Bu kadar çok tek boynuzlu at şirketini yaratan üstel düşünce nedir?
Faaliyetler: 4 Haziran 2017'de Zhanlu Culture One Book One Lesson WeChat Class 129. akşam sınıfında, Zhanlu Kültür Yönetim Kurulu Başkanı ve Kurucusu Han Yan, "Üstel Organizasyon: Unicorn Şirketleri Kurmanın En Güçlü 11 Özelliği" konulu bir konferans verdi. . Ortak olarak Not Defteri, düzenleyen ve konuşmacı tarafından incelenir ve yetkilendirilir.
Sorumlu editör | Kiyano
Demir Adam 1556 Derinlemesine iyi metin: 6951 kelime | 9 dakika okumak
Tek boynuzlu at şirketi kurmak için en güçlü 11 özellik
Note Man'den
00: 0015: 08
Eksiksiz Notlar · İş Düşüncesi
Bay Notes dedi ki ...
Merhaba şövalye! Yeni işe giden yolda, Not Defteri yanınızda savaşamasa da, birbirlerini birlikte izleyebilirler.
Üstel organizasyon yepyeni bir düşünce tarzını ve çığır açan bir değişimi temsil eder.İş dünyası üzerindeki etkisi sadece hızlı karlılık ve büyüme değil, aynı zamanda yönetim, pazarlama, ürünler ve markalar için önemli yıkıcı önemdir.
Herkese merhaba, ben Zhanlu Kültür'ün kurucusu Han Yan'ım, bugün sizlerle paylaşmak istediğim şey üstel örgütlenme yolu.
1. Üstel düşünme nedir
Üstel düşünme, gelecekteki gelişim için sahip olunması gereken çok önemli bir düşüncedir, bu yüzden üstel düşüncenin ne olduğu hakkında konuşalım.
Bir benzetme yapalım: Örneğin kapınızın önünden başlayıp 30 adım atmayı planlıyorsanız, adım uzunluğunuz bir metre ise 30 adım 30 metre doğrusal 30 adım olacak;
Ama attığımız her adımın bir önceki adımın iki katı olduğunu, yani ilk adımın bir metre, ikinci adımın iki metre, üçüncü adımın dört metre ve ilk adımın iki metre olduğunu düşünelim. Dört adım sekiz metredir.
Bu tür sürekli adımlar, üstel adımlar olarak adlandırılır.
Böyle 30 adım attıktan sonra, ne kadar uzak olduğumuzu herkes öğrenecek mi? Bu 1 milyar metre olacak 1 milyar metre kavramı nedir? Dünyanın yörüngesinde 28 kez veya dünya ile ay arasında dönebilir, bir buçuk kez ileri geri gidebiliriz, bu yüzden üstel düşünme diyoruz Aya iniş düşünme .
Asteroit 66 milyon yıl önce dünyaya çarptı ve yeryüzündeki baskın dinozorun yok olmasına yol açtı.
Öyleyse şimdi üstel düşüncenin gücü dünyamıza çarpan başka bir asteroid gibidir, ancak organizasyonumuzun ve girişimimizin dünyasını vurur. Ölecek olan şey eski dev girişim ve yeni organizasyon şekli olacaktır. Aynı zamanda insanlar yeryüzünde yeni bir efendi haline geldikçe yükselecek.
Doğrusal düşünceye veda etme zamanı ve üstel düşünceyi benimseme zamanı.
1. Kodak ve Instagram
Kodak Company'nin kurucusu Eastman, 1892'de Kodak'ı kurdu ve daha sonra onu yüzyılda bir iş devi haline getirdi. Keda kurulduğunda asıl fikir, fotoğrafçılığı kalem kullanmak kadar kolay hale getirmekti.
Kodak kurulduktan yaklaşık 100 yıl sonra, 1975 civarında Kodak'ta Cezanne adında genç bir adam ilk dijital kamerayı icat etti. Bu dijital kamera, şu anki ekmek kızartma makinesi ile hemen hemen aynı boyuttadır ve o zaman yeni icat edilmiştir ve çözünürlüğü 10.000 piksele ulaşabilir.
Şu anki iPhone 7 pikseli 16 milyon piksel ... Geriye dönüp baktığımızda yaklaşık 40 yılın 10.000 pikselden 16 milyon piksele geçtiğini anlayacaksınız.
Dünyanın ilk dijital kamerası, görüntü kaynağı: Hudong Baike
Fakat Cézanne ilk dijital kamerayı icat ettiğinde, Kodak yöneticileri bir keresinde ona dijital kameraların altın çağı ne zaman gelecek? Cézanne bunu hesapladı ve 2 milyon piksele ulaştığında büyük ölçekte kullanılabileceğini düşündüğümü söyledi.
Yönetici daha sonra ona sordu, 2 milyon piksele ulaşmanın ne kadar süreceğini düşünüyorsunuz? Cezanne, 15 ila 20 yıl alacağını söyleyerek son sözü söylemişti. Şirket yöneticileri buna inanmadı, bu yüzden teknoloji o sırada gizliydi. Sonuçta, Kodak o dönemde film ve geleneksel kamera endüstrisinde çok iyi gelişti ve bu ikisi ana kâr kaynaklarıydı.
Aslında, artık herkes tarafından iyi bilinen Moore Yasası, Cezanne tarafından icat edilen ilk dijital kameradan on yıl önce, 1965'te Moore tarafından önerildi.
Moore Yasası, teknolojik gelişmenin her 18 ila 24 ayda bir ikiye katlanacağını söylüyor. Kodak'ın yöneticileri o sırada Moore Yasasını öğrenmiş olsalardı, Cezanne'in teknolojisinin 10.000 pikselden 2 milyon piksele çıkmasının sadece 15 ila 20 yıl alacağını düşünmezlerdi.
Kesinlikle Kodak yöneticileri iyi hesap yapmadıkları için, bu Moore Yasasını anlamadıkları için, kurumsal gelişim için devrim niteliğinde bir fırsatı kaçırdılar.
Kodak'ın asırlık vakfı 1996'da zirveye ulaştı. 140.000 çalışanı olan ve piyasada tekeli olan büyük bir şirkettir.Pazar payı, fotoğraf ekipmanı endüstrisi için küresel pazarın yaklaşık% 80'ini oluşturmaktadır ve piyasa değeri yaklaşık 28 milyar ABD dolarıdır.
Bunun nedeni, yöneticilerinin üstel gelişim matematik probleminde başarılı olamamasından kaynaklanıyordu, Ocak 2012'de Kodak iflas başvurusunda bulundu. Yine bu yıl, Nisan 2012'de, Kodak'ın iflası ilan etmesinden sadece üç ay sonra, Instagram adında sadece üç yıllığına kurulan küçük bir şirket vardı, o zamanlar sadece 13 kişi vardı ama Facebook tarafından 1 milyar dolara satın alındı.
Instagram, Facebook tarafından 1 milyar dolara satın alındığında, dijital fotoğrafçılığın patent hakları hala Kodak'ın elindeydi. Instagram yalnızca 16 aydır kuruldu ve piyasa değeri 25 milyon dolara ulaştı. Android sürümü Nisan 2012'de piyasaya sürüldü ve o gün bir milyondan fazla indirildi, bu yüzden özellikle ironik.
O sırada medya, yeni Kodak anının geldiğini söyledi. Sözde "yeni Kodak anı" aslında Instagram gibi tek boynuzlu at şirketlerinin gelişini ifade ediyor. Kodak'ın iflası film ve kamera sektörünün sonunu ilan ederken, Instagram'ın yükselişi yeni bir sektörün doğuşuna işaret etti.
Kodak ve Instagram'ın hikayesi aslında bizi şu sonuçlara götürebilir:
İlk nokta, gerçek üretkenliğin büyüme sınırının aşılmış olmasıdır.Artık problemler hakkında düşünmek için doğrusal organizasyonel modeli kullanamayız, üstel düşünce oluşturmamıza izin vermeliyiz.
Bu iki grafik, tek grafik hızla yükseliyor ve Instagram kullanıcılarının kısa sürede hızlı büyümesini temsil ediyor.
Sağ alt köşedeki resim, 1930'dan 2011'e kadar dünya genelinde çekilen fotoğrafların sayısını temsil ediyor. Yukarı doğru eğri, kağıt fotoğrafların artı dijital fotoğrafların gelişimini temsil eder.
2010 civarında hızla düşen kağıt fotoğraflar hızlı bir çöküş sürecindeydi, bu nedenle kimin bu eğilimi kavradığını veya bu eğilimi fark ettiğini ve pazar gelişiminin aldatıcı doğasından kaçındığını görebilirsiniz. Pazara hakim olabilir.
İkinci nokta üretkenlikle ilgilidir.
içinde Tarım Topluluğu O zaman, verimliliğimiz gerçekten uygundur ve organizasyondaki insan sayısı doğrusal olarak ilişkilidir.O zaman, çifte insan gücü yalnızca iki kat üretkenlik getirebilir.
Geldi Sanayi toplumu O dönemde teknoloji bir ölçüde gelişti ve büyük ölçekli fiziksel fabrikalar da ortaya çıktı.O zaman çift insan gücü, üretkenliğin üç katı getirebilir.
Geldi bilgi toplumu Dijitalleşme, kaydileştirmeyi ve demonetizasyonu beraberinde getirdi, hatta çifte insan gücü üretkenliğin 25 katından fazlasını getirebilir.
Böylesi üstel bir çağda, Google, Facebook ve Tesla da dahil olmak üzere birçok üstel kuruluş ortaya çıktı. Hepsi "İyi bir fikrim var" dan "Biz Piyasa değeri 1 milyar dolar olan bir şirket. "
Hepsi bazı üstel büyüme fikirlerini iyi kavradılar ve organizasyonlarının büyük gelişme kaydetmelerine izin verdi.
Üstel kuruluşların etkisi ve çıktısı genellikle 4 ila 5 yıl içinde emsallerinden en az on kat daha fazla artacaktır. Çalışan sayıları ve çıktıları öncekilerle tamamen orantısızdır ve onlar da Tek boynuzlu at şirketi olarak bilinir.
Ünlü Amerikan yatırım şirketi Cowboy Ventures, bu şirketlerin finansal, liderlik ve teknik özelliklerini anlamak için tek boynuzlu bir kurumsal veritabanı oluşturdu. Daha sonra şirketin yatırımcısı Aileen Lee bu konsepti önerdi.
Bu tek boynuzlu at şirketlerinin bazı ortak özellikleri var: Örneğin, hepsi geleneksel şirketlerin orijinal satış kıtlığından kendi fikirlerini geliştirmeye odaklanıyor ve bu sektördeki bolluktan veya birkaç endüstrinin kesişiminden yararlanmak için işlerini genişletiyor. Örneğin Amazon, envanter fazlası denen çok sayıda kitabın uzun kuyruğunu kazıyor.
Aynı zamanda, bu tek boynuzlu at şirketleri, 1 milyar doları aşan değerleriyle beş yıl içinde üstel büyüme kuruluşları haline geldi. Tabii ki, çok önemli bir nokta, yaptıkları her şeyde büyük bir vizyona sahip olmaları, yani dünyayı değiştirmek.
Üçüncü nokta, üstel düşüncenin getirebileceği büyüme oranının, doğrusal düşüncenin büyüme oranının birkaç katı olmasıdır.
SP 500 şirketlerinin ortalama yaşam süresi : 1920'lerde 67 yıl, 2012'de 15 yıl ve 2012'de 12 yıl.
Not: S&P 500 Endeksi, İngilizce'de SP 500 Endeksi olarak kısaltılır ve Amerika Birleşik Devletleri'nde listelenen 500 şirketi kaydeden bir hisse senedi endeksidir.
Bilginin yarı ömrü de hızlanıyor 20. yüzyılın ikinci yarısında bir becerinin yarı ömrü 30 yıldı, ancak şimdi 21. yüzyılın ilk 15 yılı geçti ve bir becerinin yarı ömrü sadece 5 yıldır.
Başka bir deyişle, şu anda ustalaştığımız belirli bir becerinin veya belirli becerilerin değeri, 5 yıl sonra değerinin yarısından az olurken, bilgi ilerlemesinin ve teknolojik inovasyonun hızlanması zaten üstel. Şimdi sınıf.
Öğrenmemizin hızı asla bilgi üretme hızına yetişmeyecektir.
2. Kodak ve Fuji
Ortaya çıkan bu üstel girişimlere ek olarak, Kodak gibi asırlık bir mağazanın üstel düşünceyi kullanarak kendilerini yeniden doğmaları için kullanması mümkün müdür?
Aslında bu konuda biraz araştırma yaptım.Bu Kodak vakasını gördükten sonra, 1980'lerde ve 1990'larda, hatta 21. yüzyılın ilk on yılında film Sanayide ve kamera endüstrisinde Kodak, Fuji, Agfa gibi dört dev var. Dijital teknolojinin gelişmesiyle birlikte sadece Kodak mı düştü? Diğer şirketler bu kaderden kurtuldu mu? Phoenix Nirvana'ya gerçekten ulaşabilecek biri var mı?
Şu anda Fuji'nin yenilgiyi zafere dönüştürmenin güzel bir örneği olduğunu gördüm. Doğrusal düşüncesini üstel bir gelişme düşüncesine dönüştürdü ve dijital teknolojinin gelişmesinin getirdiği fırsatı değerlendirdi.
Dünya pazarında renkli film için toplam talebin evrimi
Renkli film 2000 yılında dünyada zirveye ulaştıktan sonra uçurum benzeri bir düşüş yaşandı. O zamanlar Fuji ve Kodak benzerdi. Film işi şirketin toplam satışlarının% 60'ını oluşturuyordu ve karı 2 / 3'ünü oluşturuyordu. 2001'de, tüm pazar değiştikçe, uçurum benzeri bir düşüş de başladı. İçinde bir kayıp durumuna girdi.
Aslında başlangıçta Kodak'ın karşılaştığı durum aynıydı. O sırada Kodak, dijital kameraların patent haklarına sahipti ve Fuji de dijital teknolojide çok ileriydi.
O zamanlar çok büyük bazı iç tartışmalar olsa da, şiddetli değişim sesleri de vardı, bu yüzden bazı derinlemesine tartışmalar ve araştırmalar yaptılar ve ayrıca iş stratejilerinde bazı değişiklikler yapmaları gerektiğini önerdiler. Bu nedenle, Fuji Kriz yaklaşırken paniğe kapılmadı veya pes etmedi.
Resim Kaynağı: BT Pazar Endeksi
Fujinin ikinci girişimi 2003 yılında başladı. Bir dizi ciddi reform gerçekleştirdiler. Tüm şirket dört sorunu çözmeye odaklandı:
İlki, mevcut pazarı güçlendirmek için ileri teknolojinin nasıl kullanılacağıdır?
İkincisi, yeni teknolojiler nasıl geliştirilir ve mevcut pazarlara nasıl uygulanır? Yani mevcut pazara yeni teknoloji.
Üçüncüsü, mevcut teknolojinin yeni pazarlara nasıl uygulanacağıdır? Yeni pazara karşılık gelen mevcut teknolojidir.
Dördüncüsü, yeni teknolojileri yeni pazarlara nasıl genişletebiliriz? Yeni teknolojiler yeni pazarlara bu şekilde yanıt verir.
Yani dört kadran var.
Fuji, dijitalleşme yolunu yedi yılda tamamladı. 2004 yılına kadar, film işleri% 80 -% 3'tü ve dijital işleri zaten şirketin yıllık Cironun% 42'si.
Daha önce Kodak'ın 2012'de iflas ettiğini ve Instagram'ın aniden Facebook tarafından satın alındığından bahsetmiştim. Aynı yıl (2013), Fujinin yıllık satışları yaklaşık 130 milyar RMB eşdeğerinin üzerinde kaldı.
Fuji ve Kodak akranlar, aynı teknik durum veya ikilemle karşı karşıyalar, ancak farklı fikirler nedeniyle farklı sonlar var.
Kodak, orijinal doğrusal geliştirme fikrine bağlı kalmaya devam etti ve Fuji, dijital işinin şirketin cirosunun yaklaşık% 42'sini oluşturmasına izin vermek için yedi yılını kullanarak bilgi ortamında sıçramayı gerçekleştirdi.
Fuji, dijitalleşmeyi sıkı bir şekilde işletmenin bir altyapı inşası olarak görüyor, bu yüzden emsaller kader değil, kaderlerinin dönüm noktası, her iki tarafın da bu stratejik seçimi ortaya çıktığında, gelecek için önceden belli bir sonuç yazdı.
Fuji, dijitalleşmeyi kendi altyapısı olarak aldıktan sonra kendi organizasyonel çekirdeğini geliştirmeye başladı, bu nedenle "Fuji 16 Yıllık Sürdürülebilirlik Raporu" nda birçok yeni teknolojiye yatırım yapmaya çok odaklandıkları görülebiliyor. Belirli bir teknoloji veya belirli bir ürün tamamlandığında, fiziksel bir süreçten dijital bir sürece geçiş katlanarak artacaktır.
İster bir kuruluşun yöneticisi veya lideri, ister bir kuruluş veya bir sektördeki bir uygulayıcı olsun, aslında bu tür üstel bir çağda kendimize sık sık şu soruları sormamız gerekir:
Hızlı değişim çağında biz bireyler ve kuruluşlar yeni rekabet avantajımızı nasıl elde edebiliriz?
Üssel çağda bireyler ve kuruluşlar nasıl hızlı bir gelişme sağlayabilir?
Kendimiz için belirlediğimiz üstel büyüme için küçük hedeflerimiz nelerdir?
Aslında, üstel düşünmeyi öğrenmek, kendimize ve organizasyona beyin devrelerini yeniden inşa etmesine, yeni üstel düşünme yöntemleri oluşturmasına ve ardından üstel davranış alışkanlıkları edinmesine, sektörümüzle ilgili yeni teknolojilere dikkat etmesine ve şirketi değiştirmesine yardımcı olmaktır. Endüstrinin kaderi.
İşimize ve yaşamımıza aslında birçok faktörün dokunduğunu anlayabilirsek, o zaman "bu üstel düşünceye sahip olmalıyız, yoksa organizasyonu veya bireyi üstel gelişime mi sokmalıyız? "Geleceğe giden yol" yapmak istediğimiz veya yapmak istemediğimiz bir şey değil, "Eğer kendimizi yıkmazsak, bu çağ tarafından altüst olacağız" oluyor.
Örneğin, birçok ürünün geliştirme döngüsünün aylık veya üç aylık değil, saatlik veya günlük olarak hesaplandığını görüyoruz. Yüksek teknoloji endüstrisinde bir söz vardır: "Bir ürünün yaşam döngüsü dokuz aylıksa ve geliştirme döngüsü dokuz ayı geçerse, bu ölümcül bir zayıflıktır."
Bilgi ve teknolojinin gelişmesi, ürünlerimizin gelişim döngüsünü hızlandırdığı gibi memnun olmak isteyen kullanıcıların beklentilerini de hızlandırmaktadır.
Tüm bunlar bize pek çok yeni rekabet ortamı getirdi ve ayrıca bize endüstrimizdeki beklenmedik yerlerden birçok yeni oyuncu kazandırdı. Örneğin turizm ya da sağlık sektörüne bankalar girecek, seyahat şirketleri sigortaya dönecek, perakende medyaya yönelecek, medya yayıncılık ve eğitime yönelecek Bu dönüşümler kazanan her şeyi alır özelliğini yoğunlaştırdı.
Bizim gibi ticari kuruluşlar için, 100 yıl önce verimlilik için savaşıyor olabilirdik, 40 yıl önce pazarlama ve satış yetenekleri için savaşıyorduk ve şimdi daha çok kendi düşüncemiz, yaratıcılığımız ve konseptlerimizle savaşmak üzereyiz.
Ancak iyi yeniliklere ve iyi fikirlere sahip olduğumuzda, işletmenin sürekli kendi kendini pazarlamasını ve uzun ömürlülüğünü gerçekleştirebilir ve güçlü canlılığını koruyabiliriz.
2. Bir tek boynuzlu at şirketi kurmanın en güçlü 11 özelliği
1. MTP
"Üstel Örgütler" kitabının yazarı Salim İsmail, Singularity Üniversitesi'nin araştırma sonucudur, üstel örgütler ve tek boynuzlu at şirketleri kurmak için en güçlü 11 özelliği verdi.
Bu 11 nitelikten en temel olanı MTP'dir. MTP, üstel bir organizasyon için en temel itici güçtür, bu nedenle bu organizasyonun yüce ve istekli bir amacı vardır.
Aslında, Instagram'ın önerdiği önceki Kodak'tan tamamen farklı. Instagram, kendi varlığının dünyanın güzel anıları paylaşan yeni bir endüstri kurmasına yardımcı olabileceğini umuyor, bu nedenle böylesine büyük bir reform hedefi bir endüstri haline gelecek. Veya en son rekabet avantajı olan bir kuruluş, aynı zamanda kendi kültürü için de itici bir güçtür.
İyi bir OVP, kendiliğinden bir ekosistem oluşturarak daha fazla iç ve dış insanı çekebilir. Şirketlerin yalnızca iç çalışanları kavramasına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda dış topluluk üyelerinin kalplerini ve düşüncelerini kavrayabilir ve herkesin hayal gücünü ve özlemlerini şekillendirebilir.
MTP'nin hayatta kalma modu geleneksel işletmelerinkiyle aynı değil, benim şirketimin ne yaptığını veya neyi başarmak istediğini söylemiyor. Aynı zamanda bazı teknik detaylar içermez, işletmenin belirli görevlerini içermez, tabii ki bazı uzun görevler değildir.
İddialı değişim hedefi, bir işletmenin neden var olabileceğinin iyi bir açıklamasıdır. İdeali nedir? Gelecekte dünyaya getireceği daha iyi değişiklikler nelerdir? Bu nedenle, bir işletmenin hızlı gelişme sağlamasında en önemli itici güç olduğu söylenebilir ve aynı zamanda 11 üstel organizasyonun gelişim özelliklerinin de mihenk taşıdır.
2. Beş harici özellik
Bir işletme, değişim için iddialı hedeflerini açıkça tanımladıysa, işletme gelişimi için sol ve sağ beyinleri de kurması gerekir. Sol ve sağ beynin getirebileceği işlevler farklıdır.Örneğin, beş dış özelliği üstel bir organizasyonun sağ beyni olarak tanımlayabiliriz.
Bu sağ beyin, insan sağ beynimiz ile aynıdır, bir şirketin tutku ve hedeflerini netleştirebilir, şirketin kendi yaratıcılığını geliştirmesine yardımcı olabilir ve belirsizlik koşullarında kendi şirketini gerçekleştirmeye devam etmesini sağlayabilir. Bazı performans iyileştirmeleri.
Örneğin, sağ beynin beş dış özelliğinde, talep üzerine çalışanlarımız var: Toplum ve halkın tümü insanları içeren parçalardır. Sık sık dünyadaki en zeki insanların başkaları için çalıştığını söyleriz, ancak aslında çalışan topluluğumuzu halkla çok iyi bütünleştirebiliriz. Odak noktamız milyarlarca insan olabilir. Bir kitle kapsamında.
Çalışan topluluğuna ve halka ek olarak, beş dış özellik, milyarlarca insandan oluşan halkı, kendi iş organizasyonumuzun bir uzantısı ve uzantısı haline nasıl dönüştürebileceğimizi ve onları nasıl iyi entegre edeceğimizi de düşünebilir.
Ek olarak, düşüncemize rehberlik etmek ve çok geleneksel sezgisel liderliğimizi ve gelişim düşüncemizi, aynı zamanda kaldıraçlı varlıkları da içeren veriye dayalı bir düşünceye dönüştürmek için verileri kullanmayı öğrendiğimiz algoritmalar vardır.
Resim kaynağı: MBA Think Tank Encyclopedia
Sözde kaldıraçlı varlıklar, geçmişte varlıkları düşünmeye alıştığımız anlamına gelir, bu "şirketlerin sahip olmasını istediğim varlıklar", ama aslında artık düşüncemizi daha çok " Leasing, paylaşım ve borçlanma yoluyla hangi varlıkları elde edebileceğimizi düşünürsek, "sahip olmak" "kullanım" olur.
Katılım aynı zamanda beş dış özelliğe de dahildir.
Sözde katılım, çekirdek ekip üyelerimiz, kullanıcılarımız, müşterilerimiz, ortaklarımız, distribütörlerimiz, hayranlarımız, talep üzerine çalışanlarımız ve şirketin diğer ilgili çıkarları dahil olmak üzere az önce bahsedilen topluluğu ve halkı almamızdır. İnsanlar, tüm kurumsal organizasyonumuz ve sektörümüzle ilgili işbirliği, yenilik ve sadakat derecesini iyileştirmek için tüm sürece katılır.
Beş dış özellik, üstel bir organizasyonun sağ beynini oluşturmak için toplanır.
3. Beş dahili özellik
Diğer beş özellik, üstel bir organizasyonun sol beynini oluşturan iç özelliklerdir.
Sol beyin, komuta kontrolü ve kararlılık gibi bir işlevi başarmak için daha fazladır.Şirketlerin iyi bir kontrol mekanizmasına sahip olmaları için bilgi ve esnekliği güçlendirmelerine yardımcı olabilir.
Bunlar, şimdiye kadarki en canlı kullanıcı arayüzü olabilecek Apple'ın App Store'u gibi kullanıcı arayüzlerini içerir. Üzerinde 1,2 milyondan fazla program var, indirme sayısı dünya çapında 75 milyarı aştı, toplamda 9 milyondan fazla geliştirici yatırım yaptı ve toplam gelir 15 milyar ABD dolarını aştı.
Bir kuruluş iyi bir kullanıcı arabirimi oluşturursa, sağ beynin beş unsuruyla bir eşleştirme süreci üretebilir ve ardından tüm kuruluşun kendi çıktılarını sistematik ve otomatik bir şekilde filtrelemesine yardımcı olabilir. Ve kendi sürecinizi ve yardımcı programınızı en verimli hale getirin.
İkinci dahili özellik gösterge tablosudur.
Aslında, gösterge tablosu, bir dizi veri ölçümünü içeren, işletmedeki ölçüm yöntemini ifade eder.
Günümüzde birçok şirket geçmişten farklı gösterge tabloları kullanıyor.Geçmişte yukarıdan aşağıya daha fazla KPI kullanıyorlardı.Şimdi çok sayıda endeks tabanlı şirket OKR (Hedefler ve Anahtar Sonuçlar Yöntemi) ve KPI'lar (Performans Değerlendirme Endeksi) kullanıyor. ) Kombinasyon. Bu şekilde, yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya gibi bazı sorunlar, işletmenin temel başarılarını daha iyi ölçmek ve hedef geliştirmenin doğru yönünü kavramak için iyi bir şekilde birleştirilebilir.
Bu yüzden sık sık sormamız gereken şey şudur:
"Mevcut kurumsal değerlendirme panomuz nedir? Hangi bölümlerin eklenmesi gerekiyor? Hangi bölümlerin silinmesi gerekiyor? Kurumsal gösterge panomuzun benzersizliği nedir?"
Üçüncü dahili özellik denemedir.
Aslında, aşağıdan yukarıya fikirlerin uygulanabilmesi için herkesin sürekli olarak bazı minimum uygulanabilir ürünleri piyasaya sürmesine yardımcı olacak bir sisteme sahip olabilen, daha çok dahili yalın bir yaratıcı şirket olması gereken üstel bir şirket anlamına gelir. fırsat.
Dördüncü iç özellik özerkliktir.
Yani, üstel bir organizasyonda, çalışanların öz yönetimini gerçekleştirmemiz gerekir, ancak kendi kendini yönetmeyi gerçekleştirerek organizasyonda daha aşağıdan yukarıya inovasyonu gerçekleştirebiliriz.
Örneğin, uzak ofisten dış kaynak kullanımına ve bazı düz sanal kuruluşlara, çalışanların özerkliği, üstel kuruluşların çok açık bir eğilimi haline geldi. Üstel organizasyonlarda, amip gibi kendi kendine organize olmuş, çok profesyonel ekipler de vardır. Bu ekipler arasında, doğaları gereği merkezi olmayanlar.
Özerk bir ekipte düşünmenin çok önemli bir özelliği de var, yani çalışanlar ve yönetim oyunlaştırılmış bir zihniyete sahip olmalı, özerklikte uyum yeteneğinin varlığına daha fazla dikkat etmeli ve durumu bilen kişilerin sorumluluk almasına izin vermelidir.
Beşinci iç niteliğe sosyal teknoloji denir.
İyi bir üstel organizasyon, çok sayıda iyi fikir üretebilmeli ve bu iyi fikirlerin akmasına izin verebilmeli, organizasyon içinde çok fazla bilgi paylaşımını sağlamalı ve görev yönetiminde daha fazla iletişim sağlamalıdır. Hatta birçok topluluk kuruluşundaki toplulukların daha fazla ve daha iyi fikirler geliştirmesine izin verir.
Singularity Üniversitesi'nin yönetici başkanı Peter Demandis, "üstel organizasyon" adı verilen yeni bir kurum türünün artık yaygınlaştığını söyledi. Eğer onu doğru anlayamazsanız, onunla başa çıkın ve sonunda haline gelin, o zaman Onun tarafından yok edileceksin.
Geçmişteki dikey işletmelerde, teknolojik yenilik temelde mevcut üretim bağlantılarının farklı aşamalarında hareket ediyordu ve işlevi, işgücü talebini azaltmak ve kar marjlarını artırmaktan başka bir şey değildi.
Bugün, teknolojik yeniliklerin hızı ve kapsamı, bu şirketlerin metodolojisini tamamen geçersiz kılmıştır. Endeks şirketleri sadece daha rekabetçi olmakla kalmaz, aynı zamanda çoğu durumda daha uzun süre hayatta kalırlar. Üstel bir kurum olarak büyüme, bir gereklilik olduğu kadar bir seçim değildir.
Geleceğimiz üstel ve hayatta kalmak için gelişmemiz gerekiyor.
Hepsi bugünkü paylaşım için, hepinize teşekkür ederim.
