İyi yapıldığında buna "yapmak" denir: seçkin insanlar problem çözmede ustadır
01
Kısa bir süre önce, Alibaba Group CPO'su Peng Lei'nin hikayesini anlatan "Aylık 500 yuan maaştan dümendeki 630 milyar imparatorluğa" başlıklı bir makale vardı.
Peng Lei, 1998 yılında eşiyle birlikte "ordunun ailesi" olarak Ma Yun girişimci ekibine katıldı. Alibaba'nın on sekiz kurucusundan biri oldu ve o sırada kendisine ayda sadece 500 yuan ödeniyordu.
Alibaba'da 10 yıl boyunca İK olarak çalıştı, tek eliyle Alibaba değer sistemini kurdu ve Alibaba CTO'su Wang Jian, Başkan Yardımcısı Tong Wenhong ve diğer yeteneklerden yararlandı. 39 yaşında Alipay'in CEO'su oldu; 42 yaşında Ant Financial'ın CEO'su oldu; şimdi Ant Financial'ın değerlemesi 100 milyar doları aştı.
Peng Lei'nin gelişimi, en iyi performans sergileyen olma konusundaki kararlılığıyla ilgilidir.
Pek çok insanın izlenimine göre, Jack Ma "övünen" bir kişidir ve sık sık "dünyayı değiştirmek" için bazı büyük planlar yayınlar, ancak tuhaf olan, "övünme" denen şeylerin çoğunun sonunda gerçekleşmesidir. , Peng Lei'nin katkısı vazgeçilmezdir. Çünkü kendisi için istediği şey şuydu:
"Jack Ma'nın kararı ne olursa olsun, tek bir görevim var - bu kararın en doğru karar olmasına yardımcı olmak."
Bu cümlenin anlamı aslında çok basit:
Karşılaşılan zorluklardan bağımsız olarak, tek bir amacım var: Ma Yun'un iddialı fikirlerini birer birer gerçeğe dönüştürmek.
Bu amaç sadece konuşma değil, bir deneme değil, vazgeçilemez, ama bir zorunluluktur!
Ali'nin işinin başlangıcında Peng Lei, Ali'nin İK'sı olarak parayı, insanları ve piyasaları yönetiyordu. Jack Ma, fikirlerini gerçekleştirmenin yollarını bulmak zorundaydı.
2010 yılında Alibaba Group yıllık toplantısını açtığında Jack Ma, yeni başlatılan Alipay'den çok memnun değildi.Önceden sadece personel ve finans alanında çalışan ve teknoloji bilgisi olmayan Peng Lei, Alipay'i devraldı.
Peng Lei hiçbir şey söylemeden hemen görevine geçti ve hiç aşina olmadığı bu alana girdi.
Ekibi gece gündüz fazla mesai yapmaya yönlendirdi, kullanıcıların fikirlerini dinledi ve Alipay'in çevrimiçi alışveriş işlevini adım adım geliştirdi ve sonunda, Alipay günlük 1,2 milyar yuan işlem hacmine ulaştı.
Bu süreçte karşılaştığı zorluklar inanılmazdı.Birçok kişi karşılaştığı sorunların çözülemez olduğunu hissetti ama Peng Lei bunu nasıl başardı?
2010 yılında Alipay'e giren Peng Lei, aynı yılın Haziran ayında merkez bankasının ikinci nesil ödeme sistemi "Süper Online Bankacılık" şoka girerek "milli takım" ın ödeme alanına girdiğini açıkladı.
Pek çok insan Alipay'in bu zamanın bittiğini ve insanların ulusal krediye sahip olduklarını iddia ediyor, onlara karşı nasıl savaşabilirler?
Peng Lei geri adım atmadı, ancak Alipay'in çevrimiçi alışveriş işlevlerini sürekli geliştirirken, yeni bir proje başlattı - kamu hizmet ödemesi.
Bu aslında "kirli iş". Tüm şehirlerin ve tüm altyapıların tüm ödeme sistemlerini açmak gerekiyor: su temini, güç kaynağı, gaz temini, iletişim, ağ ...
Aslında, kendi rekabet avantajını bulmuştur: Bir finans kurumu ne kadar güçlü olursa olsun, bu tür nankör şeyler yapmak için bedeni düşürmek zordur.
Ancak Peng Lei ve ekibi bunu yapmakta ısrar etti ve aşırıya kaçtı. Her şehir, her idari departman, bir aile işbirliği hakkında konuşacak, tek tek sistemi değiştirecek, Alipay ile bağlantı kuracak, test edecek, koşacak ...
Alipay bu sağlam sıkı çalışmaya güvenerek popüler oldu ve diğer finans kuruluşlarının ödeme araçlarını yendi.
Alipay, 2013 yılında resmi olarak Yu'E Bao'yu başlattı ve yatırım eşiği 1 sente düşürüldü ve finansal piyasayı hızla süpürdü.
Sıradan insanlar aceleyle bankaya ait olan mevduatın çılgınca Yu'e Bao'ya aktığını ve bankanın çok kızdığını, bu yüzden ortaklaşa Yu'e Bao'yu bastırdığını söylemek için koştu.
Ma Yun çok sinirli ve endişeliydi. Ama Peng Lei geri çekilmedi, analizi sayesinde bankacıların neden korktuğunu çok iyi biliyordu. Böylece bir yandan bankanın konumunu övdü ve Yu'e Bao'nun konumunu şöyle açıkladı:
Yu'e Bao, Ali'nin stratejik bir ürünü değildir ve asla kimseyi alt etmek veya yenmek için doğmamıştır. Bankalar, finansal sistemin aortudur ve İnternet finansmanı sadece kılcal damarlardır.
Öte yandan, verileri büyük bankalara kanıtlamak için kullandı:
Yu'ebao'nun toplam miktarı büyük görünüyor, ancak tükenen mevduatlar toplam mevduatın yalnızca% 1'ini oluşturuyordu, bu da banka için bir çiseleme. Ortaya çıkanlar, bankanın karşılayamayacak kadar tembel olduğu küçük müşterilerdi.
Sonuç olarak, bankanın Yu'e Bao'ya karşı direnci azaldı. China Construction Bank, Alipay'ın ana emanet bankasını Çin Sanayi ve Ticaret Bankası'ndan kendi evine taşıdı ve bu fırtınanın büyük kazananı oldu.
Ali'de 19 yıl ve Alipay'den 8 yıl sorumlu olan Peng Lei, büyük başarılar elde etti ve Ant Financial için 100 milyar ABD doları (yaklaşık 630 milyar yuan) değerleme elde etti.
2017 Hurun Zengin Listesi, Peng Lei'nin Ali bölümünde net 40 milyar yuan değeriyle ikinci, Jack Ma'nın ise 200 milyar yuan net değeriyle ikinci olduğunu açıkladı.
Peng Lei'nin uygulamaları ve başarıları bir gerçeği anlamamızı sağlar:
Gerçek uygulama, hedefin gerçeğe dönüşmesini sağlamaktır. Büyük uygulama, büyük hedefin gerçeğe dönüşmesini sağlamaktır.
Tüm yürütme görevi tamamlamak içindir ve görevi tamamlamak için sorunun çözülmesi gerekir.
Problemlerle karşılaşıldığında iki tavır vardır:
Birincisi, yetersizlikleri veya kötü infazları için bahaneler bulmaktır.
İkincisi, bir yol bulmak, öznel inisiyatifi tam anlamıyla oynamaya devam etmek, sorunu çözmek için mümkün olan her şeyi yapmak ve yerinde uygulamaktır.
Bu nedenle, en iyi performans gösterenler en değerli ruha sahiptir:
"Yalnızca başarı için bir yol bulun, başarısızlık için bahane üretmeyin."
02
Bir zamanlar, bir şirket işbirliği yapan bir birimle bir sözleşme imzaladı, sadece son formalite kaldı.
İkili görüştü ve şirket, son formaliteleri doldurması ve diğer tarafın sözleşmesini geri alması için ertesi sabah saat 9'dan önce şoförü şantiyeye gönderdi.
Beklenmedik bir şekilde, sürücünün işi azaldı ve zamanında varamadı.
Ancak işbirliği yapan birim krediye çok vurgu yapıyor ve ortak seçerken çok katı davranıyor Sürücünün geç davranması, onlara bu şubenin işbirliğine fazla önem vermediğini ve sözleşme kadar önemli konularda bile geç kalacaklarını hissettiriyor. Başka şeylerde iyi olmayacak.
İmzalanması tamamen uygun görünen bir sözleşme son dakikada iptal edildi!
Lider çok şaşırmış ve öfkeliydi ve daha sonra sorunun gerçekten sürücüyle ilgili olduğunu anladı.
Sürücü böylesi bir hata karşısında kesinlikle şirket için biraz üzülür, ancak bir dizi "nesnel" neden de bulabilir.
Şoförün bir gün önce fazla mesai yaptığı ve eve giderken benzinin bittiğini fark ettiği ortaya çıktı, hemen yakıt almaya gitmesi gerekiyordu, bir yandan gerçekten yorgundu, diğer yandan da benzin istasyonunun yarın sabah eve çok yakın olduğunu düşündü. Kanada'ya gitmek için çok geç.
Ertesi sabah şoför arabayı en yakın benzin istasyonuna sürdü ve sonuç olarak ona beklenmedik bir şey oldu: benzin istasyonu arızalıydı ve operasyonlar askıya alındı!
Sürücü bu sırada biraz panikledi, ancak biraz daha uzakta bir benzin istasyonu olduğunu ve çok geç olması gerektiğini düşündü, bu yüzden hemen benzin istasyonuna gitti. Saat 7'yi geçiyordu ve iş için yoğun saat başlamıştı.Pekin'deki trafik sıkışıklığı iyi biliniyordu ve o sabah bir istisna değildi.
Araba kalabalık trafikte hareket edemez, diye düşündü sürücü:
"Bu sefer kesinlikle geç kalacağım. Ama önemli değil. Neyse, sözleşme çoktan imzalandı. Sadece daha sonra açıklayacağım. Karşı taraf kesinlikle anlayacaktır."
Ancak beklemediği şey, sonunda gazı doldurup diğer tarafın şantiyesine gittiğinde, diğer tarafın kendisine, ortaklığın, kendisi açıklayamadan sona erdirildiğini söylemesiydi.
Pişman olmak için gerçekten çok geç.
İyi bir anlaşma olacağını düşündüğüm bir şeyin son anda yetersiz kalması gerçekten şok ediciydi.
Bu bakımdan, bazıları diğer tarafın çok sert olduğunu düşünüyor: Bu önemsiz mesele yüzünden temelde müzakere edilen sözleşme nasıl iptal edilebilir?
Bu bağlamda, herkes şu dersleri tartışmış ve özetlemiştir:
Birincisi, ne kadar sebep olursa olsun, başarısızlık demek başarısızlık demektir, karşı tarafı suçlayamazsınız ve başka mazeretiniz olamaz.
İkincisi, yürütme rekabetçiliktir, yürütme eksikliği olan birimler ve bireyler birçok durumda elenebilir.
Üçüncüsü, uygulama sadece "sahnede yürümek" değil, "yerinde" ye odaklanmaktır. Neredeyse çok çalışsanız bile, yetersiz kalabilirsiniz.
Dördüncüsü, uygulama yerinde olmalı ve sorumluluklar yerinde olmalıdır. Başka bir deyişle, ancak uygulayıcı sorumluluğu ilk sıraya koyduğunda ve görevin tamamlanmasını sağladığında bu tür sorunların önüne geçilebilir.
Yukarıda bahsedilen durum söz konusu olduğunda, sürücü daha fazla sorumluluk duygusuna sahipse, zamanında varmayı ve sözleşmeyi sorunsuz bir şekilde imzalamayı "emreder". Daha sonra akaryakıt istasyonunda arıza ihtimali ve sabahın en yoğun olduğu saatlerde trafik sıkışıklığı ihtimali gibi faktörleri göz önünde bulundurarak erken hazırlık yapacaktır.Ortada herhangi bir hata yapmamak için ne kadar yorgun olursa olsun dinlenmeye dönmeden önce yeterince benzin doldurması gerekir.
Kısacası, mazeret uydurmak yalnızca hatalara veya başarısızlıklara yol açabilir, ancak her uygulayıcı mazeret üretmediğinde ve hedefe ulaşmak için elinden gelenin en iyisini yaptığında, uygulama yerinde olabilir ve görev kolayca tamamlanabilir.
03
Bir problemle karşı karşıya kaldıklarında, birçok insan hiçbir şey yapamayacağını ve etkili bir yöntem bulamadığını hissettiği için kolayca geri çekilir.
Ancak, olağanüstü kazananlar öyle düşünmüyor. "Düşünce kaygan olmadığından", uygulama sürecinde karşılaşılan çeşitli sorunları çözmek için her zaman ellerinden geleni yaparlar.
Memnuniyet veren şey, gerçekten kalpleriyle aradıkları sürece, ilgili yöntemlerin gerçekten bulunabilmesi ve aşılamaz görünen zorlukların yakında aşılacak olmasıdır.
Bir şirket ayrıca bir sözleşme imzalama ile karşılaştı.
Pekin'de kıştı ve yoğun kar yağışı yakalıyordu, yol donmuştu ve araba gidemiyordu. Bu yüzden personel, durumu açıklamak için ortak birimden sorumlu kişiyi aradı, o gün varmanın yolu olmadığını ve ertesi gün yol koşullarının düzelmesini beklemek istedi.
Karşı taraf şakayla karışık:
"Tanrı'nın işi, gerçekten hiçbir yolu yok."
Bu projeden sorumlu denetçi tedirgin ve işlerin değişebileceğinden endişe duyuyordu. Bu yüzden lidere gitmesi gerektiğini önermek için inisiyatif aldı, eğer araba kullanmak uygun değilse, o zaman metroya bin. Daha sonra lider kabul etti ve süpervizör yürüyerek metro istasyonuna koştu, metrodan indikten sonra bir süre yürüdü ve birkaç tur sonra kooperatif birimine ulaştı.
Haber bekleyen lider hemen haber çağrısını aldı:
"Neyse ki buradayım. Bizim tarafımızda yoğun kar vardı, ancak burada sadece hafif kar vardı! Bu işbirliğine değer vermediğimizi düşündüler ve başka bir şirket seçmeye hazırdılar."
Süpervizör durumu şahsen açıkladığı ve son formaliteyi geciktirmediği için sözleşmeyi başarıyla geri aldı.
Aynı durumda biri işini kaybetti, diğeri işi kaptı Bu tezat gerçekten çok çetin.
İkisi de iş yapıyor. Bu iki kişi arasındaki en büyük fark:
Düşüncelerden biri, her neyse, savunulabilir şeyin sorunu nedir?
Düşündüğüm bir diğer şey ise, sözleşme uygulanmadan önce herhangi bir durum olabilir ve hafife alınamaz. Bu nedenle uygulamayı kavramak için hepsini aynı anda kavramalıyız.
Bu başarılı deneyimi özetleyen yönetici şunları söyledi:
"Kazanan bir yol bulur, kaybeden bir bahane bulur. Bu doğru!"
Makale kaynağı: Makale, tanınmış bir yönetim bilimcisi ve milyon dolarlık en çok satan yazar Wu Ganlin'in "En İyi Yönetici Olun" ve "En İyi Orta Seviye Olun" adlı yeni çalışmasından alınmıştır.
