Orijinal | Haidilao: Alternatif Amip
Giriş
Haidilao'nun kurucusu Zhang Yong, son birkaç yılda amip tarzı kendi kendini kopyalamanın alternatif bir yorumunu gerçekleştirerek Haidilao'nun listelenmesi ve listelendikten sonra devam eden büyümesi için istikrarlı bir itici güç sağladı.
Zheng Xiaoming Zhao Ziqian | Metin
Çin'in güveç catering endüstrisinin lideri Haidilao, 26 Eylül 2018'de Hong Kong Borsası'na indi. Piyasa değeri 100 milyar Hong Kong doları aştı ve dünyanın en büyük beşinci catering şirketi oldu. Piyasa değeri, Hong Kong'da listelenen ilk güveç restoranı Xiabuxiabu 9 katıdır. Çin'in yerel catering endüstrisinde, 60 kattan fazla statik P / E oranı bir yana, gerçekten ikram hizmetine odaklanan çok az borsa şirketi var. Haidilao'nun öne çıkma yeteneği, Amip modelinin alternatif ve başarılı bir uygulamasıdır.
Haidilao, 1994 yılındaki kuruluşundan bu yana, tam doğrudan operasyon modeline bağlı kalmıştır ve müşterilere, tutkulu garsonlarla beklentilerin ötesinde yüksek kaliteli hizmetler sunmasıyla bilinir ve pazarda geniş ve sürekli iyi bir üne kavuşmuştur. Haidilao, sıradan garsonların tutkusunu ve potansiyelini nasıl harekete geçiriyor? Bu sorun, iş dünyasında ve akademik çevrelerde çok fazla ilgi ve tartışmaya neden oldu. Haidilao ne zaman listelenecek? Haidilao'nun kurucusu Zhang Yong, basın soruşturmaları karşısında defalarca "dikkate almama" cevabını verdi. O zamanlar, ezici olma ünüyle, dışarıdan hiç kimse Haidilao'nun genişlemesinin ardındaki gizli acıyla karşı karşıya olduğunu bilmiyordu ve kimse Zhang Yong'un Haidilao'nun yönetimini iyileştirmeye çalıştığına inanmıyordu.
Endojen büyüme
Haidilao, 1994 yılında Mala Tang mağazasından başlayarak, Sichuan'ın üçüncü kademe şehri Jianyang'dan ikinci kademe şehir Xi'an'a, başkent Pekin'e kadar ülke çapındaki büyük şehirlerin pazarlarını fethetti. Haidilao, işin başlangıcından bu yana geçen on beş yıl içinde, 50 doğrudan işletilen restoranın yanı sıra dört lojistik merkezi ve bir üretim üssüne ulaştı.
Zhang Yong, güveçte yemek yemek için tadın en önemli rekabet faktörü olmadığını uzun zamandır iddia ediyor. Aşçılık becerisi seviyesinin güveç ikramları üzerinde çok az etkisi vardır.Misafirler baharatları kendi başlarına karıştırırlar ve malzemelerin hazırlanması nispeten basittir.Bu nedenle, rekabetin kilit noktası malzemelerin kalitesi ve hizmet seviyesidir. Malzemeler açısından Haidilao, yemeklerin tedarikini, temizliğini, kesilmesini, dağıtımını ve dağıtımını aynı şekilde kontrol ederken aynı zamanda malzemelerin güvenliğini ve kalitesini de kontrol eden dünyanın önde gelen merkezi mutfak ve dağıtım ağına sahiptir. Hizmet açısından, Haidilao çalışanlarının hizmeti genellikle misafirleri şaşırtır.Bu deneyim, konukların diğer restoranlarda hissetmeleri için zordur. Bu nedenle, birçok uzman ve akademisyen Haidilaonun hizmetlerini analiz etmeye ve onlar hakkında yazmaya isteklidir. Sonuçlar ve kanıtlar kabaca üç yönden oluşur: Birincisi, Zhang Yong'un çalışanlara yüksek düzeyde yetkisi vardır. Örneğin, garsonlar diğer restoranlarda kullanılan siparişleri muaf tutma hakkına sahiptir. Çok nadir; ikincisi, şirket çalışanlara saygınlık, üstün muamele ve öngörülebilir bir kariyer geliştirme yolu sağlıyor; üçüncüsü, Haidilao'nun yalnızca iki mağaza değerlendirmesi var: müşteri memnuniyeti ve çalışan çabası ve finansal göstergeler hiç Haidilao olmadı Değerlendirme sisteminde.
Bu faktörler, Haidilao'nun ilk günlerde neden tek tek köye gidip yeni çalışanları işe aldığını açıklayabilse de garsonların neden bu kadar hevesli olduklarını ve "gökyüzüne karşı" olduklarını açıklasalar da, Haidilao'nun dağılmak yerine bir organizasyon olarak nasıl durduğunu açıklayamadılar.
Haidilao 50 restorana ulaştığında, Zhang Yong, 50'den fazla mağazanın operasyonlarının ölçeğini ele almanın daha önceki bırakınız bırakmayanlar yönetim yönteminin çok zor olduğunu gördü.Şirket, çeşitli yönetim işlevlerini geliştirmeye başladı ve yönetim ekibine katılmak için daha fazla üst düzey yetenek almaya çalıştı. Dahili olarak terfi edilen yeteneklerin seviyesi ile ideal yeteneklerin kalitesi arasında bir boşluk vardır ve dışarıdan hava indirme tutarsızlığı ve iç çatışmaları beraberinde getirir.Bu büyüyen yetenek paradoksu Haidilao doğal olarak bağışık değildir. Haidilao'nun yetenek gelişiminin temeli dahili terfide yatmaktadır. Şirketin ölçeğinin büyümesiyle Haidilao, piramit benzeri bir yönetim yapısı oluşturdu.Mükemmel mağaza yöneticileri topluluk yöneticilerine ve daha sonra bölge yöneticilerine terfi ettirilebilir ve şirketin yönetim seviyesinde yukarı doğru gelişebilir. Ardından iki soru geldi: İyi bir mağaza yöneticisi iyi bir orta düzey yönetici olabilir mi? Mağaza yöneticilerinin hepsi "memur" olmayı hedefliyorsa, yeni mağaza yöneticileri nerede bulunur? Mağaza müdürü mağaza müdürü olmaktan rahatsızsa, çok fazla orta ve üst yönetim pozisyonu var, görevlinin sorumluluk alanı ne kadar büyükse, gözlerdeki kırmızı kan o kadar fazla ve ağır bir görev olmanın zorluğu nedeniyle baskı ağır olduğunda herkes aceleci hissedecek. Nedeni basit: Haidilao sistemi içinde, mağaza müdürü için promosyon dışında bir çıkış yolu yoktur. Zhang Yong, 2011'de medyaya şöyle dedi: "İyi bir üne kavuşmak aslında çok zor. Bu Haidilao'nun statükosu", "Hangi parmağın baş ağrısı olduğunu biliyorum, biliyorum ..."
Hiyerarşiyi yıkın ve basitleştirin
2010 yılında Zhang Yong, iş tanrısı Bay Kazuo Inamori ile tanıştı ve "Amip Yönetimi" konseptiyle iletişime geçti. Amip, yeryüzünde milyarlarca yıldır var olan eski bir protozoandır.En büyük özelliği, dışsal değişikliklere uyum sağlamak için kendini iyi ayarlamasıdır. Kazuo Inamori tarafından kurulan Kyocera şirketi bir amip yönetimi modelidir. Asıl amacı, her departmanın bağımsız muhasebe yürütmesine izin vermek ve aynı zamanda hepsinin iş bilincine sahip olması için kantitatif yetkilendirme uygulamaktır.Bağımsız fiyatlandırma ve departmanlar arası işlemler sayesinde, Piyasa ortamı değişikliklerinin dahili aktarımı. Zhang Yong, amipin iş fikirlerinden, özellikle de karmaşık ama verimsiz Haidilao organizasyonu sorununu çözmek için denenebilecek bir çözüm olan amipin kendi kendine çalışması konseptinden büyük ölçüde ilham aldı.
Haidilao, 2010'dan beri organizasyon yapısını yeniden düzenlemeye başladı. Bir yandan organizasyon seviyesi basitleştirilir ve bölge yöneticilerinin ve topluluk yöneticilerinin seviyeleri kaldırılır, diğer yandan yeni mağazalar açmak ve C seviyesi mağazaları düzeltmek için birkaç "koçluk ekibi" oluşturulur (A seviyesi mağazalar mükemmeldir, B seviyesi mağazalar iyidir ve C seviyesi mağazalar mükemmeldir. Dükkanın düzeltmeye ihtiyacı var) danışmanlık çalışması.
Büyük ve küçük mahallelerin yöneticileri iki kategoriye ayrılır: bazıları koçluk kadrosuna katıldı ve bazıları mağaza yöneticilerine geri döndü. Mağaza müdürlüğü görevine geri dönen irili ufaklı mahalle yöneticileri kaçınılmaz olarak psikolojik bir boşluk hissettiler. İstifa eden mağaza müdürüne gelince, Zhang Yong karışık değil - şirket, mağaza müdürü bunu yapmak istemezse, şirketin birkaç milyon yeniden yerleşim ücreti vereceğini; ayrıca kendi işini kurabileceğini ve şirketin sübvansiyonlar vereceğini şart koşuyor. Koçluk kadrosuna giren insanlar başlangıçta yeni role adapte olmazlar ve bir şeyler yapmak için alışkanlıkla idari güce güvenirler; koçluk kadrosunun üyeleri de alışkanlıkla takım liderini lider olarak görürler. Zhang Yong, her zaman koçluk personelinin pozisyonlarını tanıması gerektiğini, değerlendirme standartlarının belirlenmesinde, eğitim ve sınavların organize edilmesinde ve değerlendirme ve teftişlerin uygulanmasında rol oynamaları gerektiğini her zaman belirtmelidir.Koçluk personeli, gayri resmi gücü kullanmayı öğrenmelidir.
Bağlı kalın, yönetimi kilitleyin
2011'de başlayan organizasyon değişiklikleri, Haidilao mağazalarında sadece bir seviye kaldı.Bu, sadece kendi kendine hayatta kalmayı düşünmesi gereken amip gibi. Zhang Yong, amip hakkında konuşurken, geleneksel Çin yönetiminde "et yiyenler onu arıyor" kavramını değiştirdiğinden bahsetti. Ancak Haidilao, mağazalarında Amoeba konseptini tanıttığında, nasıl kopyalanacağını tam olarak düşünmedi.
Amoeba yönetiminin atası olan Kyocera, bir ürün üretim şirketi idi.Amoeba'nın yönetiminin asıl fikri, geleneksel olarak yapay olarak kesilen iç iş zinciri arasında bağımsız muhasebe ve işlem ilişkileri kurmaktı ve bu da her departmanın yukarı doğru raporlamadaki yavaş bağımlılığını değiştirdi. Yanlış merkezileştirilmiş karar verme yöntemi, tüm zinciri harekete geçirmek ve piyasa değişikliklerine esnek bir şekilde yanıt vermek için her bir iş departmanının kendi "iç pazarı ve iç müşterileri" temelinde bağımsız kararlar almasının bir yolu haline geldi. Ancak bu tesisler Haidilao için geçerli değildir. Bir yandan, Amoeba'nın yönetim felsefesinin asıl amacı, bir protozoan gibi kendini kopyalamayı vurgulamaktan ziyade, her bir iş biriminin faaliyetini vurgulamaktır, yani tüm çalışanlar yönetime katılır. Kazuo Inamori ile tanıştığından beri, Haidilao yavaş yavaş kendini kopyalasa da, mağaza yöneticileri gibi kilit yetenekleri eğitmenin sırrını bulamadı. Zhang Yong'un halka açılmama kararının ardındaki temel neden her zaman bu olmuştur. Risk sermayesi bulmak zor değil ama parayı alırsanız planlandığı gibi bir mağaza açmanız gerekiyor İnsan sorunu nasıl çözülür? Öte yandan, Amoeba'nın yönetiminde sözde bağımsız muhasebe ve özyönetim, finansal göstergelerin en önemli göstergesidir. Aksi takdirde, Amoeba'nın iş felsefesindeki "niceliksel ademi merkeziyetçiliği" desteklemek, yani çalışanları kendi iş sonuçları hakkında olumsuz hissettirmek zor olacaktır. sorumluluk. Haidilaonun benzersizliği vurguluyor, Haidilao gibi mağazaların finansal göstergelerini değerlendirmeyen herhangi bir şirket var mı?
Haidilao'da az bilinen üç konu vardır: 1. İnsan sorunu - her şeyden önce mağaza yöneticisi eğitiminin hızını sağlamak için; 2. Organizasyon sorunu - organizasyonel büyüme modelinin hızlı genişlemeyi destekleyip desteklememesi; 3. Kaliteli hizmetin arkasındaki kültürel miras sorunu Onur, adalet, gelir, yetkilendirme ve yumuşak değerlendirme ile ilgili sayısız faktör vardır.Bir kuruluş büyüdüğünde geçmişin avantajları nasıl korunur? ? Aslında, Haidilao organik bir organizasyondan mekanik bir organizasyona dönüşürken, kuralların ve sistemlerin oluşturulması gibi insanlık dışı şeyler, yetkilendirme ve tutku gibi insan şeyleriyle çatışma ve rekabet halindedir. Asıl soru nasıl büyüyeceğidir. Kendinizi kaybetmeyin mi?
Zhang Yong'un cevabı "çıkarları birbirine bağlayın ve yönetimi kilitleyin" Bu cümle Haidilao'nun küresel prospektüsünde yer aldı. Adam Smith, "Ulusların Zenginliği" nde herkesin sermayesini en iyi şekilde kullanmaya ve en büyük değeri gerçekleştirmeye çalışmasını önerdi. Genel olarak konuşursak, o kamu refahını artırmak niyetinde değildir ve kamu refahının gerçekte ne kadar iyileştirildiğini de bilmiyor. Onun peşinde olduğu şey sadece kişisel çıkar. Bununla birlikte, kişisel çıkarların peşinde koşmak, sermayesini topluma en faydalı şekilde kullanmak için yatırmasına neden olacaktır ... Ulaşmak istemediği bir hedefe ulaşmak için elinden gelenin en iyisini yapmak için görünmez bir el tarafından yönlendirilir. Bu, Zhang Yong'un "yaşam faydaları" nın en iyi yorumudur. "Kilitleme yönetimi" ise, büyük bir platform kuruluşunun oyunun kurallarını kuruluşun umduğu yönde formüle etme ve değerlendirme, inceleme ve hata düzeltme uygulama becerisini yansıtır.
"Usta ve çırak" ikilemini çözmek
Yeni mağaza yöneticileri yetiştirme açısından, en çok söz söyleyen kişi eski mağaza yöneticisidir, ancak "öğretmenlik çırak, aç usta" nın kötü durumunun özü bu sorunu çözmektir - eski mağaza yöneticisini yeni mağaza müdürüne öğretmesi için nasıl motive edebiliriz? Dahası, bu tür bir mentor-öğrenci ilişkisi asla tek seferlik bir anlaşma olmamalı ve hatta belki göreve başladıktan sonra takip desteği sağlamalıdır. Catering sektöründe birkaç yılda bir karşılaşılmayan sorunlar (yangın, gıda güvenliği, müşterilerin mağazaya kayması ve düşmesi gibi) deneyimsiz mağaza yöneticilerini zarara uğratacak ve hatta tüm markayı yapacak bir kamuoyu krizine yol açacaktır. Değer zarar görmüş. Zhang Yong, mağaza müdürünün genel düzeyini iyileştirmek için eski mağaza yöneticisinin düşünce tarzını kişisel çıkarlardan özgeciliğe geçmeye teşvik etmelidir Bu amaçla, "fedakar" bir kar paylaşım mekanizması kurmuştur.
A seviyesi mağazanın yöneticisi usta olmaya hak kazanır. Usta çıraklarını seçer. Şirket seçime müdahale etmez. Ancak "aile" üyelerinin sayısı 5-12 ile sınırlıdır. Koçluk personeli çırakları sertifikalandırmak için bir yeterlilik sınavı düzenleyecektir. Mağaza Müdürü. Master'ın ücretleri, temel ücretlere ve değişken ücretlere bölünmüştür. Değişken ücretler, kar paylaşımı kategorisine aittir. Mağaza yöneticisi, aşağıdaki iki seçenekten daha yüksek olanı seçebilir: Restoranının kârının% 2,8'i veya aşağıdaki formüle göre hesaplanır: Restoranının kârının 0,4'ü Çırak lokantası kârının% +% 3,1'i + çırak lokantası kârının% 1,5'i. Şirket, mağaza yöneticilerini motive etmek için genel bir bonus havuzu olarak kârının% 5'ini kullanıyor. Master, mağazasının kârının% 0.4'ünü alır (1 milyon aylık karı olan olgun bir mağazaya göre hesaplanır, mağaza müdürünün bu alandaki değişken aylık geliri sadece 4000 yuan'dır). Değişken ücretlerin bu kısmına yönelik teşvik miktarı büyük olmasa da, teşviklerin bu kısmının oluşturulması şirket için büyük önem taşıyor - şirket mağaza müdürünün finansal göstergelerini değerlendirmese de, mağaza yöneticisi en azından mağazasının mali işleyişini sağlamakla yükümlüdür. Ustanın "koçluk davranışı" nı motive etme açısından (çıraklarla), çırak dükkanının kârının% 3,1'i otomatik olarak Ustanın değişken maaşına dahil edilir. Bir çırak başka bir çırak getirirse, çırak-güneş dükkânının kârının% 3,1'i otomatik olarak ustasının değişken ücretine,% 1,5'i ise otomatik olarak efendisinin değişken ücretine dahil edilir. Bu şekilde, Shifu'nun müritlerinin ve torunlarının bulunduğu mağazadan aldığı değişken maaş, temel maaşından çok daha fazla olabilir. Haidilao'da, Çin borsasına kayıtlı şirketlerin yöneticileriyle karşılaştırılabilecek, yıllık maaşları birkaç milyon olan düzinelerce mağaza yöneticisi var. "Özgecil" teşvik mekanizması, eski mağaza yöneticilerini çırak yetiştirmeye teşvik ediyor. Şimdiye kadar, Haidilao, mağaza açma hızı inanılmaz olsa da, 2017'de 100'den fazla kendi kendine çalışan yeni mağaza açtı, ancak dışarıdan bakanların bu hızın mağaza yöneticisi kadar iyi olmaması daha da beklenmedik. Hızlı geliştirin.
Parça Ücreti ve Sözleşme Sistemi
Yemek sektöründe garsonların maaşları çoğunlukla üç veya dört bin Haidilao'nun garsonlarının maaşları yüksek ve aradaki farkı artırıyor. En iyi garson ayda 13.000 ila 4.000 yuan alabilir. Bunun nedeni de Amip felsefesinden esinlenmiştir. Her mağaza bir amip olmakla kalmaz, garsonların bile bir grup amip oluşturması gerekir. Geçmişte Haidilao, üç masaya bakmak için bir garsona ihtiyaç duyuyordu ve çoğunluğu sabit maaşlar oluşturuyordu. Parça başı ücret sistemini uygulamaya koyduktan sonra üç garson 10 masaya baktı, ortalama iş yükü önemli ölçüde artmasa da bu 10 masayı bir araya getirdiler ve heyecanları çok farklıydı. Baş garsona "küçük müşteri hizmetleri", geri kalan ikisine "büyük çırak" ve "iki çırak" denir. Grubun tamamı için, misafirlere her bir yemek servisi parça oran yöntemine göre değişken ücretler kazanabilir ve küçük müşteri hizmetleri bu değişken ücretleri tahsis etme hakkına sahiptir. İki çırağa sabit bir maaş verebilir ve kalan değişken maaş kendisine aittir.
Kendi kendine bölünme
Mağaza sadece kendi çalışanlarını rezerve etmekle kalmaz, aynı zamanda Haidilao da mağazayı genişletme yetkisini tamamen devreder. Büyük genişleme departmanı ortadan kalkar ve genişleme departmanındaki yolsuzluk riski en aza indirilir. Merkez, özel durumları koordine etmek için yalnızca küçük bir genişleme ekibini ayırır. , Şirketin stratejisini yansıtan belirli mağaza genişletme önlemlerini uygulayın. Genel müdürlük, müşteri memnuniyetini ve çalışanların çabalarını değerlendirmek için gizemli müşteriler için iki gösterge düzenledi.Mağaza A seviyesindeki mağazaya ulaştığı sürece yeni mağaza açmaya uygun.Yeni mağaza müdürü eski mağaza yöneticisi tarafından atanıyor ve genel merkez bunu genellikle destekliyor. Mağaza yöneticisinin aile grubu birlikte çalışır ve şirketin genel merkezinin işlevsel departmanlarından gelen destek ihtiyacını büyük ölçüde azaltmak için bir müzakere mekanizması benimser. Zhang Yong, adam kayırmayla ilgili hiç endişelenmiyor. Açık mentorluk fayda mekanizması, eski mağaza yöneticisinin yeni mağaza yöneticisinin pozisyonunu dolduracak bir akraba bulmasını kesinlikle imkansız hale getiriyor. Çırak dükkanı eski mağaza müdürü için ana gelir kaynağı olduğundan, yanlış kişiyi seçmek Doğrudan kendi hayati çıkarlarını etkiler.
Çırak ve çırak dükkanlarından kar elde etme mekanizmasıyla, eski mağaza yöneticisi (usta) coşkusunu büyük ölçüde artırdı.Sadece çıraklara öğretmekle kalmıyor, aynı zamanda çırakların deneyime dayalı iyi bir mağaza yeri bulmalarına yardımcı olmaya ve çırakların bir mağaza açtıktan sonra puanlarını yükseltmelerine yardımcı olmaya isteklidir (C kapalı ) Ve eğitim garsonları. Çırak dükkanının derecesi, Usta'nın derecesini etkilemez, ancak çırağın dükkanı A seviyesine ulaştığında çırak geliştirmeye uygun olabilirler, çırakların kişisel gelirlerini artırmalarına (çırak-büyüklerin kârının% 3,1'i) ve ardından Ustanın kişisel gelirlerini daha da artırmasına izin verebilir (1,5 Tusun mağazalarının% 'si karlı). Çırak dükkanının kazancı, ustanın kişisel geliri üzerinde en büyük etkiye sahipken çırağın kendisi üzerinde daha az etkisi vardır. Şirket, mağaza karlılık göstergelerini değerlendirmez, ancak çıraklar mağazalarının karlılığının sağlıklı bir seviyeye ulaşmasını sağlamalıdır, aksi takdirde müşteri memnuniyeti ve çalışanların sıkı çalışması bir yana, çalışanları elde tutmak zor olur mu? Çalışanlar genellikle otomatik olarak Haidilao mağazaları arasında hareket etmek için başvurmaya başlar. Parça başı ücret modeli nedeniyle, Haidilao garsonları en çok mağazanın yeri, ciro oranı ve mağaza yöneticisinin liderlik seviyesi ile ilgilenirler.
Küçük amipten büyük ekolojiye
Genel olarak konuşursak, işlevsel departmanların çıkarları tüm şirketin operasyonuyla "ilgisizdir". Bunun genellikle verimsizliğin nedeni olduğunu fark eden Zhang Yong, bölünmeye başladı ve dahili ikinci kademe departmanları üçüncü taraf hizmet organizasyonlarına dönüştürüldü. Bağımsız bir amip olun. Şimdi, sadece mağazaların değil, aynı zamanda temel malzeme üretim üssü de var.Orijinal işlevsel departmanlar, Haidilao mağazalarına hizmet sağlamak için bağımsızdılar.Aynı zamanda, ilgili ticari saklama hizmetleri de veriyorlar ve gelir elde ediyorlar. 2018 itibariyle, Haidilaonun alt malzeme üretim üssü, personel departmanı, mühendislik departmanı, tedarik zinciri, bilgi departmanı ve diğer kurumların tümü bağımsız şirketler kurdu. Şirket ayrıca Hi Laosong (paket servis paket) ve U Ding Mao Cai (kısa form) Tek küçük güveç). 2013 yılında, Haidilao'nun alt maddi tabanından doğan Yihai Şirketi, Hong Kong Borsası'na kote oldu ve diğer şirketler de aktif olarak finansman sağlıyor ve kote edilmeye hazırlanıyor. Haidilao, güveç restoranları tarafından yönetilen girişimci bir platform haline geldi (bkz. Şekil 2).
Dünyanın güveçini yapın
Haidilao, 2012 yılında Singapur'daki ilk mağazasını açtı. Zhang Yong, "McDonald's, Coca-Cola ve Starbucks, Amerikan kültürünü temsil ediyor ... Şimdi Çin ekonomisinin büyümesiyle, dünyanın gözleri Çin'e odaklanacak ve bunun Çin'in catering endüstrisi için bir fırsat olacağına inanıyorum." Mayıs ayında Haidilao, özellikle Güneydoğu Asya'da olmak üzere toplam 19 denizaşırı mağaza açtı.
Yurtdışında mağaza açmak başlı başına zor değil, zorluk hala doğru mağaza yöneticisi ve garsonu bulmakta ve daha da zorluğu yurtiçi teşvik planını yurt dışına taşımaktır. Yurtdışında mağaza açan birinci nesil mağaza yöneticileri Çin'den gönderildi ve ikinci nesil mağaza yöneticileri genellikle yerel olarak eğitildi. Yurtdışında mağaza açma hızı da artıyor olsa da (2018'de 12'si Kuzey Amerika'da olmak üzere 40 denizaşırı mağaza açma planları var), ancak Zhang Yong, yurtdışındaki mağazaların yerel ana müşteri tabanını hala ele geçirmediğine ve mağaza açma hızının Çin'deki ile aynı olmadığına inanıyor. Üstelik girmeye çalıştığı Kuzey Amerika pazarı oyunu gerçekten bozmadı - Kuzey Amerika'da sadece 4 mağaza açık ve karlılık Güneydoğu Asya'daki mağazalar kadar iyi değil. Zhang Yong, "Amerika Birleşik Devletleri'nde ana akım bir marka olmak istiyorsanız, Amerikalıların onu yemesine izin vermelisiniz." Ana akım Amerikan toplumu gerçekten baharatlı Çin güveçini kabul edebilir mi?
Biri sordu, Haidilao'nun denizaşırı kalkınma stratejisi nedir? Zhang Yong'un cevabı basit: "Sahip olduğumuz birçok mağaza yöneticisi kadar büyük planlar yapacağız." İnsanlar ve organizasyon arasındaki eşleşme, bir hizmet şirketinin yurtdışında gelişse bile asla altından kalkamayacağı bir konudur.
Yazar hakkında | Zheng Xiaoming: Profesör, Liderlik ve Organizasyon Yönetimi Bölümü, Ekonomi ve Yönetim Okulu, Tsinghua Üniversitesi, Çin İşletme Vaka Merkezi Direktörü; Zhao Ziqian: Müdür Yardımcısı, Vaka Araştırmacısı, Çin İşletme Vaka Merkezi, Ekonomi ve Yönetim Okulu, Tsinghua Üniversitesi
Makale Kaynağı | Bu makale, Tsinghua Management Review'deki Kasım 2018 tarihli "Haidilao: Alternative Amoeba" makalesinden bir alıntıdır.
Sorumlu Editör | Zhou Yang
Posta Kutusu | zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn
