Çin yeni bir aşamaya giriyor Bu konu ciddiye alınmazsa şirketler çok pasif olacak
Island Jun diyor
"Geçtiğimiz 30-40 yıl içinde Çin," başarılı şirketler "grupları üretti, ancak çok fazla" iyi organizasyon "üretmedi.
Bu makale, gelecek nesil "iyi organizasyonlar" için üç kriter önermektedir (tamamen gelişmiş bireyler; bilgi ilerlemesi ve teknolojik yenilik üretme yeteneğine sahip; kötülük yapmama) ve yeni nesil "iyi organizasyonların" oluşturulması için beş temel ilke önermektedir: gönüllü; hayır Zarar; çalışan hakları; şeffaflık; canlılık.
Eser sahibi: Fang Shengtao
Resim: Görsel Çin
Kaynak: Organizasyon Direktörü
Her iş farklıdır. Ancak şirket ne kadar farklı olursa olsun, müşterilerine ürün ve hizmet sunma, hissedarlara sermaye getirisi sağlama ve kurumsal sosyal sorumluluğu yerine getirme sürecinde kaçınılmaz olarak üyelerine aynı ürünü vereceklerdir: "organizasyon".
"Organizasyon" boyutunda, her işletmenin kullanıcıları aynıdır: çalışanları ve paydaşları (çalışanların yakınları gibi). Her "kuruluş" bu çalışanların ve paydaşların değerlendirmesiyle yüzleşmek zorundadır. Bu "organizasyon" daha iyiyse çalışanlar daha fazla katkıda bulunacak ve daha uzun süre hizmet verecek. Bunun yerine, çaba sarf etmeden çalışmak veya ayaklarıyla oy kullanmaktan başka seçenekleri yoktu.
Ürün ve hizmetler kalite ve maliyet performansıyla karşılaştırılabilir, sermaye getirisi yüksek veya düşük olarak ölçülebilir ve sosyal sorumluluk katkısı büyüklük olarak değerlendirilebilir.
"Organizasyon" boyutunda, onu tanımlamak için ne tür bir nitelik kullanılır? Uzun tartışmalardan sonra, öznitelik olarak "iyi" yi kullanmanın daha uygun olduğunu düşünüyorum. "İyi", son derece özneldir, çeşitlidir ve aşamalıdır ve "organizasyon" ürününün özelliklerini tam olarak yansıtır.
Geçtiğimiz 30 ila 40 yıl içinde, çoğu başarılı Çinli şirketin "iyi organizasyonlara" ihtiyacı yoktu. Bir çok neden var.
Yirmi yıl önce ürün "organizasyonu" kıttı. O zamanlar çalışanların çoğu, şirketin maaşlarını zamanında ödeyebileceğinden memnundu. Çalışanlar başka şeyler istemeye nereden cesaret edebilir? Son yirmi yılda, bir şirket müşterilere yaklaşık 70 puanlık ürün ve hizmetlerin yanı sıra dev bir Çin pazarı sağlayabilirse, yıllarca çılgınca büyüyebilir. Yaklaşık 70 puanlık ürün ve hizmetler sunmak için, şirketlerin bir "organizasyon" oluşturmak için gerçekten çok çalışmaları gerekmiyor. İyi bir "çete" sermaye piyasasında süper yüksek değerlemeler elde edebilir.
Kötü para biriminden çıkma riskiyle karşı karşıya olan bazı şirketler, müşterilerine kaliteli ürünler ve hizmetler sağlamayı taahhüt eder. Bu tür girişimlerin gerçekten "organize" olması gerekiyor. Ancak, bu şirketlerin çoğu gerçek teknolojik yenilikleri içermiyor, bu nedenle "iyi bir organizasyon" ihtiyacı yeterince yüksek değil.
Son on yılda, yeni ekonomi "güzel organizasyonlar" inşa etmek için daha fazla imkana sahip oldu. Ancak bu şirketlerin çoğu sermayenin nimetine güveniyor ve bir süpermarkette büyük ölçüde "iyi organizasyonlara" yatırım yapmaktan kaçınıyorlar. Dahası, son yıllarda, birçok yeni ekonomi şirketi daha kaynak temelli, pazarlama tabanlı ve sermaye tabanlı hale geldi ve yavaş yavaş "kaba hayranlar" haline geldi.
Dolayısıyla son 30-40 yıl içinde pek çok "başarılı şirket" üretilmesine rağmen çok fazla "güzel organizasyon" olmadığını söyleyebiliriz.
Öngörülebilir gelecekte, piyasa temettü uzun süre devam edecek. Çok sayıda kaynağa dayalı, pazarlama tabanlı ve sermaye tabanlı şirket bu nedenle iyi yaşamaya devam edecek ve "başarılı" olan ancak "iyi" olmayan kuruluşlar çok sayıda varlığını sürdürecektir.
Ancak, Çin bu gelişme aşamasına ulaştığında, hem kurumsal hem de çalışanların "iyi bir organizasyon" ihtiyacı önemli değişikliklere uğrayacaktır.
"Güzel organizasyon" talebindeki değişikliğe katkıda bulunan nedenler şunları içerir: Demografik temettüdeki düşüş, uluslararası politika ve ekonomik rekabet faktörlerinde meydana gelen değişiklikler, 00'dan sonra işyerine girişin yakın olması, düşük tüketici haklarının kaybı / düşük çevresel hakların kaybı ve Çin şirketlerinin daha fazla uluslararasılaşması vb.
Kurumsal açıdan, "iyi bir organizasyon" olmadan, rekabet gücünün dönüşümünü ve yükseltilmesini gerçekleştirmek zordur.
Çalışanın bakış açısından, "daha iyi bir organizasyon özlemi", "daha iyi bir yaşam özleminin" önemli bir parçasıdır. Toplum için "başarılı ve güzel" yavaş yavaş yeni bir estetik haline gelecektir.
Diğer bir deyişle, zamanın gelişmesiyle birlikte, "iyi örgütlenme", geçmişin "lüksünden" giderek uzun vadeli rekabet için bir "gereklilik" haline gelmiştir. Bu değişikliklerin farkında olmayan şirketler ile farkında olan ancak değişiklik yapamayan şirketler yavaş yavaş pasif hale gelecektir. Bu trendin farkında olan ve trendi takip edebilen firmalar, yetişme fırsatına sahip olacak.
Büyük ölçek, büyük miktarda para, hızlı gelişme ve yüksek değerleme elbette bu unsurlar için iyidir, ancak bunlar "başarılı kuruluşların" değil, "başarılı şirketlerin" standart ekipmanıdır. Önümüzdeki dönemde "iyi kuruluşlar" için ne gibi yeni standartlar olacak?
Kanımca, gelecek dönemde "iyi bir organizasyon" için üç standart var:
İlki, tamamen gelişmiş bir bireydir;
İkincisi, bilgi ilerlemesi ve teknolojik yenilik üretmektir;
Üçüncüsü kötü olmamaktır.
"İyi bir organizasyon" olsa bile birinci artı üçüncüyü yapabilir. İkinciyi yaparsanız, "iyi organizasyonda" en iyisi olursunuz. Üçüncü makale olumsuz bir listedir. Ekonomik işletmelerden toplumsal değerlerin ilerlemesini teşvik etme sorumluluğunu almalarını isteyemememize rağmen, onlardan toplumun çöküşüne katkıda bulunmamalarını isteyebiliriz.
Böylesine "güzel bir organizasyon" yaratmak için "organizasyonel yönetim becerileri" yeterli değildir. "Örgütsel yönetim becerilerinden" önce "örgütsel yönetişim" değerleri olmalıdır. Gözlemlediğim şey, yumuşaklık açısından, girişimcilerin "güzel organizasyonlar" inşa etmesini engelleyen şey onların yönetim becerileri değil, temel ilke ve değerler.
"Güzel bir organizasyon" yaratmada nispeten uzun bir süre kavranabilecek ilke ve değerler var mı? Mümkün olduğunu düşünüyorum. Sonuçta, bir organizasyonun ana müşterileri insanlardır. Üstelik tarihsel tecrübeye göre insan doğası pek değişmemiştir.
Sonra, birkaç "tuğla" atmaya çalışacağım. Bunu yapmaktaki amacım, girişimcilere ve yöneticilere kuruluşlar için coşku yaratmaları için ilham vermek. Ancak bu ilkelerin ne ölçüde uygulanması gerektiğine dair standart bir cevap yoktur.
1. Atmak istediğim ilk ilke şudur: gönüllü, yani zorlayıcı olmayan, manipüle edici olmayan ve yanıltıcı olmayan.
Tüm baskı, manipülasyon ve yanıltıcı davranışlar reddedilecek ve misilleme yapılacaktır. Bu sadece çalışanlar için değil, dış müşteriler için de aynıdır. Dış müşteriler için, doğrudan ekonomik çıkarlarla ilgili olduğu için bu ilkenin ölçülmesi kolaydır ve ihlal edildiğinde açığa çıkması kolaydır. Ancak bu ürünü "organize etmek" için kullanıldığında, bu ilkeden kolayca gizlice taviz verilebilir.
Gönüllülük ilkesi ile "tam gelişmiş birey" arasındaki ilişki açıktır. Bununla birlikte, birçok insan bu ilkenin daha önemli rolünün bilginin ve teknolojik yeniliğin ilerlemesini teşvik etmek olduğunun farkında değildir.
Gönüllülük, bilgi üretimi ilerlemesi ve teknolojik inovasyon için temel ve önkoşuldur. Sürdürülebilir bir şekilde yeni bilgi üretmek için ancak gönüllülükle gerçek inisiyatif olabilir. İnsanları fiziksel emek yapmaya zorlayabilirsiniz, ancak insanları bilgi ilerlemesine ve teknolojik yeniliklere ulaşmaya zorlamak zordur. Gönüllülükten bilgiye ve ilerlemeye kadar bu mantık, bireysel gönüllülüğe saygı duyulması gereken temel nedendir.
Özel girişimler, kârlılık elde etmek için bir grup insan tarafından "gönüllü olarak" birleştirilen kuruluşlardır. Bu tür gönüllü birliktelikler sadece yatırımcılar için değil, yatırımcılar ve çalışanlar arasında da geçerlidir. Özellikle bilgiye dayalı bir şirket için çalışanlar hisse sahibi olmasalar bile gönüllülük ilkesine saygı göstermezlerse rekabet edemezler.
Gönüllü ilkesi işletme yönetimine uygulandığında birçok uygulama senaryosu olabilir. Örneğin 996 bir fenomen olarak yeni başlayanlarda yaygındır. Ancak, çalışanların gönüllü 996 ve şirketin katılım politikası, çalışanların 996 tamamen farklı iki şey olmasını gerektirmektedir.
Başka bir örnek vermek gerekirse, çalışanların transferinde, transfer edilen çalışanların önceden rızasının aranıp aranmayacağı ilke meselesidir. Organizasyonlar duygularla hareket edebilir, akılla bilgilendirilebilir ve başkaları tarafından cezbedilebilir, ancak sonunda çalışanlar rızalarını ifade etmelidir.
2. "Gönüllü" için bir sınır var mı? Bu ikinci prensibi içerir: zarar yok.
Çin kültür geleneğindeki tipik liderlik tarzı "ataerkil" dir. Basitçe ifade etmek gerekirse, çalışanları "sizin iyiliğiniz için" adına "gönüllü" olmaktan mahrum bırakmak mümkündür.
Birçok anne-baba da çocuklarını eğitirken bu ilkeye bağlı kalır. En uç noktaya gidersek, bu "ataerkil" liderlik tarzı "sizden ne yapmanızı istersen" dir. Bu liderlik tarzı, düşük rekabetçi bir piyasa ortamında bilgi sahibi olmayan ilerici ve teknolojik olarak yenilikçi şirketler için karıştırılabilir.
Dahası, bu alandaki kültürel mirasımız çok derin olduğu için, bu liderlik tarzının organizasyonda öğrenme ve kullanım maliyetleri görece düşüktür ve bu prensibe bağlı kuruluşlar belli bir aşamada daha verimli görünmektedir.
Ancak tam kişisel gelişime ek olarak bilgi ilerlemesine ve teknolojik yeniliğe ulaşmak istiyorsanız, değişmelisiniz. Bu dönüşümü gerçekleştirme sürecinde, çok uzun süre depresyonda kaldığı için, "İstediğimi yaparım" veya "Benden istediğini yapmam" diye yoldan sapmak kolaydır. Bu, "kölelerin" kolayca "hiçbir şey yapmamayı" özgürlük olarak tanımlaması gibidir. ve bu yüzden, "Gönüllü" konusunda belirli kontroller ve dengeler uygulamalıyız.
"Senin için iyi" ifadesine karşılık olarak, kullanılabilecek bir ilke "incitme" dir.
"Zarar yok" nedir? "Özgürlük Üzerine" kitabında John Mill, kamu gücünün ancak bireylerin başkalarına zarar vermesini engellediğinde (başkalarına zarar vermesini önlediğinde) bireysel eylem özgürlüğüne müdahale edebileceğine inanıyor. ) Bu ilkeye "zarar verme" denir.
"Zarar verme" politik bir kavramdır ve işletmelere tam olarak uygulanamaz. Ancak "zarar verme" ilkesi, "iyi bir organizasyon" oluştururken referans olarak kullanılabilir. Bu "zarar verme", şirkete çalışanlara nasıl davranılacağı, çalışanların diğer çalışanlara nasıl davrandığı, çalışanların şirkete nasıl davrandığı, çalışanların harici müşterilere nasıl davrandığı vb. Konularda yol göstermek için kullanılabilir. Böylelikle bu "zarar verme" ilkesi "gönüllülük" üzerine bir takım kısıtlamalar getirmektedir, yani, "Gönüllü" sınırının "zararı yoktur".
3. "Zarar verme" nin amacı nedir? Bu üçüncü ilkeye götürür: çalışan hakları.
Paydaşların haklarına saygı duyabilmek, "kötülük yapmama" nın önemli bir çağrışımıdır. Burada bahsedilen haklar, yalnızca dahili çalışanların haklarını değil, aynı zamanda harici müşterilerin ve ortakların haklarını da içerir. Çalışanların haklarına zarar vermemeye odaklanmak için buradayım.
Çalışan hakları yalnızca çalışma saatlerini ve iş sözleşmesine konulabilecek diğer görece yüzeysel hakları değil, aynı zamanda daha derin haklar da içerir.
Örneğin, çalışanların gelişmemeyi seçme hakkı var mı? Çalışanlar, şirketin ana akım değerlerine katılmama hakkına sahip mi (tabii ki, şirketin kırmızı çizgisine dokunmadan)? Çalışanların şirkete pek faydası olmayan kişilikleri olabilir mi? Şirket, çalışanların "değerlerini" değerlendirebilir mi? Şirketin güçlü hedefleri bireysel gönüllülüğün üzerinde yer almalı mı? Soruyu bekleyin.
Bu sorunların tümü şirket hakları ile çalışan hakları arasındaki sınırı içerir. Yan Fu, John Mill'in "Özgürlük Üzerine" kitabını çevirdiğinde, kitabın başlığını "Grupların ve Birlerin Hakkının Sınırında", yani "Gruplar ve bireyler arasındaki hakların sınırları üzerine" olarak çevirdi.
Bu konu, "On Liberty" gibi İngilizce orijinal On Liberty'yi tam anlamıyla tercüme etmese de, her Çinlinin bu konudaki temel kafa karışıklığına değdiğini hissediyorum. "Güzel bir organizasyon" yaratmak isteyen herhangi bir şirket için, bu "öz güç grubunun" nasıl tasvir edileceği, tüm organizasyonun değerlerinin temelini oluşturduğu söylenebilir.
Burada bahsedilen çalışanların sadece orta kademe çalışanları değil aynı zamanda üst düzey çalışanları ve hatta patronları da içerdiğini burada vurgulamak isterim. Her seviyedeki çalışanların ilgili haklarına sahip olması gerekir. Bir yönetici olarak haklara da sahip olmalısınız.
Örneğin, terfi ve atama konusunda, patronlar ve yöneticiler belirli takdir yetkilerine sahip olmalıdır. Terfi ve atama, özellikle orta ve üst kademe terfi ve atama, öznellikten tamamen ayrılamaz ve matematiksel formüllerle karar vermek imkansızdır. Orta ve temel düzey çalışanlar, üst ve patronlardan bu şekilde terfi ve atama kararları vermelerini isterse, bu onların haklarını da ihlal ediyor ve görevlerini yerine getirememelerine neden oluyor.
Bu "çalışan hakları" konusu, şirketler uluslararasılaşmaya doğru ilerlerken temel bir gereklilik haline gelecektir. Bir şirket, yüksek misyonu, vizyonu ve değerleri ile çalışanlarını bunun "sizin için iyi" olduğuna ikna etmeye çalışırsa, böylece çalışanlar bazı haklardan gönüllü olarak vazgeçerse, bu mantık şirkete ağır bir bedele mal olur. Bu tür bir mantık, yurtdışına gitmeseniz bile, 00 sonrası çalışanların çoğu için gittikçe daha etkisiz hale gelecektir: hakkıma "zarar vermemeniz" yeterli; "bana karşı iyi olmak" sizin sorumluluğunuz değil; hatta öylesiniz Benim için neyin "benim için iyi" olduğunu yargılayamazsın.
4. Gönüllülük, zarar vermeme ve çalışan hakları olmak üzere üç ilkeden sonra, bu üç ilkenin gerçekleşmesine yardımcı olan ve bunu izleyen dördüncü bir ilke olacaktır: şeffaflık.
Şeffaflığın eşanlamlıları adalet ve hukukun üstünlüğüdür. Şeffaflığın tam tersi sos kavanozu ve insan kuralıdır. Ancak girişim bir kamu otoritesi değildir ve "adalet" ve "hukukun üstünlüğü" terimlerini kullanmak biraz büyüktür. Ancak bu, şirketlerin bazı "adalet" ve "hukukun üstünlüğü" ilkelerine atıfta bulunmalarını engellemez.
Organizasyonel şeffaflık nedir? Çalışanlar için kilit nokta, istihdam oryantasyonu ve standartlarının şeffaflığı, personel karar alma süreçlerinin şeffaflığı, organizasyonel tasarım amacının şeffaflığı, değerlerin şeffaflığı ve davranış gereklilikleri vb. Şeffaflığın olmadığı bir organizasyonda en kritik kapasite nedir? Yeteneği anlamaya çalışın. Şeffaflığı olmayan kuruluşlar, orman kanununu savunuyor. Orman Kanunu, kaba kuvvet ve ilkel rekabete dayanır, bireylerin tam gelişimi için gerekli atmosfer artı bilginin ve teknolojik yeniliklerin ilerlemesi ile uyumsuzdur.
Burada, çeşitli kurumsal politikaların açıklanmasının şeffaflığın yalnızca küçük bir parçası olduğunu unutmayın. Anahtar, politikanın nasıl formüle edildiği ve nasıl uygulandığıdır. Kuruluşların hukukun üstünlüğüne değil hukukun üstünlüğüne ihtiyacı vardır. Hukukun üstünlüğünün tesis edilmesinin temeli "hukukun üstünlüğü ve halk gelenekleri" dir. Hukukun üstünlüğü ve halk gelenekleri temeli olmayan şirket sistemi yavaş yavaş yönetim hilelerine dönüşecek ve çalışanların örgüte olan güvenini yavaş yavaş kaybedecektir. Bu "hukukun üstünlüğü halk tarzı" nereden geliyor? Şirket gibi küçük bir organizasyon için, kuruculardan ve çekirdek yöneticilerden bir örnek olmak tamamen mümkündür.
Şeffaflıktan kim faydalanır? Pek çok insan şeffaflığın esas olarak orta kademe çalışanlar için faydalı olduğunu düşünüyor. Aslında, orta ve taban seviyesi ilk ve doğrudan yararlanıcıdır. Ancak şeffaflık yalnızca orta düzey çalışanları değil, aynı zamanda üst düzey yöneticileri de koruyabilir.
Örneğin, standartlar şeffaf olmadığında, yöneticiler de çalışanların kamuoyundan şiddete maruz kalacaktır. Opak bir organizasyonda, böyle zamanlarda patron, kazançları ve kayıpları tartmalı, kamuoyuna uymalı ve doğru ve yanlış şeyleri artılar ve eksiler dengesi ile değiştirmelidir. Sadece şeffaflıkla tepede bir güvenlik duygusu olabileceği söylenebilir. Zirvede güvenlik duygusu yok ve orta ve temel düzey çalışanların güvenlik duygusu ve ümidi geçicidir. Denilebilir Kuruluşun tüm üyeleri için şeffaflık hizmettir, şeffaflık yetkilendirmedir ve şeffaflık yetkilendirmedir.
Şeffaflık sayesinde patron elbette istediğini yapma "özgürlüğüne" sahip olabilir. Ancak sonuçta patron geçmişte imparator gibi değil, tek işveren ve ölüm kalım gücüne sahip.
Üst düzey üyeler asla başkalarının insafına kalmayacak ve ölmeyi bekleyecekler. Kalabilenlerin patrona karşı koymak için bazı yolları vardır. Dahası, bu yöneticiler patron gibi "hareket etmeye istekli" gücünden yararlanmalıdır. Böylece patron ve yöneticiler mükemmel bir çete oluşturdu ve bu organizasyonu büyük bir sos kavanozuna dönüştürdü. Yüzeyde herkes mutlu ve mutluydu. Örgütün genel üyelerine gelince, dayanabiliyorlarsa karışıyorlar ve dayanamıyorlarsa öylece ayrılıyorlar. Haksız yere muamele görenler, ayrılmadan önce çukuru kazabilirler.
Bu kültürel ortamda, kişisel gelişim, bilginin ilerlemesi ve teknolojik yenilikten bahsetmek uygunsuz, değil mi? Bazı sermaye işlemleri, birleşmeler ve satın almalar hala mizaç eşleştirme olarak kabul edilmektedir. Bu bir kuruluş değil, bir çıkar grubudur.
Şeffaflık patrona fayda sağlar mı? Kapsamlı geliştirme sırasında, yüksek kaliteli ürün ve hizmetler sağlamaya gerek olmadığında, büyük bir demografik temettü, düşük tüketici hakları ve düşük çevresel haklar olduğunda, patron için gerçekten açık bir fayda yoktur. Sadece karlı değil, aynı zamanda bir engel de olabilir, en azından bu patronun "bir şeyler yapma özgürlüğünü" ortadan kaldıracaktır. Ancak şirketin gelişimi çalışanların yaratıcılığını gerektirdiğinde şeffaflık gereklidir. Elbette patron bu ihtiyacı anladığında, organizasyon genellikle çok para biriktirmiştir.
Bu dört ilkeye ulaşmak için: Gönüllü, zarar vermeyen, çalışan hakları, şeffaflık , Tüm organizasyonun çeşitli yetenekleri için farklı gereksinimler ortaya koyacaktır.
Her şeyden önce, organizasyon üyelerinin iletişim, müzakere ve tartışma yetenekleri için gereksinimler büyük ölçüde artmıştır.
İkincisi, girişimcilerin ve kıdemli personelin liderlik tarzı gereksinimleri değişti ve tipik ataerkil liderlik tarzı zorluklarla karşılaşacak.
Ek olarak, orta ve temel düzey personelin "liderlik tarzı" için bazı farklı gereksinimler öne sürülmüştür.Liderin kendileri için bir gelişim yolu ayarlamasını bekleyenler, artık mükemmel çalışanlar için referans noktası olmayacaktır.
Ek olarak, bu dört ilke, geleneksel Çin ahlaki eğitim yöntemlerinden hala çok farklıdır. Bu ilkelerin tümü "genel ahlak" ya da kamu ruhuna taraftırken, geleneksel Çin'in sekiz erdemi "evlada sadakat, sadakat, sadakat, nezaket, dürüstlük ve utanç" küçük ölçekli "özel ahlak" için daha uygundur.
Bu nedenle, bu değişikliklerin gerçekleştirilmesinin kolay olmadığı düşünülebilir. Bununla birlikte, bir işletmenin rekabet gücü tam gelişmiş bireyler artı bilgi ilerlemesi ve teknolojik yenilik gerektiriyorsa, bu değişikliklerden kaçınılması zor görünmektedir. Elbette, bu kadar zor şeyler düşünmeye gerek yok. Bir şirket bu ilkelerin uygulanmasında başı çekebilirse, aynı zamanda "örgütsel temettü" nden daha erken ve daha fazla yararlanacaktır.
5. Beşinci ilke: canlılık.
Yukarıda bahsedilen dört ilke biraz Batılı, politik ve süreç taraflı olabilir. Bu dört ilkenin olası yanıltıcı ve tatminsizliğini dengelemek için beşinci ilkeyi bir kenara atmalıyım: canlılık.
"Canlılık" ilkesini önermenin amacı, dört usul ilkesinin kullanımını aşırı derecede kontrol etmek ve dengelemek veya örgütün canlılığını yitirmesine yol açan siyasi doğruluğu vurgulamaktır.
Tüm ilkeler belirli bir derecede griye sahiptir ve aşırı, katı veya teorik olamaz. Örneğin, organizasyon söz konusu olduğunda, birçok insan düzeni düşünme eğilimindedir. Ancak düzen, organizasyonun yalnızca bir yönüdür. Düzene çok fazla vurgu yapılması, kaçınılmaz olarak canlılığını yitirecektir. Canlılık ilkesi, kaos ile düzen arasında bir denge, çelişki ve uyum arasında bir denge ve belirsizlik ile açıklık arasında bir denge sağlamaktır. Kuruluşlar şeffaflığı vurgulayabilir, ancak organizasyonu bir seraya dönüştüremez ve gerekli sağlıklı rekabetten kaçamazlar.
"Canlılık" ilkesi süreç odaklı değil, sonuç odaklıdır. Politik bir teori değil, çok mantıklı değil ve göreceliliğe ve hayatta kalma iradesine karşı hafif bir eğilimi var. Canlılık ilkesini öne sürmek, aynı zamanda insanlar tarafından yaratılan bir ürün olarak işletme organizasyonlarının insanlardan üstün olamayacağını vurgulamaktadır. Önümüzdeki dönemde "iyi bir organizasyon" için önemli kriterler, tamamen gelişmiş bireyler ve bilginin gelişmesi ve teknolojik yenilikler olsa da, bu kriterlerin kendileri de aşamalı ve kısmidir. Canlılık bu iki standarttan daha zengindir.
Son olarak özetlemek gerekirse. Bu makalede bahsedilen beş ilke kesinlikle yönetim becerileri değil, kurumsal yönetişim değerleridir. Başvurulabilecek ilkeler kesinlikle yukarıdaki beş maddeyle sınırlı değildir. Amacım sadece girişimcilerin ve yöneticilerin örgütsel hayal gücünü yeni fikirlerin ilgisini çekerek canlandırmak. Girişimciler ve yöneticiler değer düzeyinde kendi fikirlerine sahip değillerse, bunun yerine çeşitli yönetim teknikleriyle güzel bir organizasyon kurmayı umuyorlarsa, kum üzerinde kuleler inşa ediyorlar.
Umarım daha fazla girişimci ve yönetici daha "başarılı ve güzel organizasyonlar" yaratır.
