PaylaşSözde takım ruhu, aslında oyunun "yüksek potansiyeller" kuralıdır.
"80'lerin", "90'ların" ve "00'ların" "yüksek potansiyeli" işyerine girerken, ekipler ve bireyler arasındaki ilişkinin nasıl dengeleneceği işletmelerin gelişiminde önemli bir konu haline geldi.
Aramızda takım çalışması diye güzel sözler yok ... İhtiyacımız olan şey "kişisel performansın" sonucu olan "takım anlayışı".
-"Denizkabuğundaki hayalet"
Takım ruhu
Yin ve Yang
Bu dünyada bireysel kahramanları kucaklayan başka bir yer varsa, o okul olmalıdır.
İster öğrenen bir zorba ister öğrenen bir pislik olsun, bu tam bir tek askerlik savaştır. Kimse size yardım edemez ve kimse sizi engelleyemez.
Ancak işyerinin ihtiyacı olan şey ekip çalışmasıdır.
Bir formül var: takım performansı = üye yeteneği + kişi-gönderi eşleştirme + işbirliğine dayalı çalışma.
Olumlu tarafı, "işbirliğine dayalı çalışma" tek başına gitmekten daha fazla fayda sağlayabilir, "pozitif toplam oyun" ve herkes takım çalışması olmadan yapamaz.
Ancak, kötü takım çalışması genellikle barışçıldır, faydalar dağıtıldığında, "toplam pasta" belirlendiğinde, "sıfır toplamlı oyun" olur. "Kredi kapma" ve "kara pottan kaçma" nın birlikte uçtuğunu gördüm. Sıradan zamanlarda eserde biriken çelişkiler patlak verdi.
Pek çok insan şu anda, sözde "ekip çalışması" nın, bireylerin ekip çalışmasındaki rolünü vurgulamak anlamına geldiğini ve "işbirliğine dayalı performans" ın da kendi performanslarını elde etmek için ekip kaynaklarının kullanılması anlamına geldiğini anlıyor.
Bu bir aşırı uçtan diğerine gider.
Ekip çalışmasının nasıl anlaşılacağı, ekip çalışması ile kişisel çalışma yeteneği arasındaki ilişkinin nasıl dengeleneceği, aynı zamanda temel "iş akışı" ndan başlar.
takım çalışması
Neden felakete gidecek?
Ekip çalışması temelde "iş akışı" biçiminde gerçekleştirilir ve çoğu insan bunun hakkında iyi bir izlenime sahip değildir, çünkü esas olarak "iş akışı" deneyiminin çoğu çok kötüdür, bu da çelişkileri yoğunlaştırır.
"İş akışında" üç tür ilişki vardır: biri genel koordinasyon, diğeri denetim ve destek, ancak en önemlisi, muhabirlerin editörler için makaleleri toplaması ve hesap yöneticilerine ve ürünlere yönelik iş geliştirme hedeflenen müşterileri bulduktan sonra gibi "yukarı ve aşağı yönlü ilişki" dir. Yönetici, ürün gereksinimlerini programcıya yükseltir, vb.
Çoğu işbirliğinde, aktif istek ve pasif işbirliğinin iki rolü vardır: yukarı havza aktif ve aşağı havza işbirliği. Örneğin, garson menüyü sunar, şef yemekleri pişirebilir, vb; aşağı akış aktif olarak talebi artırır, yukarı akış işbirliği yapar ve son olarak aşağı akış denetimleri. Örneğin, ürün yöneticisi ürün işlevi için bir değişiklik isteği ileri sürer ve mühendis uygulamayı tamamlayarak ürün yöneticisine incelenmesi için gönderir.
"İş akışına" göre gerçekten tükenirseniz, doğal olarak herkes mutlu olacaktır.
Aslında, tasarlanan "iş akışına" göre çok az görev sorunsuz bir şekilde çalışabilir.Her zaman bir iletişim sorunu olduğunda veya beklenmedik talepler olduğunda. Örneğin, mühendis talebin net olmadığını, işin iade edildiğini ve ürün yöneticisi tamamlanması gereken yeni talepler olduğunu ve planın ayarlanması gerektiğini hissediyor.
İnsanları şaşırtan şeyin "kaza yok" olduğu söylenebilir.
Ancak aktif ve pasif çalışma durumu tamamen iş akışına bağlı değildir. Bu aynı zamanda insanların rütbe nitelikleri, çalışma alışkanlıkları ve çalışma becerileriyle de ilgilidir.
Takım çalışmasında, "iş akışına" her zaman kendi bakış açınızdan bakarsanız, iki sonuçtan fazlası yoktur: biri "sürecin sorunları vardır", diğeri "diğerinin yeteneği zayıftır".
Süreç sadece şikayet etmek için kullanılamaz, daha da önemlisi kendini gizlenmiş bir "korumak" haline gelir.
Örneğin, belirli bir görevin son bağlantısında, önceki işlem aşağı sürüklendiği için görevi zamanında tamamlamak imkansızdı. Birinin aklına gelen ilk şey "kaydetmenin bir yolunu bulmak" değil, ilgili kişiye kaçınması için hemen bir e-posta göndermekti. Kişinin kendi sorumluluklarını temizlemesi için en önemli şey patrona kopyalamaktır.
Bu nedenle, bazı "şikayetler" dışında, ekibin çoğu iş akışının hakim olduğu "pasif işbirlikçilerdir" - bunu işe geldiğinizde yapın ve bitirdiğinizde bir sonraki bağlantıya bırakın, yalnızca iş sorumluluklarından sorumludur. Görevin yürütülmesinin sonuçlarından sorumlu değil.
"Şikayet" ekibin kötü faktörü ise, o zaman "pasif işbirlikçileri" çoğunluktur.
Bu iki rolden memnun değilseniz ve daha tatmin edici bir kariyer yoluna girmek istiyorsanız, bireyler için takım çalışmasının gerçek anlamını bulmalısınız.
Yapmaya çalışmak
takım
"motor"
Pek çok şirket sadece belirli bir pozisyon için tam zamanlı personel almakla kalmaz, aynı zamanda proje dış kaynak kullanımı şeklinde de işe alır.
İki zihniyet arasında iki büyük fark vardır:
Proje tarafından ücretlendirildiğinde, bir projenin tanımı net değilse, bu muhtemelen "maliyet etkin olmayan" talep iletişimine çok fazla zaman harcanacağı anlamına gelir.
Ayrıca, kendi prodüksiyonumun kalitesini garanti edecek ve bir dahaki sefere bir iş bulabilmek için çemberdeki itibarımı koruyacak olsam da, çok mükemmel bir şey yapmak istemiyorum çünkü ekibin diğer üyeleriyle çok fazla tartışma ve test gerektiriyor. Bu zaman kaybı ve büyük bir risk.
Risk alma konusunda isteksiz ve sadece ortalama seviyelerin peşinde koşan bu, sıradan tüccarların zihniyetidir.
Aslında, iş dış kaynak kullanımının gelişme eğilimine göre, ara sıra ortaya çıkan yüksek değerli işlere ek olarak, düşük değerli, yüksek standardizasyonlu ve diğer departmanlarla iletişim kurmaya gerek olmayan çok sayıda pozisyon on yıldan fazla bir süre içinde "dış kaynaklı" olacaktır.
Kalan işler, sürecin artık optimize edilemeyeceği ve birisinin aktif olarak katılması gereken pozisyonlardır.
Bu tür işler için yetkin olanlar risk almaya ve üstün performans peşinde koşmaya isteklidirler. Sadece bazı mükemmel takımlarda görünecekler ve "motor" takım üyeleri olarak kabul edilecekler.
Ekip çalışmasına bireysel çalışma perspektifinden bakmaktansa, bireysel çalışmaya bütüncül bir bakış açısıyla bakmakta iyidirler. Sadece iş sorumluluklarına değil, sonuçlara da dikkat ederler; sorunun gelişmesine izin vermek yerine iletişim kurmayı severler ve sorumluluk ve risk almaya cesaret ederler.
Amerikalı bir iktisatçı, restoranlardaki iki yaygın düşük seviyeli pozisyonun, "aşçı çırak ve garson" maaşını analiz etti ve garip bir fenomen buldu:
Genel olarak şef çıraklarının teknik içeriği garsonlara göre daha fazla, insan gücü de daha az ve iş yükü az değil.Arz-talep ilişkisine göre çırakların maaşları garsonlardan daha yüksek olmalı ama gerçek durum tam tersi.
Bunun nedeni, çırak yardımcılarından resmi aşçılara, aşçılardan aşçılara kadar pek çok düzeyde aşçı olmasıdır.Her adım çok fazla teknik birikim gerektirir.
"Teknoloji biriktirebilen", "yüksek maaş geciktirilebilir, ancak asla yok" olan bir meslek, bu nedenle yeni gelenler başlangıçtaki düşük maaşlara katlanmaya isteklidir. Ekonomistler bu fenomeni "geç ikramiye" olarak adlandırır.
İnsanların uzun vadeli planları vardır ve uzun vadeli kazançlar için acil faydalardan vazgeçerler. Bu tür insanların artık bir ismi var - "yüksek potansiyeli".
"Yüksek potansiyel"
Asla
Fırsatı bekle
"Yüksek potansiyelli kişiler", bir kuruluştaki "lider" potansiyeline sahip sıradan çalışanları ifade eder. Danışmanlık yönetimi gurusu Ram Charan "Yüksek Potansiyel" adlı kitabında şunları söyledi:
Bunu, farklı departmanlardan kardeşlerin kendi düşünce sınırlarından çıkmalarına, departman çıkarlarını bir kenara bırakmalarına, daha geniş bir model görmelerine ve ortak bir hedef belirlemelerine izin vermek için yapabilecekler sadece liderler değil, bazı gençlerin inisiyatif aldığını gördüm. Bu önemli görev. Elbette, istek tek başına yeterli değildir Takımdaki herkesi gerçekten motive etmek için mükemmel becerilere sahip olmanız gerekir.Yaratıcılığa ihtiyaç duyulduğunda, birlikte çalışın ve seçim yapmanız gerektiğinde, genel duruma odaklanın.
Kurumsal işlevler çok karmaşık olduğu için, "yüksek potansiyelli insanlar" genellikle tabana gömülür ve karşılık gelen "liderlik eğitimi" ni bekleyemezler.
Dolayısıyla liderlik becerisine sahip olduğunu düşünen potansiyeli yüksek kişiler fırsatları bekleyemez, neyi hazırlamaları ve hangi alanlara odaklanmaları gerektiğini düşünmek için inisiyatif almalıdırlar.
Kitaptaki "Yüksek Potansiyel Kişiler için Beş Temel Yetenek" den biri "Ekip Organizasyonu ve İşbirliği Yeteneği" dir. Kendi kendine test soruları bu kişilerin bazı özelliklerini sıralar:
Başkalarına koçluk yapmaktan ve onları geliştirmekten zevk alıyorum;
İnsanlar için başkalarının güçlü yanlarına saygı duyacağım ve saygı duyacağım ve ilerlemelerine yardımcı olabilirim;
Ekibimden biri belirlenen hedefe ulaşamazsa, onu bırakmayacağım, doğrudan yüzleşecek ve çabucak çözeceğim Spekülasyonla değil, soruna bir çözümdür;
İletişimde, gereksiz tartışmalar yapmak yerine ortak hedefler ve yapıcı çözümler toplama eğilimindeyim;
İşletmeler arası ve işlevler arası iletişimi ve işbirliğini etkili bir şekilde teşvik edebilir ve kuruluşun genel hedefine ulaşılmasını etkin bir şekilde teşvik edebilirim.
"Geç fonlar" açısından, "yüksek potansiyel", "canlı bir Leifeng" değil, bugünün "ikramiyesini" geleceğe yatırıyor ve daha yüksek bir konumdan yüzlerce kez takdir topluyor. .
İyi parça
Hızlı hız
Belirli bir girişim yatırımcısı, bir yatırım nesnesi seçmenin iki koşulundan bahsetti: biri geniş bir geliştirme alanı olan bir pazarda olmak; diğeri benzersiz avantajlara sahip olmak ve daha hızlı bir geliştirme hızı sağlamak.
Kısacası: iyi yol, hızlı hız. "İz" in önemi "hızdan" daha büyüktür.
Kişinin kariyer gelişimi, kendi uzun vadeli yatırımına benzer, aynı zamanda bir "hız" ve "iyi bir yol" gerektirir.
İyi bir "iz" olup olmadığına karar vermek için üç ana kriter vardır:
Şirketiniz sektörde lider konumda mı, hızlı büyüyen bir sektörde mi veya yeni bir şirkette mi ve kurucunun süper liderliği var mı?
Bölümünüzün lideri, kıdemine bakılmaksızın astları atama bilincine sahip mi, yoksa astları diğer yüksek pozisyonlara terfi ettirme aklı var mı?
Pozisyonunuz yeteneklerinize uygun mu?
"Takım bilinci" asil bir ahlaki karakter değildir, "bir kişi hata yapar, takım cezalandırılır" ve sözde "güven geri atış", bunlar "etik adam kaçırma" dır, tam da en altını oyan "takım ruhu" dur.
"Takım bilinci", uzun ve engelsiz bir "parkurda" uzun vadeli rasyonel bir seçimdir, sürekli olarak "yüksek potansiyeli" kanıtlayan rasyonel karar verme yöntemidir.
Takım ruhu, "yüksek potansiyeller" için oyunun kuralıdır.
Doğru yönü seçmek profesyonellik gerektirir.
Chaos Üniversitesi'nden düzenlendi
