Küçük işletmelerin mantığı büyüyor! Huawei de buraya geldi
Büyük bir şirket olmak için, büyük bir şirket gibi düşünmelisiniz. Küçük bir işletme her zaman küçük bir işletme ile aynı şekilde oynuyorsa, nasıl büyük bir işletme haline gelebilir? Bu çok önemli bir önerme içerir, yani işletmenin küçükken büyük bir işletmenin yolunu anlamasını nasıl sağlayabiliriz ve yönetim yöntemi nedeniyle büyümesini büyük bir işletme olarak kısıtlamayabiliriz.
Mevcut Şimdi, İnternet, medya ve yönetim çevreleri, küçük işletmelerin mekanizmaya odaklanması gerektiğini ve büyük işletmelerin yönetime güvenmesi gerektiğini söylüyor ... Bunun gibi birçok cümle var ve birçok kesin ifade var. Ancak Ren Zhengfei'nin dediği gibi, büyük bir şirket olmak istiyorsanız, büyük bir şirket gibi düşünmelisiniz. Küçük bir işletme her zaman küçük bir işletme ile aynı şekilde oynuyorsa, nasıl büyük bir işletme haline gelebilir? Bu çok önemli bir önerme içerir, yani işletmenin küçükken büyük bir işletmenin yolunu anlamasını nasıl sağlayabiliriz ve yönetim yöntemi nedeniyle büyümesini büyük bir işletme olarak kısıtlamayabiliriz.
01
Yönetim, büyüme için en kalıcı itici güçtür
Bugünün şirketleri para kazanıyor, genellikle üç hisse kazanıyor.
Biri tuyere karı. Talebin arzdan çok daha fazla olduğu bir pazara girmelisiniz, şu anda kar için satış noktaları var. ve bu yüzden Lei Jun İşletme rüzgârdayken domuzun uçacağını söyledi. İşletmeler zirvede durduklarında, hızla büyüyorlar ve hızla para kazanıyorlar. Büyük işletmeler haline gelen şirketlerin çoğu bir noktada havaya girdi.
İkincisi, işletme karıdır. Çin'deki en iyi tütün yaprakları biri Yunnan olmak üzere iki yerde üretiliyor. Chu Shijian, Yunnan'ın toprağını çok iyi biliyor, bu yüzden reformun ve açılmanın ilk aşamasında, yerel tütün çiftçileriyle uzun vadeli bir sözleşme imzaladı ve "şirket + çiftçiler" yaklaşımıyla en iyi tütün yapraklarını kontrol etti. Diğer tüm tütün şirketlerinin Yunnan'dan tütün ithal etmesi gerekiyor. Hongta'nın iş düzeni, önemli karlar elde edebilir, bu nedenle işletme karları, yönetim verimliliği eksikliğini kapatabilir.
Üçüncüsü, yönetim kârıdır. Otomotiv endüstrisini örnek alalım. Bu sektörde herhangi bir kâr var mı? Aslında, zaten çok kararlı ve büyük hava çıkışı gitti. Volkswagen, GM ve Toyota gibi markalar benzer, temel teknoloji neredeyse aynı ve işi yönetmek ve sadece kârı yönetmek zor. Yönetim açısından, bisiklet maliyetimi sizinkinden nasıl daha düşük hale getirebilirim? Bir arabanın fiyatı sizinkiyle aynı ama benim maliyetim düşükse daha çok para kazanıyorum, Toyota yapan da bu.
Bir işletmenin kazandığı üç para birimi arasında, satış noktasından bir kar varsa, işletme ve yönetimdeki eksiklikleri kapatabilir; işletme karı varsa, yönetimdeki eksiklikleri kapatabilir. Farklı kar seviyeleri de var. Huawei güçlü yönetim yeteneklerine sahip. Xiaomi şirketleriyle oynarken, nasıl oynadığı net olmadığında Xiaomi çok iyidir. Xiaomi'nin iş rutinlerine aşina olduğunda benzer stratejiler kullanır. Hukuk, böylelikle rekabeti yönetim verimliliği için mücadele etmeye yönlendirir. Her sektör sonunda istikrar kazanmalı ve sonunda yönetilmelidir.Bu nedenle, yönetim bir işletmenin büyümesi için en kalıcı itici güçtür.
02
Büyük şirketler üç dahili mantığı takip eder
Sanayi çağında, büyük şirketler üç iç mantığı takip eder: iş standardizasyonu, yetenek uzmanlığı ve yönetim profesyonelliği.
İlk olarak, iş standardizasyonu. Bu, Ford'un bize verdiği deneyimdir. Ford Motor büyük bir işletmeye sahip olduğu için, "büyük pazar + büyük ölçekli dağıtım + büyük ölçekli üretim" işinin temel mantığıdır. Küçük bir pazar yapmak asla büyük bir iş olamaz. Hiçbir büyük işletme bir grup küçük pazar tarafından kurulmaz. Büyük pazarlar, toplu satış için koşullar sağlar ve toplu satış için bir başka koşul da seri üretimdir. Satışları artırmak istediğiniz için, fiyatın genel tüketicilerin gereksinimlerini karşılaması gerekir. Ve seri üretim maliyetleri düşürebilir, böylece fiyatın sıradan tüketicileri tatmin edecek yeri olur. Bu iş mantığı İnternet tarafından kesintiye uğratılmadı.
Bundan bir organizasyonel mantık-iş standardizasyonu da elde edebiliriz. Standardizasyon olmadan ölçek olmayacak, bu endüstriyel çağdan kalma bir yönetim prensibidir. Standardizasyon, ölçeğin temeli ve organizasyon ile işbirliğinin temelidir. Standardizasyon olmadan, işbirliği olmayacak.İster gelecekte dağıtılmış, ekolojik zincir veya platform + proje organizasyonu yapalım, dahili işbirliği yönteminin standardizasyona dayalı olması gerekir.
İkincisi, yeteneklerin profesyonelleşmesi. Bir işletme büyümek istiyorsa, kaynak elde etmek basit olmalı, büyüme sürecinde belirli bir kaynak türünü elde etmek zorsa, her zaman büyüme hızında takılı kalacaktır. Bu ilke, birinci ilkeyle yakından ilgilidir ve iş standardizasyonu, şirketlerin profesyonel insan kaynağı elde etmesini kolaylaştırır ve daha uygun hale getirir ve aynı zamanda büyük kuruluşlar arasında işbirliğinin temelini oluşturur. Standardizasyon ve uzmanlaşma olmadan yetenek elde etmek zordur. Bazı şirketlerde orta yaşlı 45 yaşındaki genel müdüre terfi hala tekrar tekrar tereddüt ediyor, ancak aynı zamanda eğitim gerektiriyor ve patronun ona yardım etmesi gerekiyor.Bu, işinizin çok karmaşık olduğunu ve yeteneklerinizin profesyonelleştirilemeyeceğini gösteriyor. çok yavaş. Ancak Alibaba gibi bir şirkette, 85'li yaşlardan sonra 33 yaşındaki bir genç, Taobao'nun genel müdürlüğüne terfi etti ve bu, Taobao'nun iç yeteneklerinin geleneksel şirketlerden çok daha hızlı büyüdüğünü gösteriyor. Büyük şirketlerin mantığı burada saklı.
Üçüncüsü, profesyonel yönetim. Ford seri üretim yarattı, ancak 1930'larda engellerle karşılaştı. Üretimin standardizasyonu ve yeteneklerin uzmanlaşması sorunlarını çözdü, iş darboğazları ortaya çıktığında yeni işler geliştirilemedi. Kendini kısıtladı ve girişimcinin engellerini çözmedi. Sloan bu sorunu çözdü. "General Motors ile Yıllarım" adlı kitabında Sloan esas olarak iki şeyden bahsetti: Biri bir şirketin nasıl bir bölüm kurduğu ve yeni işi nasıl kopyalayacağı, diğeri ise profesyonel yönetimin bir şirket olduğu. Profesyonel bir ekiple nasıl iş yapılır. Sloan'ın Ford'u yenilgisi, özünde bir kişinin savaşını bozguna uğratan bir grup insandır, çünkü yönetim profesyonelleştikten sonra, organizasyonun kopyalanması kolaydır ve girişim hızla büyüyebilir.
Bu üç ilke, endüstriyel çağın mirasından başka bir şey değildir. İnternet ekosisteminde, tek tek tek tek ele almaya gerek yoktur ve bu üç öğe etrafında hala büyük miktarda yönetim yapılmaktadır. Örnek olarak Huawei'yi ele alalım: 1996'dan sonra, ikinci girişimi tamamlama sürecinde, Huawei bu fikri takip ediyor ve aslında iş süreci ve standardizasyonu sağlamak olan üç iş sürecini bir araya getiriyor. Aynı zamanda, insan kaynakları yönetiminin özü, profesyonel yönetimi ve yetenek uzmanlığını gerçekleştirmektir. Şirketler artık Huawei'den öğreniyor ve niteliklerini ve maaş sistemini öğrenmeye başlıyor. Ren Zhengfei'nin o yılki konuşması her zaman yönetimin profesyonelleşmesini ve yeteneklerin profesyonelleşmesini vurguladı. O sırada Huawei, iş değerlendirme sistemi de dahil olmak üzere insan kaynakları yönetiminde 4P modelini tanıttı. Maaş yönetim sistemi, mesleki eğitim sistemi, performans değerlendirme sistemi. Temel amacı, çalışanları profesyonel bir rota izlemeleri için yönlendirmek, teşvik etmek ve eğitmek ve insanların iş standartlarının gereklerine uygun olarak iş gereksinimlerini karşılamasına izin vermektir.
Huawei'nin insan kaynakları 199 4P'yi 8 yılda bitirdim ama yeterince kapsamlı değildi. Önümüzdeki birkaç yıl içinde, bu sistem derinleşmeye devam edecek, böylece çalışanlar, acemiden tecrübeye adım adım, iş şablonu temelinde + standart çekişi teşvik edecek ve sonunda bir lider veya uzman haline gelecek. Mesleki standartları karşılayın (yeterlilik standartları ve davranış standartları dahil). Huawei'in insan kaynakları yönetimini derinleştirmesinin özü, "uzmanlaşma ve profesyonelleşmeye" rehberlik etmektir. İngiliz istihdam sisteminin erken tanıtılmasından, çalışanlar için profesyonel kanalların kurulmasına kadar, Huawei'nin seçtiği yolun büyük bir işletme olma mantığını gizlediği söylenebilir.
03
Küçük işletmeler üç dahili mantığı takip eder
Neden çoğu şirket atlayıp büyüyemiyor? Bunun en önemli nedeni, şirketin geçmişten atlamak için doğru yolu bulamamış olmasıdır. Çok sayıda şirket küçük işletmelerdir, küçük işletmelerin yönetim yöntemleri nelerdir? Kabaca üç tane var:
İlk olarak, hizmet özelleştirme. Küçük bir işletmenin mantığı, müşterinin Tanrı olmasıdır, müşteriyi dinlemek istiyorum, müşterinin istediğini vereceğim ve sizin için özelleştireceğim, deneyimim diğerlerinden daha iyi. Dolayısıyla, yetenek her zaman küçük işletmelerin darboğazıdır, çünkü müşterilerin ileri gitmesine izin verir. Huawei ayrıca, her şeyin müşteri ihtiyaçlarına göre yapıldığını, müşterilerin sipariş verdiğini ve müşterilerin gıda ve giyimin ebeveynleri olduğunu söyledi. Huawei, IBM'den tavsiye istedi ve IBM, büyük bir işletme olmak istemediğiniz sürece müşteri gereksinimlerini koşulsuz olarak karşılayamayacağınızı söyledi. Huawei, iş standardizasyonuna ulaşmak için IPD'yi tanıttı ve çözülen sorun buydu.
İkincisi, gri tonlamanın kullanılması. Küçük işletmeler kaynakların zenginlik olduğunu düşünür, bu yüzden bireyleri barındırırlar. Birisinin müsait olduğunu fark ederseniz, refah sistemini uyarlayabilir, maaş sistemini uyarlayabilir ve işinizi ve işinizi tasarlayabilirsiniz. Küçük işletmelerin bu yöntemi, gri ölçekte insanları istihdam etmektir, bu da kolaylıkla tepe tepeciliğe yol açabilir ve patron bunu kaldıramaz. 199 Bu sorun Huawei'de son dört yılda meydana geldi Ren Zhengfei'nin yöntemi vasallığı kesmek ve piyasadan istifa etmekti. Küçük işletmeler bu sorunu çözmeden asla büyük olmayacaklar.
Üçüncüsü, yönetimi kurumsallaştırın. Danışmanlık yaparken, küçük bir işletmeye yönetimin basit olması gerektiğini ve atılmaması gerektiğini, çok mutlu olması gerektiğini söylüyorsunuz. Yönetimin yönetimden daha büyük olduğunu söylerseniz daha mutlu olur ve yönetimin gereksiz olduğunu düşünür. Yönetimleri kurumsallaşmıştır ve yönetime dikkat etmez. Satış komisyon sistemi, üretim için parça sistemi, Ar-Ge komisyonu vb.
Mekanizma yönetimden önce gelir Mekanizma çok önemli bir şey ama yönetim olmadan büyük işletmeler seviyesine ulaşamaz. Yönetim çok basit, aşırı basitlik arayışı küçük işletmelerin yoludur. Bir mekanizma olmadan yönetim etkisizdir ve pek çok şeyi bir mekanizma aracılığıyla koordine edemeyiz Üstelik, bir işletme içinde her şey bir mekanizma tarafından koordine edilemez. Yönetim yoluyla teşvik edilmelidir.
04
Küçük işletmelerin büyüme zihniyetine sahip olması gerekir
Küçük işletmeler bir paradoksla karşı karşıyadır: eğer yönetim büyük şirketlerle uyumluysa, maliyet yüksek olacaktır, ancak körü körüne küçük işletmelerin yolunu izlerlerse büyümeyeceklerdir. Küçük bir şirket büyümek istiyorsa ne yapmalı? Büyüme zihniyetine sahip olmalı .
Birincisi, gelecek perspektifinden gerçekte ödün vermek. Büyüme düşüncesi geleceğe odaklanmalıdır. Huawei, Temel Kanun'dan önce değerlendirme ve danışma yürütürken, Bay Peng ve diğerleri Huawei için bir çözüm önerdiler: komisyon sistemini kaldırın ve performans değerlendirme sistemini kullanın. 199 Dört yıl sonra Huawei artık bir komisyon sistemine sahip olmayacak. Yılın KPI'si, bir satış elemanının satış geliri endeksinin değerlendirmenin% 20'sinden fazlasını oluşturmadığını ve diğerlerinin çoğunlukla süreç ve mali olmayan göstergeler olduğunu gösterdi. Bu sonuç, Ren Zhengfei'nin gelecek odaklı düşüncesine dayanmaktadır. Değerlendirmenin stratejiye dayalı olması gerektiğine inanıyor.Komisyon sistemi aslında yönetimin meşruiyetini azaltmakla eşdeğerdir ve yanlış bir anlayış oluşturmak kolaydır Göstergeyi tamamladım ve almam gereken parayı alırsam, göstergeyi tamamlayamazsam düşersiniz. Kesmem gereken para umrumda değil. O zamanlar, Huawei'nin stratejiye dayalı değerlendirme sistemi tek adımda inşa edilmiyordu, stratejik yönetim yeteneği ilk günlerde pek güçlü değildi. Sadece 2000 yılında, strateji bazlı bir değerlendirme sistemi oluşturmak için dengeli puan kartı yöntemini kullandı. Huawei her zaman geleceğe yönelik olmuştur ve gerçekçi koşullara dayalı olarak sürümden sürüme yineler.
Bir şirket için danışman olarak hareket ettiğimizde, onun için bir plan tasarlayacağız ama aslında bu plan en önemlisi değil. Önemli olan, müşteriyle gelecekte hangi duruma ulaşmak istediğinizi konuşmamız gerektiğidir.Şimdi bu plan, gerçekçi koşullara sadece bir uzlaşma halidir. Geleceğe bakmalı ve ilerlemeliyiz. Şu anda birçok firmanın karşılaştığı sorun, bu planı 100 yıldır değişmez bir plan olarak görmeleridir. Bir mekanizma kurun, bir platform kurun ve herkesin yapmasına izin verin. Kenarda oturarak çok para kazanabilirim. Bu ideal bir durum ama bu durum aslında imkansız. Bir işletmenin bir ideali ve konsepti vardır ve bu yolu takip ettiğinde, değerlendirme sistemi sürekli olarak bu kavrama yaklaşır, bu da gelecek perspektifinden gerçeğe götürür.
İkinci olarak, dinamik bir bakış açısıyla, kaydırmada yineleyin. Huawei'in değerlerinin savunduğu mücadeleci gibi zor ve hızlı bir çözüm yoktur ve tanımlama kriterleri yinelemelidir. Huawei yalnızca ideal yeteneklerin mücadele eden kişiler olduğunu bilir, ancak şirketin belirsiz olduğu ilk günlerde, mücadelecileri belirleme kriterleri basitti: Şirketin hissesini satın alan kişi mücadeleciydi. Buraya para atmaya cesaret ederseniz, mücadeleci ve şirketin kader topluluğusunuz. Daha sonra Huawei bir sorunla karşılaştı, stoklar değerli hale geldi ve yatırım bir mücadele sembolü olmaktan çok bir tür refah haline geldi, yeni tanımlama standardı koşulsuz fazla mesai haline geldi. Huawei Struggle standartları gerçekte dinamik olarak ayarlanmıştır.
Büyüme düşüncesi, sürekli bir yansıma ve gelişme halidir. Küçük bir işletme olarak, geleceğe geçmek istiyorsanız, kendi yönetim sisteminizi sürekli gözden geçirmelisiniz, aksi takdirde yönetim sisteminiz genetik olarak büyümenizi sınırlayacaktır. Bu açıdan bakıldığında, büyüme düşüncesi değişim düşüncesini içerir. Aşağıdaki şekil Huawei reformunun sistem mimarisini göstermektedir: Huawei'nin güçlü reform genlerinin yinelemeli güncellemeleri desteklediği görülebilmektedir.
Aslında küçük bir şirket durumunda, ne zaman büyük bir şirket olacağını tahmin etmek zordur.Yukarıda belirtilen veriler, büyük bir şirket olmanın küçük bir olasılık olayı olduğunu göstermiştir. Ama büyük fırsatın geldiğini anladığınızda, rüzgar geldi ve önceden orada durduysanız, ne yapmalısınız? Büyük bir şirket olmak için değişmeli ve bir yolunuz olmalı. Yani iş büyüme modelimizde, girişimcilik aşamasından fırsat geliştirme aşamasına kadar, değişim noktası hayatta kalmaktır.
Tüm şirketler büyük şirketler olamazlar Az sayıda şirket açılan fırsatlarla karşılaştığında, büyük bir şirket olmak için yönetimde zamanında değişiklikler yapabilirler mi? Değişim çok önemlidir Değişim sürecinde organizasyonun nasıl sağlanacağı, mekanizmanın nasıl inşa edileceği ve kendi metodolojisi, değerleri ve felsefi temeli olup olmadığı anahtar konulardır. Dönüşüm düşüncesi sistem perspektifine dayanmalı ve profesyonel bir şekilde yapılmalıdır.Profesyonel gerçekliği göz ardı etmek ve operasyon sırasında bir uzlaşma sağlamak zorunda olsa bile, yine de işletmenin büyümesini etkin bir şekilde teşvik edecektir.
* Yazar, China Cornerstone Consulting Group'un iş başkan yardımcısı ve Growth Enterprise Araştırma Merkezi'nin genel müdürüdür.
