından oluşan ürün ekipleridir.
Ortak hedefler belirleyebildiğimiz ve uyumlu adımlar atabildiğimiz sürece, tüm olgun endüstriyi iki yıldan daha kısa bir sürede alt üst edebiliriz.
Bu nedenle, Google'ın çalışanları ve yöneticileri olarak zamanımızı ve enerjimizi nasıl ayırıyoruz?
Bu konularda bilinçli, sağduyulu ve akıllıca bir seçim yapmamız gerekiyor ki bu çok önemli.
OKR'de (Hedefler ve Anahtar Sonuçlar Yöntemi, hedefleri açıklığa kavuşturmak ve izlemek için bir dizi yönetim aracı ve yöntemi ve bunların tamamlanması) yönetim yöntemlerinde, bu ihtiyatlı seçim her yerdedir.
Aynı zamanda bu yöntem, stratejik hedeflere ulaşmak için bireysel eylemleri koordine etmemiz için etkili bir araçtır.
Çalışanların üretim planlarını formüle etmek, ilerlemelerini takip etmek ve uygulamayı planlamak için OKR yönetim yöntemlerini kullanıyoruz.
Aynı zamanda, çalışanlar ve ekipler arasında önemli olayları ve iş önceliklerini koordine etmek için OKR'yi de kullanıyoruz.
Ek olarak, insanların en önemli hedeflere odaklanmasına ve acil ikincil hedeflerin dikkatinin dağılmasından kaçınmasına yardımcı olmak için OKR'leri de kullanıyoruz.
OKR çok hırslıdır, artımlı değildir (tam olarak gerçekleştirilmesi gerekmez). Performansımızı ölçmek için renkli ilerleme çubukları kullanıyoruz:
0 ila 0.3 nokta kırmızı; 0.4 ila 0.6 nokta sarı; 0.7 ila 1.0 nokta yeşildir.1. Etkili bir OKR tasarlayın
OKR tasarımı etkili olmalıdır. Tamamlanamayan veya kontrol edilemeyen OKR'lerin ayarlanması, sadece bir yönetim formalizmi biçimi olan bir zaman kaybıdır.
Etkili bir OKR, ekibin günlük işlerinde neyin önemli olduğunu, neyin optimum olduğunu ve hangi takasların yapılması gerektiğini belirlemesine yardımcı olabilecek motive edici bir yönetim aracıdır.
Ancak etkili bir OKR tasarlamak kolay değildir ve aşağıdaki temel kurallara dikkat etmelisiniz.
Birincisi, amaç "ne" dir.
Açık hedefler ve niyetler. Girişimci olun, ancak gerçekliğin farkında olun. Amaç somut, objektif ve açık olmalıdır. Mantıklı bir gözlemci için, hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı açık olmalıdır. Hedefin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi, şirkete net bir değer getirebilmelidir.İkincisi, anahtar sonuç "nasıl yapılır" anlamına gelir.
Ölçülebilir kilometre taşları belirleyin ve başarılırsa hedefleri verimli bir şekilde ilerletin.
Davranışı (aktivite) değil, sonucu açıkladığınızdan emin olun. OKR "danışma", "yardım", "analiz" veya "katılım" gibi kelimeler içeriyorsa, bu tür bir açıklama aslında davranışa (faaliyete) atıfta bulunur.
Aksine, OKR bu faaliyetlerin son kullanıcılar üzerindeki etkisini açıklamalıdır.
Örneğin, "Colossus sisteminin gecikmesini değerlendirin" yerine "dağıtılmış dosya sistemi Colossus'un 6 depolama biriminin ortalama gecikme ve kuyruk gecikme ölçümlerini 7 Mart'tan önce yayınlayın".
Tam kanıt içermelidir. Kanıtlar mevcut, inanılır ve kolayca tespit edilebilir olmalıdır.
Örneğin, kanıtlar şunları içermelidir: değişiklik listeleri, belge bağlantıları, notlar ve yayınlanmış ölçüm raporları.
2. Takımlar arası OKR
Google'daki pek çok önemli projeye farklı ekipler katkıda bulunur ve OKR, ekipler arasındaki koordinasyona uygun olur.
Takımlar arası OKR, OKR'ye önemli ölçüde katılan tüm ekipler tarafından tamamlanmalı ve her ekibin OKR'si, tüm projenin OKR'sinde açıkça sunulmalıdır.
Örneğin, reklam geliştirme ekibi, reklam operasyon ve bakım ekibi ve ağ dağıtım ekibinin yeni bir reklam hizmeti projesini desteklemesi gerekiyorsa, bu durumda üç ekibin her birinin projedeki sorumluluklarını açıklamak için kendi OKR'leri olmalıdır.
3. OKR'nin okunması, anlaşılması ve uygulanması
OKR'nin iki ana biçimi vardır, taahhüt OKR ve vizyon OKR.
1. Taahhüt OKR
Taahhüt OKR, kesinlikle başaracağımız OKR'ye atıfta bulunur. Bu, ulaşılabilmesini sağlamak için çalışma süresini ve kaynak tahsisini ayarlamaya istekli olduğumuz hedeftir.
Taahhüt edilen OKR göstergesinin beklenen puanı 1.0 olmalıdır. Puan 1.0'dan düşükse, tamamlanmamış bölümün nedenini açıklamanız gerekir çünkü bu, ekibin planın planlanmasında veya uygulanmasında bazı hatalar yaptığını gösterir.
Taahhüt edilen OKR'de 1.0 puan alamayan takımların hızlı bir şekilde yükseltmeleri gerekir.
Normal koşullar altında, yükseltme yalnızca yapılması gereken bir şey değil, aynı zamanda yapılması gereken bir şeydir.
Sorunun OKR ayarlarındaki farklılıklardan, önceliklerindeki farklılıklardan veya yeterli zaman / insan gücü / kaynak elde edememekten kaynaklanıp kaynaklanmadığına bakılmaksızın, yükseltme en iyi seçimdir.
Ekibin yönetiminin seçim yelpazesini genişletmesine ve çatışmaları çözmesine yardımcı olur.
Aslında, her yeni OKR ayarı kaçınılmaz olarak belirli bir yükseltme içerir, çünkü sıfırlama mevcut öncelikleri ve hedefleri değiştirmeyi gerektirir.
Herhangi bir organizasyonel faaliyeti değiştirmesi gerekmeyen bir OKR, evrensel bir OKR'dir. Yeni ayarlanması pek olası değildir ve daha önce kaydedilmemiş olabilir.
Taahhüt edilen OKR, son tarih geldiğinde 1.0'a ulaşmazsa, gözden geçirilmesi gerekir.
Bu, takımı cezalandırmak değil, söz verilen OKR'yi uygulama sürecinde 1,0 puan alma yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmak için, OKR'nin planlanmasında ve uygulanmasında hangi hataları yaptıklarını ekibin anlamasına izin vermektir.
2. Vizyon OKR
Vizyon sahibi bir OKR'nin hedefi, ekibin çeyrek içinde yürütme yeteneğini aşmalıdır.
OKR'lerin önceliği ekip üyelerini bilgilendirmelidir: Ekibin söz verilen OKR'sine ulaştıktan sonra, kalan zaman nerede harcanmalıdır?
Genel olarak konuşursak, daha yüksek önceliğe sahip OKR'ler, daha düşük önceliğe sahip OKR'lerden önce tamamlanmalıdır.
Vizyoner OKR ve ilgili öncelik hedefleri, tamamlanana kadar ekibin OKR listesinde kalmalıdır. Gerektiğinde bir çeyrekten diğerine alınabilir.
Yavaş ilerleme nedeniyle bunları OKR listesinden silmek bir hatadır, çünkü bu, hedef önceliklerin karıştırılmasına, kaynak kullanılabilirliğinin yanlış değerlendirilmesine veya sorunun eksikliğine yol açacak ve tam olarak anlaşılamayacaktır.
4. OKR ayarlarının hataları ve tuzakları
Tuzak 1: Vaat temelli OKR ve vizyon temelli OKR arasında doğru bir ayrım yapılmaması
Bir yandan, vaat edilen OKR'leri vizyoner OKR'ler olarak görürseniz, genellikle başarısızlık riskini artırır.
Ekip buna değer vermeyebilir veya OKR'nin uygulanmasına odaklanmak için iş önceliklerini değiştiremez.
Öte yandan, yanlışlıkla vizyona dayalı OKR'yi, yapay olarak engeller yaratacak olan taahhüt temelli bir OKR olarak kabul edin ve sonuç olarak, ekip OKR'ye ulaşmak için etkili bir yol bulamaz ve önceliklerin tersine çevrilmesine yol açarak sözün yerine getirilmesini taahhüt edebilir. OKR'lerin personeli vizyon OKR'lerine odaklanmak için döndü.
Tuzak 2: Her zamanki gibi OKR
OKR'nin ayarı, ekibin veya müşterilerin gerçekten istediği sonuçlardan ziyade, ekibin "şu anda yapılan hiçbir şeyi değiştirmeden" başarılabileceğine inandığı şeye dayanır.
Tuzak 3: Vizyoner OKR ayarı
Vizyoner OKR'ler genellikle statükodan başlar ve bunun gibi soruları etkili bir şekilde yanıtlamaları gerekir: Bir emek fazlası ve biraz da şansımız varsa, başka ne yapabiliriz?
Ek olarak, daha iyi bir soru var: Kaynaklarımız sınırlı değilse, ben (veya müşterilerimiz) birkaç yıl içinde nasıl bir dünyada yaşayacağım?
Genel olarak konuşursak, OKR'nin prototipi ilk formüle edildiğinde, bu hedefe nasıl ulaşacağınızı bilemezsiniz, bu yüzden buna vizyon temelli OKR denir.
Ancak ulaşmak istediğiniz nihai hedef durumunu anlayamaz ve açıkça ifade edemezseniz, ona ulaşma imkanı yoktur.
Mihenk taşı: Müşterilere ne istediklerini sorarken, şirketin beklentileri müşterinin ihtiyaçlarını zaten karşıladı mı veya aştı mı?
Tuzak 4: Ağırlıkla devam edin
Taahhüt OKR, ekibin kaynaklarının çoğunu tüketmeli, ancak tüm kaynakları tüketmemelidir.
Bağlılığa dayalı OKR artı vizyona dayalı OKR tarafından tüketilen kaynaklar, işletmenin tüm kaynaklarını aşmalıdır. Aksi takdirde, mükemmel şekilde eşleşen bir taahhüt OKR oluştururlar.
Bir ekip, tüm ekip üyelerini veya kaynakları kullanmadan tüm OKR'leri tamamlayabilirse, bu yalnızca kaynakları biriktirdikleri veya zorlayıcı hedefler belirlemedikleri veya her ikisinin birden olduğu anlamına gelebilir.
Bu, üst yönetim için çok iyi bir aydınlanmaya sahiptir: İnsanları ve kaynakları, malzemelerin en iyi şekilde kullanılmasını sağlamak için onları daha verimli bir şekilde kullanabilecek ekiplere yeniden dağıtın.
Tuzak 5: Düşük değerli hedefler (kimsenin umursamadığı OKR'ler)
OKR, net bir ticari değeri yansıtmalıdır, aksi takdirde bunu gerçekleştirmek için kaynakları israf etmek için bir neden yoktur.
Düşük değerli bir hedef, hedefe ulaşılsa ve 1,0 puan alınsa bile, hiç kimsenin onun gerçekleştiğini fark etmeyeceği anlamına gelir.
Düşük değerli bir hedefin klasik bir örneği, CPU kullanımını% 3 oranında artırmaktır. Bu hedef tek başına kullanıcılara veya Google'a doğrudan değer getirmez.
Bununla birlikte, kabaca ilgili olan "en yüksek düzeydeki sorgular için gereken çekirdek sayısını kaliteyi / gecikmeyi değiştirmeden% 3 azaltmak ve fazla çekirdek kaynakları ücretsiz havuza geri döndürebilmek" bariz bir ekonomik değere sahiptir. İyi bir hedef.
Mihenk taşı: Makul koşullar altında OKR, doğrudan son kullanıcı faydaları veya ekonomik faydalar sağlamadan 1,0 puan alabilir mi?
Mümkünse, somut avantajlara odaklanmak için OKR'yi sıfırlayabilirsiniz.
Tuzak 6: Taahhüt edilen hedeflere işaret eden temel sonuçlar ideal değildir
OKR, sonuca ulaşmak için gereken istenen sonucu (hedef) ve ölçülebilir göstergeleri (anahtar sonuçlar) içerir.
Anahtar, set anahtar sonuçlarında tüm temel sonuç puanlarının 1.0 ve elde edilen hedef puanın da 1.0 olmasıdır.
Yaygın bir hata, temel sonuç belirlemenin değerli olmasıdır, ancak hedefe etkili işbirliği ile tam olarak ulaşılamaz.
Bu hata genellikle çok kafa karıştırıcıdır çünkü ekibin kilit sonuçlara ulaşmak için gereken zor taahhütleri (kaynaklar / öncelik / risk açısından) yapmaktan kaçınmasına izin verir.
Bu tuzak son derece zararlıdır, çünkü insanların hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duydukları kaynakları zamanında keşfetmelerini engeller ve karşılık gelen hedefleri planlandığı gibi tamamlayamayacaklarını zamanında keşfedemezler.
Mihenk taşı: Tüm önemli sonuçlar 1,0 olarak puanlandığında, hedefin gerçek niyetine hala ulaşılamama ihtimali var mı?
Böyle bir olasılık varsa, anahtar sonuçların başarıyla tamamlanana ve hedefin de başarıyla tamamlanmasını sağlamak için yeterli olana kadar eklenmesi veya sıfırlanması gerekir.
Beş, OKR'nin mantığını doğrulayın
1. Hepsini beş dakika içinde yazabilirseniz, kaliteleri çok iyi olmayabilir, bu da daha fazla düşünmeyi gerektirir.
2. Belirlenen hedefler doğası gereği tutarlı değilse, yeterince olgun olmayabilirler.
3. Anahtar sonuç, takımın dahili terimleriyle ifade edilirse (Foo4.1'in yayınlanması gibi), o zaman yeterince iyi olmayabilir.
Asıl önemli olan salıverilmesi değil, etkisidir. Foo4.1 neden önemlidir?
Daha iyi bir ifade, "Foo4.1'in yayınlanmasıyla kayıt oranını% 25 artırmak" veya basitçe "kayıt oranını artırmak" olmalıdır.
4. Gerçek verileri uygulayın. Her önemli sonuca çeyreğin son gününde ulaşılırsa, planı gerçekten tamamlamamış olabilirsiniz.
5. Temel sonuçların ölçülebilir olduğundan emin olun: Her üç aylık dönemin sonunda objektif bir derecelendirme ölçeği belirlenmelidir.
"Kayıt oranının iyileştirilmesi" iyi bir temel sonuç değildir. Nispeten daha iyi bir ifade, "1 Mayıs'tan önce günlük kayıt oranında% 25'lik bir artış elde edin" şeklinde olmalıdır.
Ölçülerin açık ve net olmasını sağlayın. "1 milyon kullanıcı" derseniz, tüm hedef dönem içinde 1 milyon kullanıcıya ulaşmak mı, yoksa haftalık 1 milyon aktif kullanıcıya ulaşmak mı?
6. Ekipte OKR tarafından kapsanmayan önemli bir faaliyet (veya hedefi tamamlamanın önemli bir parçası) varsa, lütfen ekleyin.
7. Daha büyük kuruluşlar için OKR'lerin hiyerarşik hale getirilmesi gerekir; tüm ekip için üst düzey OKR'lerin formüle edilmesi gerekir; alt ekipler için ayrıntılı OKR'lerin formüle edilmesi gerekir.
"Yatay" OKR'lerin (birden fazla ekibin katılmasını gerektiren projeler) her bir alt ekibin temel sonuçlarını destekleyebileceğinden emin olun
