Size "P-D-C-A" nın tam olarak ne olduğunu söyleyeceğim, süper detaylı!
(Bu makale uzun bir makale, lütfen küçük tabureyi tutun ve ellerinizi bacaklarınıza koyun ... Küçük ayçiçeği dersi başlıyor ...)
Bir kişinin mutlu olup olmadığına nasıl karar verilir?
İki standart vardır:
1. İlk kriter her sabah kalkmak, gerçekten işe gitmek istiyor musun? Gerçekten gitmek istiyorsan% 50 mutlu ol
2. İkinci kriter, her gün işten hemen sonra eve gitmek isteyip istemediğinizdir, öyleyse,% 100 mutlu olun.
3. En acı veren kişi kimdir? Her sabah uyanıyorum ve düşünüyorum: Bugün işe gitmeme gerek yok, gitmek ister misin? gidiyor.
İşten sonra, bugün eve gitmemek sorun değil, sonunda geri dönmek ister misin? geri al.
Öyleyse önce mutlu bir şekilde çalışın. Ama bir fabrikada çalışırken mutlu olmak kolay değil çünkü bir fabrikada çalışmak daha zor, bu yüzden bir fabrikada mutlu olmak için ruh halimizi ayarlamanın yanında bazı yöntemler öğrenmemiz gerekiyor. Birçok sorun çözülemezse, mutlu olmak isteseniz bile mutlu olamazsınız.
PUKÖ döngüsü, en basit ve en etkili yöntemlerden biridir.Fabrikaları yapanların bireysel deneyimleri vardır.Fabrikalarda basit şeyleri iyi yaptıkları sürece, bu çok zor bir şeydir.Örneğin, 5S söylemesi çok basit, ama gerçekten iyi. Çok fazla 5S şirketi yok, bir şirket 5S konusunda iyi bir iş çıkardığı sürece çok iyi bir şirkettir.
PUKÖ de çok basit bir şeydir. Anlaşılması kolaydır, ancak kullanımı daha zordur. 5S PDCA ile aynıdır. Bilmesi kolaydır ve yapması zordur. Anlaşılması kolaydır, yapılması zordur ve ısrar etmesi zordur. .
PUKÖ döngüsünün kaynağı ve tanımı ilk olarak Amerikalı kalite yönetimi uzmanı Deming tarafından önerildi, bu nedenle "Deming Circle" olarak da adlandırılır. Amerika Birleşik Devletleri'nde bir kalite uzmanıdır.Amerika Birleşik Devletleri'nde bu kalite yönetim sistemini önerdikten sonra, tekrar kullanılmadan Japonya'ya gitti, bu nedenle Japonya'daki tüm kalite yönetimi Dr. Deming ile başladı.
PUKÖ'nün içeriği aşağıdaki gibidir:
P (Plan) Planla D (Do) -Uygulama C (Kontrol) -kontrol A (Eylem)-eylemÖzet incelemenin sonuçları işlenir, başarılı deneyim onaylanır ve uygun şekilde teşvik edilir ve standartlaştırılır; başarısız olan dersler özetlenir ve çözülmemiş sorunlar bir sonraki PDCA döngüsüne yerleştirilir.
Her şey için önce bir plan yapın, plan bittikten sonra uygulayın ve uygulama sürecinde inceleyin.Teftiş sonuçlarından sonra, kontrol sonuçlarını iyileştirin, uygulayın ve iyileştirmeler yaparak iyileştirilemeyen sorunların bir sonrakine taşınmasını sağlayın Bir PUKÖ döngüsü oluşturmak için döngünün içine girin.
PDCA'nın dört faktörü arasında fabrika yönetim kadroları için en önemli olan hangisidir? Önemli.
{Dava 1}
Bir papaz, bir kilisede vaaz verirken bir öğrenciyle konuştu: Asayiş Bürosu ile din arasındaki farkı biliyor musunuz? Öğrenciler bu iki şeyin nasıl karşılaştırılabileceğini ve aralarında nasıl farklılıklar olabileceğini sordular. Papaz şunları söyledi: Asayiş Bürosu, suç filizlenip çiçek açtıktan sonra önlem aldı. Fakat din, günahkâr ağacı filizlenmeden önce durdurmaktır, filizlenmesine izin vermek değil. Çünkü din insanları iyilik yapmaya teşvik eder.
Yönetim yaparken din mi yoksa Kamu Güvenliği Bürosu mu çalışmalıyım?
PUKÖ'nün problemleri önleyebilecek dört yönü planlamadır, çünkü planlama yaparken ne olabileceğini, ne olmayabileceğini ve olursa problemlerden nasıl kaçınacağımızı düşünüyoruz, bu yüzden planlama önemlidir.
Sorun oluştuktan hemen sonra bulduğumuz şey Kontrol Ettir. Kontrol, sorunun ne zaman ortaya çıktığını ve açık olmadığını keşfetmemizi sağlar, bu nedenle planlama ve kontrol önemlidir.
Yönetim kadroları için P ve C önemlidir, ancak çalışanlar için uygulama önemlidir, bu nedenle bir yönetim kadrosu olarak her gün yaptığımız şey plan yapmaktır ve planlar mutlaka yazılı değildir.
Bir şeyi yapıyoruz ve nasıl yapılacağını düşünüyoruz Ya bir şeyler ters giderse?
Bu bir plan mı?
O halde planı yaptıktan sonra planı kim uygulayacak?Bırakın çalışanlar uygulasın, çalışanlar uyguladığında biz denetliyoruz, teftiş sorun bulursa çalışanları bırakın. Burası P ve C'nin daha önemli olduğu yerdir.Yönetim kadrosu olarak, P ve C'ye göz kulak olmalısınız. Yani her gün çalıştığınızda, bugün planladığımı mı düşünüyorsunuz? Bugün kontrol ettim mi? Evet, kadronuz zaten nitelikli demektir.
Uygulamayı her gün yaparsanız kadro değil süper çalışansınız, yaparsanız kim kontrol edecek? Kim planlayacak?
PUKÖ döngüsünün "dört aşaması" ve "sekiz adımı"
PUKÖ döngüsünün sekiz adımı: Problem bulmak, nedenleri bulmak, ana nedenleri bulmak, planlar yapmak, uygulamak, kontrol etmek, deneyimleri özetlemek, yeni sorular sormak ve yeni sorular sormak sonraki döngüye girer.
Her birimiz küçük bir PDCA döngüsü yapabiliriz, her takımın bir orta döngüsü ve her departmanın bir orta döngüsü vardır. Tüm işletme büyük bir döngüdür. Bu nedenle, herkes ve her departman yapabilir. PUKÖ.
"Nasıl büyüyüp yönetici kadro olabilirsiniz? Ve bunu iyi yönetiyor musunuz, deneyiminiz nedir?"
Cevap: "Sadece bir deneyim var, her gün PUKÖ yapın.
Her gün PUKÖ nasıl yapılır?
Her sabah ofise girer girmez yaptığım ilk şey bugün ne yapacağımı düşünmek mi?
Bugünkü asıl mesleğim nedir?
Esas olarak neyi kontrol ederim?
Ana plan nedir?
En sorunlu yer neresi?
En sorunlu kişi nerede?
Bunu düşündükten sonra işi verin ve yapmalarına izin verin.
İşi yapmak için departmana atayın Süreç boyunca kontrol edeceğim Nereyi kontrol etmeliyim? Bu yerin sorunlara en yatkın olduğunu varsayarsak, sık sık burayı ziyaret ederim. Bu kişinin sorunu hakkında endişelenerek ona baktım. Her gece işten ayrıldıktan sonra, PDCA'nın bugün nasıl gittiğini ve iyileştirme için yer olup olmadığını özetleyelim.
PDCA'yı her gün yapın ve ayrıca astların bunu yapmasını isteyin, her bölüm şefinin ve her yöneticinin bunu yapmasını gerektirir. Her birine, üzerinde PUKÖ yazan, üzerinde dört kutu bulunan bir A4 kağıt verin ve P'nin ne yaptığını, D'nin ne yaptığını, C'nin ne yaptığını ve A'nın her gün ne yaptığını düşünmelerini isteyin. Hepsi o ızgaraya birkaç kelime yazıyor Ne yaptın? Bunu her gün tekrarlamayın, tekrarlamak hiçbir ilerleme sağlamaz.
Bu nedenle, lütfen günlük bir PUKÖ alışkanlığı geliştirin. Bu kişisel bir PUKÖ. Sabah uyanın ve bugün ne yapacağınızı düşünün. Bugün yönetimin ana noktaları nelerdir? Amaç nerede? Bugün en sorunlu yer neresi? Bugün kontrol edilecek yer neresi? Her günün sonunda, bugünkü iyileşmenin nerede olduğunu hatırlayın.
Benzer şekilde, bir departmanın PDCA'sı, departmanın ilerlemesine çok yardımcı olur. Bir işletmenin PDCA'sı da işletmeye çok yardımcı olur.
PUKÖ döngüsünün dört belirgin özelliği vardır
1. Defalarca
PUKÖ döngüsünün dört süreci bir kez çalıştırıldıktan sonra bitmez, ancak defalarca gerçekleştirilir. Bir döngü bittikten sonra, bazı problemler çözülür, çözülmemiş problemler olabilir veya yeni problemler ortaya çıkabilir ve sonra bir sonraki PUKÖ döngüsü gerçekleştirilir ve bu böyle devam eder. İşletme olmanın deneyimi şudur: standardizasyon, bazı prosedürleri ve standartları formüle etmek, prosedürleri ve standartları sürekli iyileştirmektir; sorunları sürekli keşfetmek ve çözmek, bu iki şeyi iyi yapmak ve tüm fabrika yönetimi sorunsuz olacaktır.
Birçok fabrikanın kötü yönetiminin nedenleri şunlardır:
1. Standardizasyon iyi yapılmazsa, standardizasyon için en kolay araç 5S'dir, çünkü 5S çalışanları kaliteye sahip olmaları için eğitir ve çalışanlar bunu standarda göre yapabilir.
2. Sorunları bulun ve çözün. 5S ve PDCA iyi yapılırsa, fabrika bunlarla ilgilenecektir, eğer bu ikisi iyi yapılmazsa, fabrika onlara bakmayacaktır.Bunların her ikisi de en basit ama en temel şeylerdir. Ardından, PUKÖ, sorunları keşfetmemize ve çözmemize yardımcı olabilir.
2. Küçük halkalı büyük yüzük
Planet dişli sistemine benzer şekilde, bir şirketin veya kuruluşun genel işletim sistemi ile iç alt sistemleri arasındaki ilişki, büyük halkalar ve küçük halkaların organik bir mantıksal kombinasyonudur.
3. Adım at
PUKÖ döngüsü, bir seviyede kalan bir döngü değildir.Sürekli problem çözme süreci, seviyenin kademeli olarak arttığı bir süreçtir.
4. İstatistiksel araçlar
PUKÖ döngüsü, bilimsel istatistiksel kavramları ve işleme yöntemlerini uygular. Çalışmayı teşvik etmek, sorunları keşfetmek ve çözmek için etkili bir araç olarak, tipik model "dört aşama" ve "sekiz adım" olarak adlandırılır.
PUKÖ döngüsünün sekiz adımı
1. Mevcut durumu analiz edin ve sorunları bulun
Bir plan yapmadan önce, mevcut durumun neye benzediğini analiz etmeniz gerekiyor mu? Sorun nerede? Kalite sorunlarını, teslimat sorunlarını, güvenlik sorunlarını ve verimlilik sorunlarını analiz edebilir. İlk adım, tıpkı bir doktora görünmek gibi sorunu bulmaktır.
2. Etkileyen faktörleri analiz edin
İlk adım nabzı elde etmektir, ikinci adım ise nabzı bitirmek ve çeşitli problemleri etkileyen faktörleri analiz etmektir.Şu anda balık kılçığı diyagramı, 5W2H, 4M (insan, makine, malzeme, yöntem) gibi birçok yöntem kullanılabilir. Bekle, analiz etmek için bu yöntemleri kullanarak faktörler neler?
3. Ana faktörleri analiz edin
Tüm analiz faktörlerini analiz ettikten sonra ana faktörleri inceleyelim. Her sorunun birkaç ana faktörü vardır. Örneğin, bu problemin oluşumunu etkileyen on faktör vardır 28. prensibe göre, muhtemelen iki ila üç ana faktör vardır.Sadece ana faktörler bulunduğunda problem tamamen çözülebilir. Ana faktör bulunmazsa, sorun çözülemez.
4. Önlem alın
Ana sebebi analiz ettikten sonra, ana nedene karşı önlem alın. Önlem alırken aşağıdaki konuları göz önünde bulundurun:
Bu önlemi neden formüle etmeliyiz?
Bu ölçü neden formüle edilmelidir?
Amaç ne?
Nerede yapmalı?
Kim yapacak?
Ne zaman yapılacak?
nasıl yapılır?
Bu 5W1H:
İlk W, Neden, bunu neden yapmak istiyorsunuz, bu en önemli şey, bu ölçü neden formüle edilmeli?
İkinci W nedir, nereye gidiyoruz? Neleri uygulayacağız?
Üçüncü W nerede, nerede yapılır?
Dördüncü W Kimdir, bunu tamamlamaktan kim sorumludur?
Beşinci W ne zaman, ne zaman tamamlanacak?
Bir başlangıç ve bitiş zamanı olmalıdır.Her golün bir son tarihi olmalıdır. Son tarihi olmayan bir gol, gol olmadığı anlamına gelir.
Son H nasıl, nasıl uygulanır?
Bu 5W1H'lerin hepsi planımızda görünecek ve bu beş konu dikkate alınmalıdır.
Şimdi başka bir H, yani 5W2H ekleyen insanlar var, bunu yapmanın maliyeti ne kadar olacak.
Plan iyi ise, yatırım-çıktı oranı uygun maliyetli olmayabilir.Bu nedenle, bir PUKÖ döngüsü yaptığımızda, ne kadara mal olacağını düşünmeliyiz. Günümüzde çok popüler olan sözde finansal bölüm ne kadar Yaptığınız her şeyin bir maliyet kavramı var.
5. gerçekleştirillen
Tedbir planının gereklerine uygun olarak yapılması ve uygulamaya başlanmasıdır.Uygulama genellikle çalışanların uygulamasını gerektirir.
6. bir sınav
Uygulama sonuçlarını gerekli hedeflerle karşılaştırın.
{Durum 2}
Bir tür Kanban yönetimi var. Örneğin, bugün montaj hattı 10.000 parçadır, yani saat sekizden on ikiye kaç parça, saat ondan on ikiye kaç parça, öğleden sonra ikiden dörde kaç parça, saat dört ile altı arasında kaç parça var? Bir numara planlanan sayı, diğeri ise gerçek sayıdır. Fiili tamamlanma durumuna göre doldurun. Bu incelemedir.
Denetimin amacı, uyguladığımız sürecin etkili olup olmadığını görmektir.
Denetimde sorun varsa plan yaparken hedefler belirlemeliyiz, etap hedefi yoksa nasıl kontrol edilir? Bu şey bir ayda tamamlanıyor yani ilk hafta nereye, ikinci hafta nereye, üçüncü hafta nereye gideceğimizi söylemeliyiz, bu olmadan inceleme yapmanın bir yolu yok.
Bu nedenle bir plan aşamalı olarak belirlenmeli, hatta her gün ve her saat, bu saatte kontrol edilmesi için bir hedef olmalıdır, böyle bir hedef yoksa kontrol etmenin bir yolu yoktur. Kontrol ettikten sonra karşılaştırın.
7. standardizasyon
Başarılı deneyimi özetleyin ve ilgili standartları formüle edin.
8. Çözülmemiş veya ortaya çıkan sorunlar
Her sorunu çözmek için bir sonraki PUKÖ döngüsüne transfer, onu çözmek için mutlaka bir PUKÖ döngüsüne bağlı değildir. Bazen bir kez çözülebilir ve bazen birkaç kez yapılabilir. Bir doktora görünmek de aynıdır, en iyi yol, kendinizi sağlıklı tutmak ve doktora gitmemek. Başka bir deyişle, sorun olmaması ve bazen sorunun çözülmesi ve bir veya iki kez çözülmemesi en iyisidir.
Nasıl plan yapılır / hedeflere nasıl ulaşılacağına karar verilir
(1) Amaçları ve hedefleri belirleyin
1. Mevcut durumu kavramak için problemin (şeyin) durumunu netleştirin;
2. Üstlerin hedeflerini veya politikalarını değerlendirin;
3. Olası sorunları kavramak için gelecekteki koşullar veya koşullarda (iç ve dış) değişiklikleri önceden tahmin edin;
4. Nihai hedefi ve mevcut hedefi net bir şekilde ayırın;
5. Hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı nasıl değerlendirilir;
6. Hedef ölçülebilir;
7. Birden çok hedefin önceliği listelenmelidir;
8. Şirket veya amirler ile çatışmama amacına dikkat edin.
( 2) Hedefe nasıl ulaşacağınıza karar verin
1. Nedenselliği araştırın
2. 4M ve zaman, finansman, konum ve diğer verileri toplayın;
3. Önemli faktörleri anlamak için verileri organize edin, analiz edin ve yargılayın;
4. Anahtar veya önemli faktörlere odaklanın, hedefe ulaşmak için plan üzerinde düşünün;
5. Çok açılı değerlendirme ve en uygun planın seçimi;
6. 5W2H dahil bir plan yapın.
İşyerinde eğitim eğitimi ve iş uygulaması, toplu eğitim veya bire bir pratik alıştırmalar nasıl uygulanır?
{Durum 3}
Şantiyedeki bir ustabaşı, su borusunun sızdırdığını ve su borusunun yerin bir metre altına gömüldüğünü biliyordu, sızan su borusunu bulmak istedi ve yanına bir işçi çıkardı. İşçi bir çapa taşıyordu, orada bir daire çizdi ve işçiden bir metre derinliğinde bir çukur kazmasını istedi, su borusu olmadığını gördü ve hata yaptı. Buraya bir daire çizdim ve bir metre derinliğe kazdığını söyledim, işçi bir metre daha derin kazdı, ilk bakışta hala su borusu yoktu. Üçüncüye bir daire çizin, işçi çapasını salladı ve "Sen delisin, sapıksın, doğuda bir çukur, batıda bir çukur kaz. Kazmazsan gel ve kaz!"
Sorumluluk ve misyon duygusuna ilham vermek için bunu yapmanın anlamını, kaçınılmazlığını, temelini ve nedenini anlaması için ona nasıl yapılacağını söylemeyin.
Nasıl kışkırtmalı?
1. Eğitimi 5W2H modunda sistematik hale getirin
5W2H'yi eğitim ve öğretim için de kullanabilirsiniz, bu da ona nedenini anlatmak içindir? ne yapıyorsun? Ne zaman yapılacak? Nerede yapmalı? Kim yapacak? Nasıl yapılır? Kaça mal olacak? Bu şeyler ona da söyleyebilir.
2. Astları, işe olan isteklerini teşvik etmek için (iç) motivasyon üretmeye teşvik edin
Ona söylediğinizde, astların iç motivasyonlarından bazılarını canlandırabilirsiniz ve o da iş için hevesli olacaktır. Elbette çalışanların kendilerini daha rahat ve mutlu hissetmelerini sağlamak da çok önemli. Herkes mutlu değilse nasıl başarılı olursun? Bu nedenle eğitim öğretimde de mutluluğun çalışmayı gerektirdiğini ve mutsuz olduklarını anlatan bu makale var.Mutlu olmak daha iyidir, eğitim ve öğretimin de yapması gereken budur.
3. İşbirliği yapan personel ve birimler tam olarak eğitilmelidir
Eğitimden sonra uygulama başlar.Uygulama yaparken astlarınıza uygulama iradenizi yani ne yapmak istediğinizi açıkça söylemelisiniz ve yapmalısınız, yani komut daha sıkı olmalı ve belirsiz olmamalıdır. En azından ona bunun yapılması gerektiğini söyleyin ve bu ancak yavaş yavaş bir şirket kültürü oluşturarak yapılabilir.
4. İş uygulaması
Süpervizör, astlarına ve meslektaşlarına "uygulamayı uygulama" iradesini açıkça bildirmelidir. Sipariş bir seferde tamamlanmalıdır. Uygulama sürecinde daha sonra başka eklemeyin veya değişiklik yapmayın. Uygulama sürecinde zorluklarla karşılaşırsanız, süpervizör cesaretini kırmamalıdır. Derinlemesine incelemelere ek olarak, astları uygun olmaya aktif olarak teşvik edin İlgili verileri toplama yetkisi
{Durum 4}
Birçok lider çalışanlara nasıl öğretir?
İlk adımı önce yapıyorsun, sonra ilk adımı bitirdikten sonra bana soruyorsun, sana ikinci, üçüncü ve dördüncü adımları anlatacağım, bu çok verimsiz bir yöntem.
Kendi deneyimini tartışırken bir iş lideri şunları söyledi: Astlarının çok inisiyatifsiz olduğunu gördü.Kalçalarına tekme attıktan sonra hareket edeceklerdi, onu tekmelemezlerse hareket etmeyeceklerdi. Sorumluluk duygusu kalmayacak kadar kızgındılar. Daha sonra yavaş yavaş gözden geçirdi ve sebebinin kendisi olduğunu gördü, işi bu şekilde düzenledi, çok şey bildiğinden ve hatırlayamadığından endişelendi.
Daha sonra kendi problemini keşfettikten sonra, İlk defa muayenehanemi değiştirdim ve ona tüm görevleri anlattım ve sonra personele şunu söyledim: İyi yaparsın, iyi yaparsan başarılarını kutlarım, kötü yaparsan sorumluluk alırım.
Çalışanlarınıza bunu söylerseniz, çalışanlarınız bunu ciddiye alır. Zorluklarla karşılaşırsanız, astlar şunları rapor edeceklerdir: "Lidere rapor verin, zorluklarla karşılaşırsanız ne yapmalı? Vazgeçin." Şu anda onu teşvik etmeliyiz. Unutmayın, süpervizör astlardan önce olumsuz değil cesaret verici sözler söylemelidir. Eğer.
Hatta bazı şirketler bir kural ve sistem bile oluşturmuşlardır: tüm amirlerin astların önünde olumsuz sözler söylemesine izin verilmiyor ve görevden alındıklarında soruşturulacaklar; çünkü uygulama sürecinde kesinlikle zorluklarla karşılaşacağız. Şu anda astların en çok ihtiyaç duyduğu şey güven. Ve teşvik.
5. Nasıl kontrol edilir
Soruşturmalar yoluyla sorunlar ortaya çıkacak ve mantıksız sapmaların nedenleri kavranacak ve planın planlandığı gibi hedeflerine ulaşması için doğrulama, gözlem, ölçüm, teftiş, teyit, analiz ve muhakeme gibi yöntemler kullanılacaktır.
{Vaka 5}
Çalışanlardan ekipman bakımı yapmalarını istersek, önce bir ekipman bakım masası yapın ve ardından bunları karartın veya işaretleyin. Bazı öğeler günde bir, bazı öğeler üç günde bir ve bazı öğeler haftada bir yapılır. Çalışanlar Ciddiye aldığın her seferinde kontrol edecek misin? Herhangi bir sahtekarlık var mı? Sahip olmak. Hileli davranışlardan nasıl kaçınılır? bir sınav. Üç inceleme yöntemi vardır, hangisi en iyisidir?
1. Birinci tür düzenli denetim
2. İkinci tür: düzenli ve düzensiz denetimler
3. Üçüncü tür belirsiz denetim
Hangisi en iyisi?
Üçüncüsü en iyisidir.
neden?
Önceki denetimler ayda üç kez, son denetim ise 25'inde yapılıyordu, denetimden sonra artık denetimi yapmayacağını biliyordu, bu yüzden daha sonra tekrar yapmayacağı için en iyisi düzensiz denetlemektir. Düzensiz denetimin ne zaman geleceğini bilmiyor musunuz? Kaç teftiş olduğunu bilmiyorum.
Muayene mahallinin bir amacı ve odağı olmalıdır.Eğer muayene süreci plandan farklıysa, muayene süreci hızlı bir şekilde araştırılmalıdır.Teftiş ve ölçüm, alt amir (sınıf veya grup lideri) tarafından gerçekleştirilecektir. Geçmişte yapılmamış önemli nedenler veya olaylar olabilir Üst süpervizörün denetim sonuçları (bölüm şefinin üstünde) düzenli olarak verilerle karşılaştırılmalıdır.Sonuçların gerçek performansı, planı ve farklılıkları kontrol edilirken, süreçteki anormalliğin gerçek nedeni iyice araştırılmalıdır.Potansiyel nedeni objektif olarak bulmak için kaynağın izlenmesi gerekir. , Dürüst olmak gerekirse, doğal teknoloji ile kendi istatistiksel analizinizle yüzleşin
Sebebini kontrol etmek için yeniden düzenleme tedbirleriyle nasıl başa çıkılır ve önlenir ve son olarak nasıl başa çıkılırİki elden çıkarma vardır:
Birincisi, sorun bulunursa acil durum önlemleri almak ve sorunları derhal çözmek;
İkincisi, bunun tekrar olmasını önlemektir.Çoğu insan, tekrar olacağından endişe etmeden bunu çözer.
Tekrar olması engellenmelidir. Şu anda, küçük bir PUKÖ döngüsü yapmalıyız. Nedeni analiz etmeliyiz, planlamalı, uygulamalı ve çözmeliyiz. Bir problem her ortaya çıktığında, nedenini bulmalı ve çökmesine izin vermeliyiz. Bir kez daha olmazsa, şu anda değerli olacaktır, aksi takdirde denetim ve iyileştirmenin hiçbir değeri olmayacaktır. Bu nedenle, oluşumun önlenmesine yönelik önlemler en önemlisidir.
Şu anda yatay olarak genişleyebiliyorsunuz mesela bu üretim hattının bu kısmında bir problem varsa aynı diğer üretim hattının benzer bir kısmına itilecek yani bir kişi düşerse diğerleri duracaktır. Güreşti.
Kaynak yönetimi, sonuna kadar yetişmek ve sebebini bulmaktır.
Kalite Yönetiminde PUKÖ / SDCA Döngüsü
PUKÖ döngüsü standarttır Standardizasyon-Uygulama-Yeniden Kontrol-Yeniden Düzenleme Başka bir söz daha var, yani önce bir standart yap, yap, yaptıktan sonra problem bul. Kontrol et-iyileştir-tekrar yap-tekrar standartlaştır , Bu iki döngü neredeyse aynı.
PUKÖ döngüsü her döndürüldüğünde, kusurlar azalacak ve yönetim seviyesi daha yüksek ve daha yüksek olacaktır.
PUKÖ döngüsü aslında sürekli bir iyileştirme aracıdır.
