Harika şeyler başarabilen liderler bu 3 ortak özelliğe sahiptir.
Harika notlar · Organizasyon yönetimi
Bu makalenin kalitesi: Tat: Glikoz
Not almaya davetlisiniz, okumadan önce düşünün:
- Sen ne tür bir yöneticisin?
- İnsan seçme ve işe alma ilkeleriniz nelerdir?
Yönetim gelişimini tartışan birçok kitapta, yöneticiler genellikle her şeye gücü yeten yazarlar:
Analiz etme ve karar verme yeteneğine sahip olmalı; başkalarıyla çalışmakta iyi olmalı ve iktidar ilişkisini anlamalı; matematikte de iyi olmalı ve aynı zamanda sanatsal bir başarıya sahip olmalı ... Edebiyat ve dövüş sanatçısıdır ve her şeyde ustadır.Ve bu tür yetenekler gerçekten nadirdir.
Yüksek olasılıkla, işe aldığımız yetenekler ancak bir açıdan daha iyi olabilir. Bu nedenle, bir organizasyon kurmanın doğru yolunu öğrenmeliyiz.
1. İnsanların güçlü yönlerini kullanın ve eksikliklerden kaçının
Akıllı yöneticiler, eksikliklerine odaklanmak yerine güçlü yönlerini nasıl kullanacaklarını bilirler.
Kim olursa olsun, sadece insanları işe alırken eksikliklerden kaçınmak istiyorsa, yönettiği organizasyon vasat hale gelmelidir.
Tepeler ve derin vadiler var. Bu dünyada, gerçekten kudretli insan yoktur, en iyi ihtimalle onlar, özellikle belirli alanlarda yetenekli insanlardır.
Örneğin: Amerikan İç Savaşı sırasında Başkan Lincoln, Grant'i Kuzey Ordusu'nun başkomutanı olarak atadı. O sırada birisi Grant'in büyük şeyler için değil, içmeye ve içmeye bağımlı olduğunu küçük bir rapor yaptı. Lincoln, "Hangi şarabı sevdiğini bilirsem, ona birkaç fıçı daha vermeliyim ..." dedi. Daha sonraki gerçekler Grant'in emrinin İç Savaş'ta bir dönüm noktası olduğunu kanıtladı.Lincoln'ün istihdamının sırrı nedir? Nedeni basit ve karmaşık: Lincoln, kusursuz olmasını istemeyen insanları "savaşı kazanma kapasitesine" göre seçiyor.
Yani, bir kişinin elini kiralamak istiyorsanız, onun bütün kişisini işe almalısınız.
Elbette akıllı yöneticiler insanların eksikliklerinden habersiz değiller, insanlara güçlü yönlerini kullandırırken, eksikliklerinin olumsuz etkilerini de en aza indirebilirler.
Örneğin, bir muhasebeci çok yeteneklidir, ancak insanlarla baş etme konusunda iyi değildir. Yöneticiler, onu yönetici pozisyonuna atamak için acele etmemelidir. İnsanlarla uğraşmak için başkalarını bulabilirsiniz.
Doktorlar, kimyagerler, muhasebeciler, mühendisler vb. Gibi çok sayıda bilgi çalışanıyla temasa geçtim ve sonra bir kuralı keşfettim: güçlü yönlerine tam anlamıyla etki edebilen ve belirli zorlukları olan herhangi bir iş, işi en güçlü olmalı ve bir şeyler başarmalıdır. .
Aksine, işten memnun olmayanlar şikayet ediyor: "Patron, güçlü yönlerime tam anlamıyla yaklaşmama izin vermedi."
Ayrıca birçok yöneticinin iç çektiğini duydum: genç astları zamanından önce "yaşlı börek" haline geldi. Aslında bu başkalarını suçlamak değil, sadece yöneticilerin kendilerini, gençlerin coşkusunu donduranlardır.
Süpervizör, astların çalışmalarından sorumludur ve ayrıca astların geleceğini geliştirme gücüne sahiptir.
Bir yönetici, güçlü yönlerini oynamaya odaklanmak yerine yalnızca diğerlerinin eksikliklerini görebilirse, yöneticinin kendisi zayıftır. Başkalarının yeteneklerinin kendisi için bir tehdit oluşturabileceğini hissedecektir.
Aslında bu dünya asla gerçekleşmez, astlar çok yeteneklidir ve yöneticilere zarar verir.
ABD çelik kralı Carnegie'nin kitabesi en derinlemesine şöyle dedi: "Burada yatan insanlar, kendisi için çalışmak için kendilerinden daha iyi olan insanları seçmeleri gerektiğini biliyorlar."
2. Adam kayırmak yerine liyakat tayini
Akıllı yöneticiler, insanları kullanmalarının nedeninin onları sevdirmek değil, onlarla bir şeyler yapmak olduğunu da bilirler.
Birinci sınıf öğretmenler müdürün övgüsüne kapılır mı, sessiz olur mu ve akademik işler toplantısında söylenmez mi? Ne önemi var?
Müdürün müdür olmasının nedeni, birinci sınıf öğretmenlerinin etkin bir şekilde çalışmasını sağlamaktır. Başka yönlerden hoş olmasa bile buna değer.
Akıllı yöneticiler yetenekleri kişisel beğeni ve hoşlanmadıklarına göre değil, neler yapabileceklerine ve iş performanslarına göre seçecekler. Bu nedenle asla sormazlar: Benimle anlaşıyor mu? Sadece sordular: Ne katkıda bulundu?
Bu nedenle, doğru kişiyi kullanabilmenizi sağlamak için meslektaşlarınız veya astlarınız ile uygun bir mesafe bırakmalısınız.
Başkan Roosevelt'in kabinesinde "sırdaşları" yoktu. Savunma Bakanı bile onun sadece resmi işi dışında arkadaşıydı; General Marshall ve General Motors Başkanı Sloan arkadaş edinmeyi severdi ama Çalıştıklarında, "arzu edilen" bir rol içindedirler.Arkadaşların "resmi işin dışında" olduklarını ve duygulardan etkilenemeyeceklerini bilirler. Belirli bir mesafeyi korumak, herkesin güçlü yönlerine sahip bir ekip oluşturabilir.
3. İnsanları "insanlar için bir şeyler ayarlayarak" değil, nedenlerle istihdam etmek
Herkes gerçeği biliyor ama bu neden başka bir mesele? Neden dünyada bu kadar çok yönetici var, ancak başkalarının güçlü yanlarını gerçekten kullanabilecek pek çok insan yok?
nedeni basit. Ana neden, yöneticilerin bir mantığı anlamamış olmalarıdır: "insanlar için bir şeyler tasarlamak" yerine "insanları nedenlerle istihdam etmekte" ısrar etmeliyiz. Yani görevi merkez olarak alın, merkez olarak insanları değil.
Sorunun "işleri kişiye göre belirleyerek" çözülememesinin nedeni, organizasyondaki pozisyonların birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı olmasıdır.
Birine pozisyon vermek için büyük bir grup insanın dahil olmasına izin veremeyiz. Bu nedenle "insanları nedenlerle istihdam etmekte" ısrar ediyoruz.
Örneğin, senfoni orkestrasında bir çellist yoktur ve orkestranın şefi, diğer çellistlerden çok daha ünlü olsa bile, sayıyı telafi etmek için obuayı çok iyi çalan birini asla bulamayacaktır.
Bu nedenle, bir kişinin başarılarının seviyesini ölçmek için, kişi gerçek katkılara dayanmalıdır. Aksi takdirde sadece "kimin iyi kimin kötü olduğu" na dikkat edip "neyin iyi neyin kötü olduğunu" görmezden geleceğiz.
İnsanları işe alırken, "Bu kişi bu pozisyonda harika bir iş çıkarıyor mu" yerine sadece "Bu kişiden hoşlanıyor muyum" seçeneğini dikkate alacağız.
Personel oluşumunun bir sonucu var ve kesinlikle örgütlerde olmaması gereken şikayetler ve hizipler olacak. Personelin karar vermesi adil ve adil olmalıdır, aksi takdirde iyi insanlar uzaklaştırılır ve motivasyonları yok edilir.
Elbette her şey genelleştirilemez ve bazen farklı insanlar için bir şeyler kurmak gerekir.
Örnek olarak Bay Sloan'ı ele alalım, insanlar için bir şeyler kurmayı asla savunmadı, ancak dahi bir mucit olan Caitlin ile karşılaştığında, onun için bir mühendislik departmanı kurmaya yardımcı olamadı. Bu GM'nin erken mühendislik teknolojisiydi. birim. Başkan Roosevelt, yorgun düşen Hopkins'i atadığında çeşitli sözleşmeleri de bozdu. Ancak bu tür bir istisna her zaman son derece nadirdir, yalnızca özel yetenekleri olan kişiler için geçerlidir.Şimdi sormalıyız, etkili yöneticiler insanları sadece başkalarının güçlü yönlerinden yararlanmakla kalmayıp aynı zamanda "her kişi için bir şeyler kurma" tuzağına düşmemeleri için nasıl kullanmalıdır? Genel olarak konuşursak, aşağıdaki 3 ilkeden başka bir şey değildir:
1. "Sıradan insanların" tamamlayamayacağı bir pozisyon tasarlamayın.
Pozisyonlar insanlar tarafından tasarlanır ve herkes hata yapabilir. Bazı pozisyonlar belirlenir, kağıt üzerine yazılır ve çok makul görünür, ancak hiçbir zaman uygun bir aday yoktur. neden?
Genellikle daha önce olağanüstü bir kişi olduğu için, pozisyon koşulları bu kişinin özel yeteneğine ve mizacına göre belirlenir.
Bir pozisyon, özel bir mizaca sahip bir kişinin yetkin olmasını gerektiriyorsa, "aldatıcı bir pozisyon" olmaya mahkumdur.
Bazı tanınmış tüketim malları şirketleri için, tüm pazarlama işlemlerini (satış + reklam) denetleyecek bir pozisyon oluşturmak mümkün değildir.
İşe yararsa, bu pozisyondaki kişi bir yandan birinci sınıf satış yeteneğine sahip olmalıdır - "şeyleri" etkin bir şekilde nasıl tanıtabilir, diğer yandan da yüksek derecede reklam ve tanıtım becerisine sahip olmalıdır - "insanları" etkin bir şekilde nasıl tanıtabilir? .
Bu, bu işi yapan kişinin aynı anda iki kişilik özelliğine sahip olmasını gerektirir. Böyle bir insanı dünyada bulmak zor.
İki veya üç kişi bir pozisyonda başarısız olmuşsa, bu sıradan insanların yapamayacağı bir pozisyon olmalı ve pozisyon yeniden tasarlanmalıdır.
Bu nedenle, etkili bir yöneticinin ilk görevi, bir pozisyonu makul bir şekilde tasarlamaktır.Bir pozisyonun yanlış tasarlandığı tespit edildiğinde, dahi bulmaya çalışmak yerine onu hemen yeniden tasarlayacaktır.
Organizasyonun kalitesi dahi tarafından doğrulanmadı. Yalnızca "sıradan insanların olağanüstü şeyler yapmasına" izin veren kuruluşlar iyi kuruluşlardır.
2. Tolerans kısadır
Akıllı yöneticiler, güçlü yanlarını kullanırken başkalarının eksikliklerini de kabul etmeleri gerektiğini bilirler.
Bir Batı atasözü şöyle der: "Bir hizmetkarın gözünde kahraman yoktur." Bir kahramana yakın olan insanlar her zaman kahramanın eksikliklerini bulabilirler. Ancak bu, kahramanın bir kahraman olmasını engellemez ve hizmetçilerin gördüğü eksiklikler, kahramanın tarih sahnesinde fırtına çağrısı yapmasına engel olmaz.
General Marshall, 20. yüzyılda Amerika Birleşik Devletleri'nde değerli bir generaldi.Marshall insanları düzgün bir şekilde istihdam ettiği için, tarihteki çok sayıda en yetenekli subayı eğitti ve Eisenhower onlardan biriydi.
Onun tarafından terfi ettirilen neredeyse hiçbir general başarısız oldu ve hepsi en iyi yeteneklerdi ve Amerikan askeri eğitim tarihinin en görkemli sayfasını açtı.
Sık sık kendine sorar, "Bu kişi ne yapabilir?" Ne yapabileceğinden emin olduğu sürece, eksiklikleri ikincil hale gelir.
Örneğin, General Marshall Patton'ı defalarca savundu General Patton biraz kibirli ve bir askerin sahip olması gereken mizaçtan yoksun olmasına rağmen, mükemmel bir general olduğu inkar edilemez. Aslında Marshall, Patton'ın genç usta tipi karakterini beğenmedi.
Bu nedenle, etkili yöneticiler şunu soracaktır: Bu kişi bu görevi üstlenirse, farklı davranabilir mi? Cevap "evet" ise, tekrar kullanmaya devam etmekten çekinmeyin.
3. Benzersiz bir değerlendirme yöntemi vardır
Hemen hemen her büyük kuruluşun yetenekleri değerlendirmek ve değerlendirmek için bir dizi prosedürü vardır ve nadiren benimsenir. Personel kararları verirken, hiç kimse dosyalara bakmaz ve değerlendirme atık kağıt gibidir.
Bir kitap okudum ve içinde iyi anlatan bir cümle var: Görünüşe göre tüm yöneticiler, değerlendirme sisteminin üstler için en utanç verici iş olduğuna inanıyor. Bir yönetici özellikle, bizim değerlendirme sistemimiz gibi, astlarının eksikliklerini ararsa, bu kesinlikle üstler ve üstler arasındaki birliği yok edecektir.
Yanlış yeri ve yanlış hedefi kullanırsanız, değerlendirme yanlış araç haline gelir.
Ancak, sonuçta uygun bir değerlendirme yöntemi zorunludur. Aksi takdirde, bir pozisyonun üstlenmeye ihtiyacı olduğunda doğru değerlendirme yapmanın bir yolu yoktur. Etkili bir yönetici genellikle kendi ayırt edici değerlendirme yöntemlerine sahiptir.
Örneğin, kendinize sorun: Bir oğlum veya kızım varsa, çocuklarımın onun rehberliğinde çalışmasına izin verir miydim?
Bu değerlendirme yöntemi olağan uygulamadan farklı olsa da bir kişiye daha objektif bakabilir. Başkalarının astları olarak, özellikle de genç, zeki ve hırslı insanlar olarak, genellikle cesur bir patronun peşinden koşarlar.
Bu nedenle, bir organizasyonun cesur ama çok yozlaşmış bir yöneticisi varsa, bu muhtemelen en kötü durumdur.
Böyle bir kişi için tek başına yaparsa sorun olmayabilir; eğer organizasyonda iktidardaysa, o zaman başarıdan daha az olacaktır.
Bu nedenle, bu bağlamda, örgütün başarısı veya başarısızlığı meselesi olan bir kişinin davranışına dikkat etmeliyiz.
Dürüstlüğün kendisi ille de bir şey başarmak zorunda değildir, ancak bir kişi bütünlükten yoksunsa, başarısız olmak yeterlidir. Bu tür eksiklikleri olan kişiler yönetici olmaya yetkili değildir.
Eski bir Çin atasözü vardır: Üç kafa Zhuge Liang'ın en iyisidir. Aslında, üç kafa çoğu zaman bir olmak kadar iyi değildir çünkü kendi işlerini yapacaklardır. Yalnızca performans testine ve sonuçlara dayanabilenler yeniden kullanılmaya değerdir. Bu, demirden bir istihdam yasasıdır.
Günümüzün yetenekleri artık geçmişte olduğu gibi işin ihtiyaçlarını karşılamıyor, aynı zamanda gençlerin kendilerine uygun işleri seçmeleri giderek zorlaşıyor. Herhangi bir personel ataması bir bahistir. Bununla birlikte, kişinin güçlü yönleri ele geçirildiği sürece, bu en azından makul bir bahis. Bu ilke bugün giderek daha önemli hale geldi.
Özetlemek gerekirse: Yöneticilerin görevi insanları değiştirmek değil, her bir bireyin yeteneklerini kullanmaktır, böylece organizasyonun genel faydaları iki katına çıkarılabilir.
* Makale, yazarın bağımsız bakış açısıdır ve Noteman'ın bakış açısını temsil etmez.
Resmi Noteman çemberine katılın, ilerlemeyi harika insanlarla paylaşın, çevreye katılın ve her gün iyi içeriğe sahip olun!
