Orijinal | Yeniden Oluşturma Yeteneği: Çinli şirketler dünyanın birinci sınıf şirketlerini nasıl yakalayabilir?
Yeniden yaratma yeteneği, başlangıç becerisine bağlıdır.
Başlangıç yeteneği, bir işletmenin, kendi deneyim birikimi veya diğer kurumsal ürünleri taklit ederek ürün yeniliğinin temel ve basit kural ve yöntemlerine hakim olması anlamına gelir.İşletme, bu temel ve basit kuralları ve yöntemleri, ön ürün geliştirme, özellikle de taklit geliştirme gerçekleştirmek için kullanır. . Bununla birlikte, sadece başlangıç yeteneklerine sahip şirketler, genellikle ürün inovasyon sürecindeki kurallar ve yöntemler arasındaki karşılıklı ilişkiler konusunda net değiller.Örneğin, Japonya'daki Kawasaki ve Siemens, Çinli şirketlere çizim öğrettiklerinde, tasarımın arkasındaki nedenleri açıklamıyorlar. Başka bir deyişle, şirket taklit yolunu takip ederse, tasarımın ardındaki nedensel ilişki genellikle "onu bilmek ama nedenini bilmemek" dir.
Yeniden yaratma yeteneği, başlangıç yeteneği temelinde geliştirilen üst düzey bir yetenektir.İşletmenin ilk ürün konseptine ve yaratıcılığına dayandığı ve ürün konseptlerinin ve yaratıcılığın biriktirilmesi, yinelenmesi ve genişletilmesi yoluyla, inovasyon kuralları ve yöntemlerine hakim olma arasında olduğu anlamına gelir. Şirketin nedenselliğine bağlı olarak, işletme içinde ve dışında çeşitli inovasyon kaynaklarını entegre eder, ayarlar ve kullanır ve önceki nesil ürünlerin inovasyonuna dayalı olarak sürekli yeni ürünler geliştirir. Örneğin Lufengin araştırması, saatte 350 kilometre hızla CRH380A yüksek hızlı EMU teknoloji platformunu geliştirdikten ve EMUyu saatte 500 kilometre hıza kadar test ettikten sonra, Sifangın orijinal olarak Japonyadan ithal edilen "Tip 2" nin büyük ölçekli bir dönüşümünü gerçekleştirdiğini buldu. , Böylece artık Japonya'ya teknoloji kullanım ücreti ödemiyor.
Yeniden yaratma yeteneği, bir kuruluşun yenilikçi bilgiyi etkin bir şekilde ayarlama, yapılandırma ve yineleme konusunda dinamik bir becerisidir. Dinamik yetenekler kavramının kurucularından biri olan Winter, dinamik yeteneklerin işletmelerin temel yeteneklerini genişletme ve değiştirme kabiliyeti olduğuna inanıyor; Zahra ve George, absorbe etme yeteneklerinde önemli bir rol olduğuna inanıyor. Yetenekler, şirketlerin hızla değişen müşteri ihtiyaçlarını sürekli olarak karşılamak için kaynak tabanlarını yeniden tahsis etmelerine ve kullanmalarına yardımcı olabilecek dönüşümsel yeteneklerdir. Şu anda Çinli şirketler teknolojinin tanıtılmasına, sindirilmesine ve benimsenmesine büyük önem veriyor. Giriş-sindirmenin bir başlangıç yeteneği olduğuna inanıyoruz; daha da önemlisi, özümseme-yeniden inovasyonun yeniden yaratma yeteneğidir. İkincisi, ürün kavramları ve fikirleri gibi bilgi kaynaklarının biriktirilmesini, yinelemesini ve genişletilmesini vurgular ve çeşitli kaynakların daha etkili yeniden inşasını vurgular. Ve konfigürasyon.
Yeniden oluşturma yeteneklerinde bir "kasırga fırtınası" nasıl başlatılır?
Yeniden yaratma yeteneklerinin doğasını anladığımızda, işletmelerin "yeniden yaratma yeteneklerini" geliştirmek için beş yol öneriyoruz.
Yol 1: "Asgari hayatta kalabilen" aşamalı ürünlerin geliştirilmesine dikkat edin.
Yeniden yaratma yeteneği, işletmelerin çeşitli yenilikçi faaliyetlerinde gerçek seçeneklerin bir kombinasyonunu oluşturmak ve başarı olasılığını artırmak için hızlı ve düşük maliyetle başarısız olmayı vurgular. Bu fikir, yalın girişimcilikte "hayatta kalabilen en küçük ürün" geliştirme konseptiyle uyumludur. Yalın girişimcilikte Ar-Ge israfını azaltmanın çok etkili bir yolu, girişimcilerin müşteri deneyimini ve ihtiyaçlarını en düşük maliyetle toplamasına olanak sağlamak için MVP'nin (Minimum Uygulanabilir Ürün) (Şekil 1) erken geliştirilmesinde ürünün en düşük versiyonunu kullanmaktır. Müşterilerin sorunlarını çözün ve sürekli deneme yanılma yoluyla ideal bir ürün ve geçerli bir pazar bulmak için yeni şeyler denemeye istekli olan erken müşterileri çekin, böylece şirketin Ar-Ge faaliyetleri kasırga fırtınasının pozitif döngüsüne girsin.
Rekreasyon yeteneği, müşterilerin potansiyel ihtiyaçlarının tam olarak kullanılmasını vurgular. MVP'nin geliştirilmesi sayesinde şirketler, müşteri ihtiyaçlarını hızlı bir şekilde anlayabilir, ürün konseptlerini ve fikirlerini sürekli olarak zenginleştirebilir ve iyileştirebilir, yeni nesil ürün geliştirme için müşteri talep bilgilerini toplayabilir ve yeni nesil ürün geliştirmeyi sağlayabilir " "Besin maddeleri" ve daha sonra yeni ürünler geliştirmek ve pazarda aktif bir rekabet avantajı elde etmek.
Yol 2: Yeniden pazarlamaya dikkat edin ve ürün tasarımındaki nedensel ilişkiyi anlayın.
Lean Startup'ta Ries şöyle düşünüyor: "Bir ürün geliştirerek bir iş kurmak bir deneydir. Sürdürülebilir bir iş kurmayı öğrenmek bu deneyin sonucudur. Bu, üç adım gerektirir: Geliştirme-ölçüm-biliş. Bunların arasında ölçüm, şirketlerin ürünleri yeniden yaratırken müşteri ihtiyaçlarını, ürün formunu ve süreç mimarisini anlamalarına yardımcı olmaktır ve sürekli ürün iyileştirmenin anahtarıdır. Tekrar etme düşüncesi çift döngülü bir öğrenmedir, yani "bunu nasıl yapacağımızı" anlamaktır. Tipik bir strateji, Toyota tarafından yalın üretimde başlatılan A3 raporunu, sorunları, analizi, düzeltici önlemleri ve yürütme planını büyük bir A3 kağıt üzerinde grafiksel bir şekilde özetlemek için kullanabilir. Örneğin, önceki nesil ürünlerde meydana gelen çeşitli sorunların derinlemesine bir analizini yapın ve başarısızlığın veya müşteri memnuniyetsizliğinin temel nedenini yeniden üretin. Temel neden (Kök neden) analiz yöntemi: önce tüm ana sorunları listeleyin ve ardından temel neden bulunana kadar "neden" diye sormaya devam edin. Toyota'nın deneyimden türetilen basit ilkelerinden biri "neden" i en az 5 kez sormaktır.
Üçüncü Yol: Hataları tolere edin ve hızla yineleyin.
Şirketler, yeniden icat etme yeteneğinin, son yeniliğin başarısı veya başarısızlığından daha önemli olabileceğini anladıklarında, inovasyon faaliyetlerinin başarısızlığına karşı daha hoşgörülü olacaklardır. Yeniden oluşturma yeteneği, hızlı arızayı ve düşük maliyetli başarısızlığı vurgular. Şirketler, çeşitli deneme yanılma yoluyla, en etkili olmak için farklı kuralları ve yöntemleri nasıl bağlayacaklarını belirleyebilir; deneme yanılma ve tekrar yoluyla, şirketler yapılandırma, entegrasyon ve bilginin kullanımında; deneme yanılma yoluyla, Pivot, Şirketler, kendi inovasyonlarına uyan en iyi uygulamaları ve yolları filtreleyebilir . Deneme yanılmanın, işletmelerin yeniden icat etme yeteneklerini kademeli olarak geliştirmelerinin anahtarı olduğu görülebilir. Riesin görüşü şudur: Başarılı yargılar genellikle yanlış yargılardan deneyim alır, bu nedenle en iyi durum (1) girişimcilik alanına katılmak, deneme yanılma yoluyla öğrenmek ve başarı fırsatlarını keşfetmek; (2) başkalarının girişimciliğine katılmaktır. Şirketler (ortak girişimler gibi), başarı ve başarısızlık deneyimlerinden dolaylı olarak öğrenirler. Tecrübeli insanlardan öğrenerek, yargılamadaki büyümeyi ikiye katlayabilirsiniz. "İnsan yargısına ve bilimsel yöntemlere güvenmenin avantajı, yargı eğitimi için bir sistem kurabilmemiz ve yargıları sürekli olarak iyileştirebilmemizdir."
Hızlı deneme yanılma aynı zamanda şirketin yeniden keşfetme yeteneğini geliştirmeye yardımcı olacak yüksek frekanslı bir ürün geliştirme ritmi anlamına gelir. Nedenler şunlardır: Her şeyden önce, yüksek frekanslı ürün geliştirme ritmi, bilginin hızlı bir şekilde tekrarlanmasına yardımcı olur. Bir ürün konsepti belirli bir ürün geliştirmede yeni kullanılmışsa, şirket yeni nesil ürünleri ne kadar hızlı geliştirirse, orijinal konsepti ve ilgili bilgiyi hatırlamak o kadar iyi olur; ikincisi, yüksek frekanslı ürün geliştirme ritmi verebilir Çalışanlar bir aciliyet duygusu getirir ve bu aciliyet duygusu, çalışanları sürekli olarak yeni ürün çözümleri aramaya sevk edebilir; üçüncü olarak, yüksek frekanslı ürün geliştirme ritmi, şirketlerin dış pazara ve hızlı yenilik gibi teknolojik değişikliklere daha hızlı yanıt vermesini sağlar. , Şirketlerin müşteri ihtiyaçlarını zamanında anlamaları, yeni teknik bilgileri yakalamaları vb. Gerekir; Dördüncü, yüksek frekanslı ürün geliştirme ritmi, şirketlerin iç ve dış kaynakların yeniden yapılandırılmasını, koordinasyonunu ve kullanımını sürekli olarak iyileştirebilen iç ve dış kaynakları hızlı bir şekilde entegre etmesini ve koordine etmesini sağlayabilir. Kaynak kapasitesi.
Yol 4: Düz proje ekibi
Düz organizasyon, ürün yeniliğine uygun bir organizasyon yapısıdır. Yönetim ustası Simon, daire organizasyonunun, işletmenin iç organizasyonunu farklı bileşen modüllerine böldüğüne inanıyor; bu, her ekibin temel bilgi alanına odaklanmasını ve farklı müşterilere hizmet vermesini ve böylece alandaki değişikliklere hızlı bir şekilde tepki vermesini sağlıyor. Yeniden yaratma yeteneği açısından bakıldığında, bir proje ekibi belirli bir alandaki uzmanlığa odaklandığından, ekip üyelerinin bu alandaki bilgileri derinlemesine anlamaları yardımcı olur, böylece ekip üyeleri inovasyon kuralları ve yöntemler arasındaki nedenselliği derinlemesine kavrayabilirler. Buna dayalı ilişkiler ve karşılıklı bağlantılar, bilgi yinelemeleri gerçekleştirir ve sürekli yeni ürünler geliştirir. Örneğin Ren Zhengfei, geçtiğimiz günlerde, önde stratejik fırsatlar bulmak, arkadan hızlı bir şekilde güçlü ateş gücü talep etmek ve hassas saldırılar uygulamak için modern araçları kullanmak için modern küçük birim muharebe güçlerinin kullanılması yoluyla Huawei'nin geçmişteki merkezi organizasyonunun dönüştürülmesi gerektiğini önerdi.
Ancak düz organizasyonun da eksiklikleri vardır: her takım kendi başına olduğu için, bir yandan projeler arasındaki bilgi akışını bloke ederken, diğer yandan işletme tarafından bir bütün olarak bilgi kaynaklarının biriktirilmesine, konuşlandırılmasına ve kullanımına elverişli değildir. Bu sorunu çözmenin uygulanabilir bir yolu, farklı ekipler arasında bilgi yayıcıları olarak hareket etmek, organizasyon içindeki farklı ekiplerin bilgilerini yaymak ve aynı zamanda her ekibin yapılandırılmış bilgi birikimini gerçekleştirmek için işletme içinde ekipler arası bağlantılar kurmaktır. İşletmenin genel bilgisini oluşturun ve kurumsal bilgi sistemini oluşturun. Bu yaklaşım aracılığıyla bir takımın bilgisi (ürün konseptleri, fikirleri, yöntemleri vb. Gibi) diğer takımların ürün geliştirmesine ilham verebilir ve ürün geliştirmeye yönelik bir "aşılama tepkisi" oluşturabilirken, diğer yandan şirketlerin farklı Etki alanı bilgisi, kurumsal bilgi uygulamasının dinamik yeteneklerini oluşturmak için makro düzeyde dağıtılır ve kullanılır.
Yol 5: Örtülü bilgi paylaşımı + açık bilgi depolama
Michael Polanyi (MichaelPolanyi) şuna inanmaktadır: "İki tür insan bilgisi vardır. Genellikle bilgi olarak tanımlanan, yani yazılı kelimelerle, diyagramlarla ve matematiksel formüllerle ifade edilen şey, yalnızca bir bilgi türüdür. İfade edilmeyen bilgi, Bir şey yapma eyleminde sahip olduğumuz bilgi, başka bir bilgi türüdür. "Birincisine açık bilgi, ikincisi ise zımni bilgi adını verdi. Bu tür bilginin bölünmesi, sonraki işletme yönetimi üzerinde önemli bir etkiye sahipti.
Bilgi yönetiminin babası olarak bilinen Japon bilim adamı Ikujiro Noaka, Japon şirketlerinin başarısının anahtarının zımni bilgilerini etkin bir şekilde aktarmak ve yönetmek olduğuna inanıyor. Kuruluş ekibi içinde ve kuruluş genelinde zımni bilginin etkili aktarımını ve paylaşımını teşvik etmek, kuruluşun yeniden yaratma yeteneğini geliştirmenin anahtarıdır. Yeniden yaratma yeteneği, şirketlerin ürün konseptlerini ve fikirlerini ilk ürün kavramlarına ve fikirlerine dayalı olarak biriktirdiğini, yinelediğini ve genişlettiğini ve şirketlerin inovasyon kuralları ve yöntemleri arasındaki nedensel ilişki ve karşılıklı ilişkilere dair derinlemesine anlayışına odaklandığını vurgular. Ürün kavramları, fikirleri, Kurallar ve yöntemler genellikle kişisel ilham ve deneyime dayanır. Yalnızca insanlar arasındaki yüz yüze etkileşim yoluyla bu bilgi unsurları etkinleştirilebilir, bu da yenilik rutinlerinin oluşumuna ve bilgi yinelemesine ve yeni ürünlerin devamına yardımcı olabilir. Geliştirme.
Teşebbüsün yeniden yaratma kabiliyetini geliştirmek için, teşebbüs üyeleri arasında sadece zımni bilgi transferini teşvik etmek yeterli değildir. Yukarıda bahsedildiği gibi, yeniden yaratma yeteneği, bir işletmenin kaynakların yeniden yapılandırılması, entegrasyonu ve kullanımı yoluyla başlangıç yeteneğini sürekli olarak geliştirme ve değiştirme yeteneği olan dinamik bir yetenektir. Yeniden yaratma yeteneği, özellikle bilgi kaynaklarının işletmeler tarafından tahsisine, entegrasyonuna ve kullanımına vurgu yapmaktadır. Bu amaçla, şirketlerin farklı departmanlar tarafından üretilen ürün konseptlerinin, fikirlerinin, kurallarının ve yöntemlerinin depolanmasını yapılandırması ve her bireyin orijinalinde gömülü olan zımni bilgiyi şirketin genel bilgisine göre yapılandırması gerekir. , İşletmeler makro bir bakış açısıyla daha fazla bilgi kaynağını yeniden yapılandırabilir, farklı bilgi modüllerinin entegrasyonunu ve kullanımını hızlandırabilir, böylece ürün geliştirme çevikliğini artırabilir.
Yeniden icat etme yeteneğini anladıktan sonra, yönetimin Ar-Ge'ye yatırımı artık tek seferlik yüksek riskli bir kumar değil, rekabet avantajı sağlamak için uzun vadeli sürekli bir yukarı doğru sarmal süreçtir. Önümüzdeki on yıl, Çinli şirketlerin inovasyon açısından birinci sınıf şirketlere yetişmek için hızlanacakları bir dönem olacak ve aynı zamanda kabiliyetin "kasırgasını" yeniden yaratacakları bir dönem olacak.
(Yazar, önerisi için Cleveland Eyalet Üniversitesi'nden Profesör Deng Ping'e teşekkür eder)
Yazar hakkında | Sun Li: Küresel İnovasyon ve Girişimcilik Bölümü, Missouri Üniversitesi, Kansas City; Zou Bo: Doçent, Yönetim Bilimi ve Mühendisliği Bölümü, Harbin Teknoloji Enstitüsü, Misafir Araştırmacı, Missouri Üniversitesi, Kansas City
Makale kaynağı | Bu makale, Tsinghua Management Review'un Ocak-Şubat 2015 sayısındaki bir makaleden alınmıştır.
Sorumlu Editör | Zhang Chunyan
Posta Kutusu | zhangchy2@sem.tsinghua.edu.cn
