Japon Otomobil Endüstrisinin Deneyimlerinden Bağımsız Markaların Çekirdek Rekabet Gücünün Yetiştirilmesine Bakmak
Japon otomobil endüstrisinin gelişimi, ürün rekabetçiliğinin sürekli iyileştirilmesi sürecidir.
1. 1980'lerden 1990'lara kadar Japon otomobil şirketleri, ürün gücünde bariz avantajlara sahipti
2. Ürün gücü neden otomobil şirketleri için rekabet avantajının kaynağıdır?
Tüketim perspektifi: Ürün gücü, otomobil şirketleri için rekabet avantajının kaynağıdır
Bir araba satın alma sürecinde tüketiciler çok fazla zaman ve enerji harcar. Genel tüketim malları ile karşılaştırıldığında, dayanıklı tüketim mallarının özellikleri (nispeten daha yüksek fiyatlar ve daha uzun kullanım süresi) ve otomobil ürünleri (kişisel güvenlik ve daha yüksek profesyonellik içeren) tüketicileri çok fazla zaman ve enerji yatırımı yapmaya istekli hale getiriyor.
Tüketicilerin satın alma sürecine yaptığı yüksek yatırım, otomotiv endüstrisinde ürün gücünün rekabet avantajı kaynağı olduğunu belirler. Genel tüketici ürünleriyle karşılaştırıldığında (marka gücü, pazarlama yöntemlerinden, tarihsel kökenlerden vb.), Otomobil şirketlerinin marka gücü, çoklu satışlarda ürün gücünün sürekli biriktirilmesi itibarından gelir ve ürünler, otomobil şirketlerinin temel dayanağıdır.
Dayanıklı tüketim mallarının ve otomobil ürünlerinin özellikleri, ürün gücünün önemini belirler:
Üretim perspektifi: "Üç boyutlu rekabet gücü" ürün gücünü belirler
Otomobillerin üretim özellikleri (entegre ürün mimarisi, dış kaynak parçalarına güvenme ve anahtar parçaların yüksek önemi) ürün gücünün kaynağını, yani "üç boyutlu rekabet gücünü" (entegrasyon ve entegrasyon yetenekleri, tedarik sistemi seviyesi, anahtar parça teknolojisi) belirler. . Bu rapor, Japon otomobil endüstrisinin gelişim deneyimine, otomobil ürünlerinin üretim özellikleriyle birlikte "üç boyutlu" derinlemesine analizine dayanacaktır. Rekabet gücü ".
Otomobillerin üretim özellikleri, ürün gücünün kaynağını belirler ("üç boyutlu rekabet gücü"):
3. "Üç boyutlu rekabet gücü", ürün gücü avantajı sağlar
Entegrasyon yeteneği: Organizasyonel üretim modeli gelişimi destekler
Otomobil, tipik bir entegre mimari ürünüdür ve entegrasyon yetenekleri çok önemlidir. Modüler ürünlerle (bilgisayarlar gibi) karşılaştırıldığında, entegre ürünlerin (otomobiller gibi) performansı ile bileşenler (modüller) arasındaki karşılık gelen ilişki nispeten karmaşıktır. Örneğin, bir arabanın konforu, şasi, koltuklar ve lastikler gibi bileşenlerin koordinasyonu ve ayarlanmasıyla belirlenir Bir arabanın yakıt tüketimi seviyesi, esas olarak motor ve ağırlık (ana bileşenler dahil) tarafından belirlenir.
Otomobil, tipik bir entegre mimari ürünüdür ve entegrasyon yetenekleri çok önemlidir:
Üretim organizasyon modelinin evrimi, endüstriyel entegrasyon yeteneklerinin gelişimini destekledi.
(1) Zanaatkar sabit nokta modu: İşçiler arabaları baştan sona inşa eder ve monte eder;
(2) Toplu akış modu: Üretim hatlarının tanıtılmasıyla, işçiler, arabanın farklı parçalarını üretmek ve monte etmek için farklı iş türlerine ayrılır.Ford Model T, üretimin sembolüdür.
(3) Yalın üretim modu (ayrıntılar için aşağıya bakın): Üretim hattı tasarımının dönüşümü ve optimizasyonu yoluyla, kalite, zaman ve insan gücünün eşzamanlı optimizasyonu gerçekleştirilir.
(4) Modül platform modu: Farklı üretim hatlarının entegrasyonu sayesinde, birden fazla aracın karma hatlarda eşzamanlı üretimi ve montajı gerçekleştirilebilir.
Üretim organizasyonu modelinin evrimi, endüstriyel entegrasyon yeteneklerinin gelişimini destekledi:
Yalın üretim modellerini teşvik etmek ve entegrasyon verimliliğini artırmak, Japon otomobil şirketlerinin yükselişinde önemli faktörlerdir.
1960 yılında yalın üretimin uygulanmasının ardından, Japon otomobil endüstrisinin kişi başına yıllık üretimi 1985 yılında 1,2'den 16,1'e yükseldi. Bunun nedeni, her araç için gereken işçilik süresinin 100 saatten 27 saate düşmesiydi.
1960 yılında yalın üretimin uygulanmasından sonra, kişi başına çıktı arttı:
Kişi başına üretimdeki artış, entegrasyon verimliliğindeki artıştan kaynaklanmaktadır:
Yalın üretim modeli, imkansız entegrasyon verimliliği üçgenini kırar ve aynı anda kalite, zaman ve insan gücü optimizasyonunu sağlar. Özü, kaliteyi sağlamak koşulu ile ürünün bekleme süresini doğrudan azaltmak veya işçinin bekleme süresine bağlamaktır.
(1) Kanban üretimi ve tam zamanında küçük parti üretimi: talebe göre üretim sinyallerini tersine çevirerek üretimin bekleme süresini (stoklama süresi) doğrudan azaltır.
(2) Bir kişi çok süreçli becerilerde ustalaşır: İnsan gücünü diğer süreçlerden "darboğaz" sürecine esnek bir şekilde dağıtarak, üretim için bekleme süresi ve iş gücü için bekleme süresi birbirine bağlanır.
Tedarik sistemi seviyesi: Tedarik sisteminin organizasyonel formu, gelişimi destekler
Otomobil parçalarının dış kaynak kullanımı% 60'ın üzerinde bir paya sahiptir ve tedarik sisteminin seviyesi, ürün rekabet gücü açısından kritik önem taşır. Otomobil ürünlerinin maliyeti, kalitesi ve satışları büyük ölçüde dışarıdan satın alınan parçalara bağlıdır.
Otomobil ürünleri için dış kaynak kullanımına yüksek güven:
Tedarik sisteminin örgütsel biçiminin evrimi, endüstriyel tedarik sisteminin gelişimini destekler.
(1) Son derece ev yapımı mod: Otomobil üreticileri neredeyse tüm parçaları kendileri üretir. (2) Rekabetçi dış kaynak kullanım modeli: Otomobil şirketleri, tedarikçileri çoğu parça ve bileşeni satın almaya ve tedarikçi rekabeti yoluyla pazarlık gücü elde etmeye davet ediyor. (3) Sistem dış kaynak kullanım modeli: Otomobil şirketleri, sermaye ve ittifaklar yoluyla tedarikçiler üzerindeki etkilerini güçlendirir ve ürün geliştirme ve üretimini ortaklaşa optimize eder.
Tedarik sisteminin organizasyonel biçiminin gelişimi, tedarik sistemi seviyesinin gelişimini destekler:
Sistem dış kaynak kullanımı modeli, Japon otomobil şirketleri ile bileşen tedarikçileri arasındaki ilişkiyi yakınlaştırmış ve böylece bir rekabet avantajı oluşturmuştur. Eşitlik ilişkileri ve uygun kontrol yoluyla, Japon otomobil şirketleri ve tedarikçileri, iki taraf arasındaki ilişkinin daha yakınlaşmasını teşvik eden ve sonuçta ürün düzeyinde maliyet, envanter, zaman ve kalite getiren "konsantre azınlık, uzun vadeli işbirliği ve yüksek dış kaynak kullanımı" şeklinde bir organizasyon yapısı oluşturdu. Avantajlar.
Sistem dış kaynak kullanım modeli temel olarak üç özelliği yansıtır:
(1) Uzun vadeli sürekli ilişki: 1980'lerde Japon otomobil şirketleri ile tedarikçileri arasındaki ortalama işbirliği süresi 3,2 yıldı ve bu Avrupa ve Amerika'daki 1,4 yıldan daha yüksekti.
(2) Birkaç tedarikçiye konsantre olun: 1992'de, Japonya'nın Toyota'sının doğrudan ticaret yaptığı tedarikçi sayısı 168, Amerika Birleşik Devletleri'nin Ford'u 600 ve Birleşik Krallık'ın Rover'ı 800 idi.
(3) Daha yüksek düzeyde dış kaynak kullanımı: 1980'lerde Japon otomobil şirketleri tarafından ayrıntılı tasarım için dış kaynaklı parçaların oranı% 62, Amerika Birleşik Devletleri'nde% 16 ve Avrupa'da% 29 idi.
Temel bileşen teknolojisi: ekip yapılandırması ve Ar-Ge kültürü, gelişimi destekler
1972'de Honda, Amerika Birleşik Devletleri'ni aşmak için CVCC motor teknolojisine güvendi. 1960'lardan bu yana, Japon otomobil şirketlerinin temel teknoloji seviyesi önemli ölçüde gelişti. CVCC teknolojisi ile Honda, Amerikan Muskie Yönetmelikleri "ABD Hava Kirliliğini Önleme Yasası" testini geçen dünyadaki ilk otomobil üreticisi oldu ve ABD pazarındaki pazar payı 1972'de% 0,3 iken 1990'da% 6'ya yükseldi.
1960'lardan bu yana, Japon otomobil şirketlerinin temel teknoloji seviyesi önemli ölçüde gelişti:
Honda, 1973'ten beri motor teknolojisine (CVCC) güvenerek Amerika Birleşik Devletleri'ne başarıyla girdi:
Başkan tarafından enjekte edilen Ar-Ge geni, Honda'nın mükemmel bir Ar-Ge ekibi konfigürasyonuna ve motor teknolojisinde sürekli başarıların kaynağı olan güçlü bir Ar-Ge kültürüne sahip olmasını sağladı. Honda Başkanı Soichiro Honda, araştırma ve geliştirme arzusuyla doludur ve takımı, motosikletlerin ("Man Island TT") ve yarışların ("F1") en iyi yarışlarında şampiyonluğu kazanmak için sıfırdan yönetmiştir. Ar-Ge ekibi 25 yılı aşkın süredir Honda'da bulunuyor ve Hondanın Ar-Ge harcamaları, işletme gelirinin yüzdesi olarak% 4,5'in üzerinde kaldı ve bu, sektördeki rakiplerinden daha yüksek.
Gelir yüzdesi olarak Hondanın Ar-Ge harcamaları nispeten yüksek bir seviyede kaldı:
4. Politika, otomobil endüstrisini etkileyen önemli bir faktördür
Etki 1: Sektörün toplam arz ve talebini etkiler
Sınai gelişimin ilk aşamasında, kredi politikasının eğilmesi yoluyla üretim kapasitesi inşasını teşvik etmek için "Endüstriyel Titreşim Yasası" kullanılmaktadır. 1961'den 1970'e kadar, Çin Kalkınma Bankası ve Küçük ve Orta Ölçekli İşletme Finans Kurumu, endüstri üretimini artırmak (1960-70'de endüstri üretimi 19 kat arttı) ve üretim kalitesini optimize etmek (Japonya'da 1956-70) için otomotiv endüstrisine 30 milyar yen'den fazla kredi verdi Parçaların ve ekipmanların modernizasyon iyileştirme oranı% 78'e ulaştı, üretim verimliliği% 11-% 39 arttı ve üretim maliyeti% 9-% 64 azaldı).
"Makine Titreşimi Yasası" nın kredi politikası, üretim kapasitesi inşasını teşvik etme eğilimindedir:
Sınai gelişme aşamasına göre, sektörün toplam talebi, ilgili vergi ve ücret politikaları ile ayarlanır. (1) Sanayi gelişiminin erken safhasında, Japon hükümeti sanayi talebini canlandırmak için satın alma vergisi oranını (emtia vergisi) düşürdü; (2) Sanayi gelişiminin olgun döneminde, hükümet talebi sabit tutmak için kullanım vergisi oranını (benzin vergisi) uygun şekilde artırdı.
Toplam sektör talebini ayarlamak için ilgili vergi ve ücret politikalarını kullanın:
Etki 2: Sektör talep yapısını etkiler
Japonya'nın küçük / hafif araçlara yönelme politikası, satışlarının sektörün yaklaşık% 80'ini oluşturmasını sağladı. (1) 1950'lerde, küçük arabaları ve hafif araçları teşvik etmek için emtia indirimleri ve sübvansiyonları politikası benimsendi; (2) 1960'larda, orta ve büyük araçların satışı ve kullanımı, depolama düzenlemeleri ve yer değiştirme kontrol politikaları yoluyla kısıtlandı; (3) 1990'larda emtia vergisinin% 6 tüketim vergisine değiştirilmesinin ardından, politika küçük / hafif araçlar ile orta ve büyük araçlar için nispeten dengelendi.
1990'lardan önce, endüstri politikaları küçük / hafif araçlara yönelmişti:
Küçük otomobil ve hafif araçların satış hacmi hala% 80'e yakın:
Etki 3: Sektörün rekabet modelini etkilemez
Sektörün açılması Japon otomobil şirketlerinin güçlü rekabet gücünü etkilemiyor ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki pazar payları% 1'den% 24'e yükseldi ve küresel olarak yükseldi. 1970'lerde Japon otomobil endüstrisi, sanayi sermayesinin açılması (1969'da Japonya,% 50'yi geçmeyen yabancı mülkiyeti ile otomobil parçası yatırımını başlattı; 1973'te tamamen yabancı sermayeye açıktı) ve gümrük vergisi indirimi (1967'den beri) dahil olmak üzere bir dış dünyaya açılma politikası uyguladı. Ülkenin% 40'ı önemli ölçüde azaltılmaya başlandı ve 1978'de sıfır tarifelere ulaşıldı).
Sektörün açılması, Japon arabalarının dünyadaki yükselişini etkilemiyor:
Dış dünyaya açılmak, endüstri rekabetini teşvik etmekte ve rekabetçi otomobil şirketlerinin pazar payı artmaktadır. 1973'teki tam açılışın ardından, Toyota ve Honda'nın Japon pazarındaki pazar payı% 37 ve% 7'den% 44 ve% 11'e yükseldi.
Dış dünyaya açılmak rekabeti teşvik ediyor ve son derece rekabetçi Toyota ve Honda'nın pazar payı arttı:
(Bu makaledeki veriler Guotai Junan'dan gelmektedir)
