Kimsenin istemediği ürünleri cilalamak zaman kaybıdır
Içerik kaynağı: Bu makale, People's Posts and Telecommunications Publishing House tarafından Ekim 2017'de yayınlanan yeni bir kitaptır. "Yalın Genişletme" Giriş. Ortak olarak, Not Defteri yayınlama yetkisine sahiptir.
Sorumlu editör | Kiyano
Madde 1890: Derinlemesine iyi makale: 6261 kelime | Okumak için 9 dakika
Temel Notlar · İş Düşüncesi
Bu makalenin tazeliği: Tat: Yeşil soğan ve deniz hıyarı
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
-
Neden bazen doğru başlangıç hala iyi bitemiyor?
-
Girişimler için çıkış yolu nerede?
Hayatım boyunca girişimciliğe büyük ilgi duydum. Bir girişimci olarak ilk yıllarımda, ilk zorluğu yaşadım: İlk fikirleri hızlı bir şekilde uygulanabilir planlara nasıl dönüştürürüm?
Yıllar boyunca pek çok ürün yarattım, hepsi çok heyecan verici fikirlerden kaynaklandı, ancak pazarın testini geçemedi. Böylece zamanımın ve kaynaklarımın tüm fikirlerimi denemem için yeterli olmadığını anladım. Daha da önemlisi, böyle bir girişimde bulunmam için tekrarlanabilir bir süreç yok.
Kimsenin istemediği ürünleri yaratmak için sınırlı hayatınızı boşa harcamayın.
Bu bana bir fikir verdi, "Lean Startup Practice" de açıkladığım şey Tekrarlanabilir bir girişimci meta süreci arayın.
Başarılı bir şirketin iyi bir ürünü, sadece iyi bir çözüm veya teknolojik bir yenilik değil, aynı zamanda çözümü müşteriye bağlayan tekrarlanabilir bir süreç, yani uygulanabilir bir iş modelidir.
Ancak bunlar tek başına yeterli değildir. "Yalın Girişimcilik Eylemde" kitabı ilk yazma niyetimi yerine getirdi, ancak başarılı bir şekilde bir iş yaratma sürecinin sadece ilk yarısını anlatıyor.
Ekibim ve ürün ölçeğim her geçen gün genişledikçe, denenmiş ve test edilmiş iş modelinin bile yeni zorluklarla karşı karşıya olduğunu yavaş yavaş keşfettim. Kişisel deneyimim, görünüşte kusursuz olan bu iş modellerinin yeni pazarlar açma ve paydaşların beklentilerini yönetme ikili baskısı altında parçalanabileceği yönünde.
Bu yüzden cevap bulma yolculuğuna çıktım.
1. Genişletme, doğru ölçümlerle başlar
Büyüyen ve büyüyebilen başarılı bir işletme yaratmak için, hangi göstergelerin ölçülmesi gerektiğini ve bunları nasıl ölçeceğinizi açıkça anlamalısınız.
Bir kuruluştaki ilk paydaş sizsiniz ve en kıt kaynağınız zamandır. Ölüme mahkum bir proje için harcanan her dakika boşa harcanır. Bu nedenle, sizin için en önemli şey, bir projenin devam etmeye değer olup olmadığını hızlı, erken ve doğru bir şekilde belirlemektir.
Ek olarak, projenin ilerleyişini dış paydaşlara da açıklamanız gerekir. İşletmenin başlangıcından itibaren, şirketin sorunsuz bir şekilde başlamasını sağlamak için, kurucu olarak yeni projelerin geliştirme potansiyelini VC'ye, CFO'ya, ortağınıza ve hatta kendinize göstermelisiniz.
Erken aşama girişimler, gelişimlerini ölçerken genellikle bu iki göstergeye güvenirler: ne kadar yaptıkları ve ne kadar para kazandıkları. Ne yazık ki, bu iki gösterge muhtemelen sizi hiç kimsenin istemediği ürünleri yanlış yola sokacak.
İş fikrinize ilk yatırımcı sizsiniz. Yatırım yaptığınız şey, paradan daha değerli olan zamandır.
Kazançlar, karlar ve yatırımın geri dönüşü gibi geleneksel muhasebe göstergeleri, erken aşamadaki girişimler için gerçekten yararlı değildir, çünkü bu aşamada, bu tür göstergeler genellikle negatiftir veya sıfıra yakındır. Gelecekteki gelişmede bile, kar göstergelerini körü körüne kovalamak, doğru geliştirme stratejisinden sapmanıza neden olacaktır.
İşim bu aşamadayken, mevcut tüm verileri toplama ve analiz etme konusunda çok bağımlı olduğumu fark ettim. Ancak bugün, her şeyin ölçülebilir olduğu zaman, bu anlamsız bir veri denizi ile kolayca bunalmamıza neden olacaktır. Daha sonra, bunalmamak için nasıl dümende kalacağımı ve "Yalın Başlangıç Uygulaması" dışındaki gizemli alanları nasıl keşfedeceğimi öğrendim.
Durum: hata nın-nin Bir iş kurmak yol
Bu tipik duruma bakalım.
Bob, bir start-up şirketinin kurucusudur. Belli bir iş için harika bir fikri vardır. Gelecekteki girişimcilik yolculuğunda her şeyin mümkün olduğuna inanır - buna genellikle "balayı dönemi" diyoruz.
İnandığı girişimci yöntem şudur: Önce çözümü eksiksiz gösterin, böylece diğerleri vizyonunu daha net ve doğrudan görebilir. Sonuç olarak, ürün geliştirmenin yarısından fazlasından sonra, orijinal çözümün kapsamını hafife aldığını ve kalan kaynakların tam çözümün gerçekleştirilmesini desteklemek için yeterli olmadığını gördü ve devam etmek için ek kaynaklar bulması gerektiğini gördü.
Bu yüzden birkaç hafta içinde altı sayfalık bir iş planı yazdı. Fırsatçı yaklaşımın gayet iyi farkındadır: uygun bir "çıkış fiyatı" ndan başlayıp sonra onu geriye doğru çıkarmak.
Bu uygun "çıkış fiyatı", yatırımcılara vaat ettiği geliri temsil eder.Bu nedenle, bu rakamın yatırımcıların oburluğunu çekecek kadar büyük olması ve aynı zamanda maksimize edebilmesi için makul ve güvenilir bir iş alanı içinde olması gerekir. Sermaye çekmek için.
İşletme okullarında geniş çapta dolaşan bir şaka var: "En iyi forma sahip olan yatırımı alacak." Böylece Bob, form rakamlarında gece gündüz çalıştı, proje bütçesini başarıyla çıkardı ve sonunda geldi. Ağı atma anı.
Önümüzdeki birkaç ay boyunca, iş planları sunmaya devam etti ve defalarca reddedildi, bu yüzden beklentilerini düşürmeye karar verdi - önce projeye devam etmek için bir tohum fonu topladı.
Sonraki aylarda Bob bir ekip oluşturdu ve planını adım adım uygulamaya başladı. Bu aşamada gelir olmadığından, Bob bu göstergeyi projenin ilerlemesini ölçmek için kullanır - geliştirme programı ve maliyetlerin beklentileri karşıladığından emin olmak için.
Sonuçları görmek için bir yıl "ileri saralım": Bob'un ekibi fazla mesai yaptı ve sonunda ürünü planlandığı gibi piyasaya başarıyla sundu. Faydaları gösterme zamanı geldiğinde, gerçek durumun beklenen hedeften uzak olduğunu gördü.
Yatırımcıların baskısı altında olan Bob, ürünün iyimser kazanç beklentilerini vurgulamak için bazı muhasebe yöntemleri ve kısa vadeli ürün stratejileri benimsemek zorunda kaldı, örneğin, bazı özel geliştirme görevlerini üstlendi. Bu gerçekten de gelir sorununu geçici olarak hafifletecektir, ancak tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir bir iş modeli oluşturmak için kullanılması gereken zaman dağılmış ve dolmuştur.
Nihayet, tüm para harcandı.Bob, yatırımcıları ikna etmek için daha büyük bir pasta çizmek istedi: Daha büyük bir ekip ve daha fazla para olduğu sürece, ürün daha geniş bir potansiyele sahip olacak.
Hikayenin sonu hayal edilebilir, değil mi? Bob kovuldu.
2. Doğru başlangıç hala iyi bitemez
Mary'nin de iyi bir iş fikri var ve bu sefer "Lean Startup" yaklaşımını seçti. Ürün başarısızlığının birincil nedeninin ürünü yapamama değil, tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir bir iş modelini başarıyla yaratamama olduğunu biliyor.
Öncelikle Yalın Girişimcilik bölümünde özetlenen üç aşamalı yönteme göre girişimcilik yolculuğuna başlamayı hedefliyor.
Mary, kapsamlı ve bilgilendirici bir iş planı veya eksiksiz bir çözüm yazmaya dalmış birkaç hafta geçirmek yerine, bir iş modeli taslağını çıkarmak için basit araçlar (Yalın Tuval gibi) kullanmayı seçti.
Bu şekilde, ürün vizyonunu hızlı bir şekilde parçalayabilir ve iş modelini gelecekte potansiyel girişimci ortaklara, danışmanlara ve yatırımcılara açıklayabilmesi için bir kağıt parçası üzerinde net bir şekilde sunabilir.
Bu sayede, planın en riskli bölümünü başarıyla belirlemesine yardımcı olan çok değerli öneriler aldı. Ardından Mary ofisten çıktı ve bu risk hipotezlerini bir dizi küçük ve hızlı deneyle test etmeye başladı. Mary, öğrendiği tüm teorik bilgileri birleştirerek, sonunda MVP (bundan sonra MVP olarak anılacak olan "Uygulanabilir En Basit Ürün") adını verdiğimiz ilk yineleme planını formüle etmeyi başardı.
Bob ile karşılaştırıldığında, Mary çok daha hızlı başladı. Erken kullanıcı doğrulama desteği ile adımları daha sağlam olacak. Erken kullanıcıların doğrulama sonuçları, gelecekte daha fazla kaynak elde etme hedefinin yolunu bile açabilir. Ancak, bereket ve talihsizlikler düşer, sorun burada ortaya çıkar.
Projenin başlamasından sonraki yol daha net değil, daha karmaşık hale geldi.
Mary ilk risk noktalarını kolayca bulup MVP'yi başarıyla yayınladığında, yön bulanıklaştı. Artık her gün çok sayıda yeni kullanıcı geliyor ve yapılabilecek kullanıcı görüşmesi sayısı beklenen hedefin çok altında.
Ekibin her kullanıcıyla ilk başta Mary'nin yaptığı gibi iletişim kurması ve konuşması imkansızdır, bu nedenle olası sorunları açıklamalarına yardımcı olacak bazı ölçütler bulmak istediler.
Bir veri denizine dalmış
Mary'nin ekibi başlangıçta bazı hazır araçları ürünlerinin veri panosuna entegre etmeyi seçti. Kısa süre sonra kendilerine doğru gelen binlerce farklı veriyi buldular ve bu da onları doğrudan bunaldı.
Çok fazla veriye ihtiyacınız yok, sadece bazı uygulanabilir göstergeler yeterli.
Göstergelerle ilgili sorun, size neyin yanlış olduğunu söyleyebilmeleridir, ancak size neyin yanlış olduğunu söyleyemezler.
Yetersiz deney
Mary'nin ekibi aynı anda çeşitli deneyler yapıyor. Konferansta "Hipotezler", "Öğrenme", "Pivot" gibi ne kadar endüstri terimi kullandıklarına bakılmaksızın, değişmeyen gerçek, ürün satış eğrisinin hala düşüyor olmasıdır. , Sinir bozucu.
Uzmanlık laneti
Mary sezgisel olarak yavaşlama ve soruna yeniden odaklanma zamanının geldiğine inanıyor. Bu yüzden ekibi farklı departmanlara göre yeniden organize etti, her departmana farklı temel görev göstergeleri atadı ve bunları iş performansı ve maaş yapısına bağladı:
Satış ekibi, kapatılan hesapların sayısı ile ölçülür, pazarlama ekibi potansiyel müşteri sayısı ile ölçülür ve geliştirme ekibi ürün kalitesi göstergeleri ile ölçülür.
Lean Canvas tarafından tanımlanan iş modelinde, deneme temel bir faaliyet olmasına rağmen, çığır açan bir ilerleme elde etmek için önce bir deneyin nasıl tasarlanacağını bilmeniz gerekir.
Beklenmedik olan şey, her departmanın başlangıçta odağı artırmak ve tüm organizasyonun çıktısını optimize etmek için tasarlanan Temel Performans Göstergesinin (KPI) tamamen ters sonuçları getirmesidir.
Örneğin, geçen hafta satış hedefine başarılı bir şekilde ulaşıldı, ancak ekstre sayısı arttıkça, müşteri iptalleri (iptal) sayısı da arttı;
Pazarlama ekibi büyük bir el salladı, tüm bütçeyi harcadı ve yüzlerce potansiyel kullanıcıyı başarıyla elde etti, ancak ödeme yapan kullanıcıların dönüşüm sayısı artmadı;
Geliştirme ekibi her zamankinden daha çok çalışıyor, gece gündüz yeni özellikler geliştiriyor, ancak bunun yerine kullanıcıyı elde tutma ve kullanıcı memnuniyeti azalmaya başladı. Sorun nerede?
Para hakkında konuşma
Diğer tüm göstergeler başarısız olsa bile, kalkınma durumunun bir ölçüsü olarak "geliri" kullanabilir miyiz? şart değil.
Gelir üretimi genellikle uzun bir müşteri yaşam döngüsü gerektirir, yani bu gösterge uzun bir süre için gösterge değildir.
Mary'nin ekibi, yeni ürün özelliklerine büyük bir iddiaya girdi. Buna deney olarak adlandırsalar da, üç ila altı aylık geliştirme süresi ve daha uzun döngü oluşturma süresi de gerektiriyor. Yatırımcılar ürün stratejilerini ancak inançlarına göre kabul edip bekleyip görebiliyorlar, başka seçenekleri yok.
Şu anda yapılması gereken, geri bildirim döngüsünü kısaltmaktır. Gelir şu anda üretilmeye başlanmış olsa bile, gelirin bu kısmını belirli bir geçmiş davranışa doğru bir şekilde bağlayamazsanız, korelasyonu neden ve sonuç olarak karıştırmak kolaydır. Ne tür bir sonuca neden oldu? Mary ve ekibi her zaman kayıptır.
Şirket, çeyrekte iyi performans gösterdiğinde, herkes kendi departmanının KPI'sı için kredi aldı; şirket kötü performans gösterdiğinde, kendilerini haklı çıkarmak için aynı KPI'yi kullandılar.
Bazen gelgitler yükseldiğinde ve tekne yükseldiğinde bazen duvar düşer ve herkes onu iter.
Yavaş yavaş, ekibin mücadele ruhu tükendi ve iş büyümesi durgunlaşmaya başladı. Yatırımcıların geri dönüşlerle ilgili şüpheleri karşısında, Mary'nin kendini haklı çıkarması giderek zorlaşıyor. Yönetim kurulunda, ürün gelişimini ölçmek için anahtar gösterge olarak "takım görevini tamamlama" (geliştirme hızı) ve "çeyrek gelir" (kitap geliri) arasından daha iyi performansı seçmeye çalıştı. Rakamlarla karıştı.
Sonunda o da kovuldu.
3. Çıkış nerede?
Bob'un sorunu, ulaşılamaz bir iş planı için çok fazla zaman harcamasıdır.
Mary'nin "Yalın Başlangıç" çok daha iyi başladı. Ancak asıl amacı ne kadar güzel olursa olsun, ekip ve ürün gelişip büyüdükçe, kendisini veri selinde boğulmuş halde bulur.
Ekibi yanlış göstergeleri takip ediyordu ve bu güvenilmez göstergeler tarafından yanlış kararlara yönlendirildi ve bu da sonunda şirketin yoldan çıkmasına neden oldu.
Genel olarak, gelişmeyi ölçmeye yönelik bu geleneksel göstergeler, yeni başlayanlar için pratik bir kullanımda değildir. Bunun nedenleri aşağıdaki gibi özetlenebilir:
Girişimciliğin erken aşamasında gelir elde etmek zordur. Şu anda, ilerlemeyi ölçmek için geliştirme hızını kullanma eğilimindeyiz. Ancak doğrulanmamış bir iş planının ilerlemesini ölçmek kendi başına iyi bir seçim değildir.
Niceliksel göstergelere çok fazla enerji koymak sorunu çözmenize yardımcı olmayacaktır. Göstergeler size yalnızca sorunun nerede olduğunu söyleyebilir, ancak sorunun nedenini size söyleyemez. Nicel göstergelere ne kadar çok enerji yatırılırsa, veri okyanusuna dalmak o kadar kolay olur.
Zaten gelir elde etmiş olsanız bile, nedensel ilişkiyi doğru bir şekilde tanımlayamazsanız, size gelir getiren faktörleri etkin bir şekilde kullanamazsınız ve yanlış bağlantı nedeniyle muhtemelen yoldan saparsınız.
"The Lean Startup" ta (The Lean Startup) Eric Ries (Eric Ries) ve "Lean Startup" kitabında da Lean, bilimsel bir metodolojidir, "kanıtlanmalı "Öğrenme" (veya "kanıtlanmış biliş") süreci, girişimci işletmelerin gelişimini ölçmek için standart olarak kabul edilir.
Bununla birlikte, paydaşların çoğu iş sonuçlarına daha fazla önem veriyor, bu yüzden iş hikayesinin iki farklı versiyonunu hazırlamamız gerekiyor.
Paydaşlarımıza anlattığımız hikaye gerçekten takip ettiğimiz bir plan değil. İlk aşamada işe yaradı, ancak zamanla ikisi kaçınılmaz olarak büyük farklılıklar gösterecek çünkü iki yolla tanımlanan kalkınma hedefleri tamamen farklı.
Bu ayrılıktan nasıl çıkılır? Bu kitabın içeriği budur.
Gelişmeyi ölçmek için tek bir göstergeye ihtiyacımız var
Çözümün ilk adımı, kalkınmanın durumunu ölçmek için tek bir gösterge oluşturmak, girişimcilerin ve yatırımcıların bu göstergeyi iş modelinin başarısını ölçmek için kullanabilmelerini sağlamaktır.
Bu gösterge piyasa kabulüdür - bir iş modelinin müşteri tabanından paraya dönüştürülebilir değer elde etme kabiliyetinin bir ölçüsüdür. Bu tanımı Bölüm 1'de ayrıntılı olarak tartışacağız.
Öyleyse, kalkınma durumunun bir ölçüsü olarak "kanıtlanmış öğrenme" veya "kanıtlanmış biliş" in eksiklikleri nelerdir? Hepimiz, anahtar varsayımları doğrulamak ve ürünlere olan tutkumuzu dilediğimiz gibi kontrol etmek için benzersiz bir değere sahip olduğunu biliyoruz.
Ancak bu tanıma iş sonuçları pahasına gerçekleştirildiğinde, girişimcilik deneyi - bunu bir deneyle karşılaştırırsak - genellikle başarısızlıkla sonuçlanır. Bu nedenle, bilim adamlarının ve girişimcilerin hedeflerinin hiçbir zaman aynı olmadığını açıkça anlamalıyız.
Birincil bilgi birikimi bilimsel bir arayıştır ve bu kategoride "öğrenme" aslında ilerlemenin bir göstergesidir. Ancak işletmeler hedef odaklıdır ve deneyim öğrenme hedefin bir parçası olsa da hepsi bu değildir.
Tam hedef, tüm kaynaklar tükenmeden başarılı bir şekilde tekrarlanabilir ve genişletilebilir bir iş modeli oluşturmak olmalıdır.
Gelişmeyi ölçmek için pazar tanınırlığı etrafında tek bir gösterge oluşturmak, farklı iş hikayeleri arasındaki farklılıkları çözmenin anahtarıdır. Deneyim öğrenimi bu süreçte çok önemli bir bağlantıdır, ancak şirketler bu öğrenmeyi hızlı bir şekilde ölçülebilir iş sonuçlarına dönüştüremezlerse, yalnızca önemsiz deneyimler katacaktır.
Sadece deney yapmak yeterli değil
Neden bu kadar çok sayıda yalın girişimci istenmeyen bir deneysel ikilemde kalıyor? Nedeni, deneylerin bilimsel doğasında, yani bu deneylerin gerçek duruma ne kadar iyi uyduğunda yatmaktadır. Anketin sonuçları beni şaşırttı:
Bilim adamları asla deney yapmanın en önemli şey olduğunu düşünmezler.
Tahmin et sonuç ne?
20. yüzyılın en büyük bilim adamlarından biri olan Einstein, görelilik teorisinin formülünü türetirken herhangi bir deney yapmadı. Hâlâ ETH Zürih'te okurken, deney tasarlama konusunda iyi olmadığı gerekçesiyle bir profesör tarafından görevden alındı.
Onun çığır açan içgörüsü, yalnızca mükemmel matematiksel yeteneği ve bilimsel okuryazarlığından değil, aynı zamanda basit zihinsel modelinden de kaynaklanıyor. Bu zihinsel modeller, günlük yaşamdaki şeylerden (trenler, saatler, asansörler vb.) Çıkarılan formlar ve işlevlerdir. Yüzlerce düşünce deneyi yapmasına yardım ettiler.
Diğer bilim adamlarını araştırdığımızda, hepsinin aynı modeli izlediklerini gördük:
Bilim adamları önce bir model oluşturur ve daha sonra modeli deneylerle kanıtlar (veya tahrif eder).
Girişimcilerin de böyle bir modele ihtiyacı var.
"Yalın Girişimcilik Uygulaması", karmaşık bir iş fikrini hızla bir iş modeline ayırmanıza olanak tanıyan basit bir yöntem olan "Yalın Tuval" i sunar. Okuyucuların belirli bir iş modelinin çıktılarını daha etkili bir şekilde ölçmesine ve iletmesine olanak sağlamak için bu kitap iki yeni yöntemi tanıtacak: pazar kabul modeli ve müşteri fabrika modeli.
Atık her yerde
Tatmin edici olmayan iş sonuçlarının ana suçlusu odak eksikliğidir.
Taiichi Ohno, ünlü "Toyota Üretim Sistemi" nin (daha sonra "Yalın Üretim" e dönüştü) kurucusudur. Bir keresinde Toyota fabrikasının zeminine tebeşirle bir daire çizdi ve ardından yöneticilerden sırayla içinde durmalarını istedi .
Bunu kimseyi cezalandırmak için değil, hangi israfın yerinde olduğunu görmelerine ve israfın nasıl üretildiğini anlamalarına izin vermek için yaptı.
James Womack ve Daniel Jones "Lean Thinking" de şunları söyledi: Sözde atık, kaynakları tüketen ancak değer üretmeyen insan faaliyetleridir.
Ancak, bir turdan sonra, yöneticiler Ohno'nun gördüğü israfı bulamadılar, çünkü zaten nispeten verimli bir fabrika atölyesinde, atık bulmak deneyim ve enerji gerektirir.
Ancak, doğru yeri bulduklarında, belirli bir makine operatörünün belirli bir parçayı almak için stüdyoya yürüdüğünü hemen fark edebilirler ve bu da zaman kaybına neden olur. Bu israf, tüm bileşenleri operatörün erişebileceği bir yere yerleştirerek kolayca önlenebilir.
Binlerce kilometreye ulaşmak için adımlar biriktirin, sürekli küçük iyileştirmeler yapıldığı sürece, toplam verimlilik kesinlikle büyük ölçüde artacaktır.
Ancak, bir değişim ve yenilik durumuyla karşılaşıldığında, sorun artık atık bulmak değil, atığı büyüklüğüne göre önceliklendirmektir. Çünkü kaynakları sınırlı ve belirsizliklerle dolu bir ortamda, atık bulmak el meselesidir. Yani asıl zorluk, en kritik savurgan davranışı belirlemek ve gerisini görmezden gelmektir.
Ohno'nun tebeşir çemberi deneyini en yüksek risk hipotezi arayışı olarak görebiliriz. Sorun şu ki, bir iş modelinde en yüksek risk noktalarını kavramsal olarak anlamak zor değil, ancak bunları gerçekte bulmak zor.
Michael Porter, stratejinin özünün ne yapılmayacağına karar vermek olduğunu söyledi.
Risklerin yanlış sıralanması israfın en büyük nedenidir.
Proje başlangıcında müşteri tabanının kim olduğu ve hangi sorunları çözmeleri gerektiği gibi bazı önemli riskler vardır. Buna ek olarak, risk sıralaması çok iyi bir sezgiye ve muhakemeye sahip olmanızı gerektirir, ancak iyi sezgi ve muhakeme, kusursuz olma garantisi vermez.
Daha etkili bir cevap bulabilmek için bu sefer üretime dönmeyi seçtim.
İş modeli bir sistemdir
1984'te İsrailli fizikçi Eliyahu Goldratt'ın yönetim romanı "The Goal", imalat endüstrisindeki en çığır açan romanlardan biri oldu. Goldratt, bir fabrika müdürünün mücadele deneyimi ile orijinal "Kısıtlamalar Teorisi" ni açıkladı ve yeni bir üretim sistemi yönetim yöntemi yarattı.
Kullanıcı değeri akışına gelince, Goldratt bunu tek, büyük bir süreç olarak değil, birbiriyle bağlantılı bir süreç sistemi olarak görüyor. Bu kavramı daha iyi anlamak için, onu bir zincirin halkası olarak hayal edebilirsiniz.
Herhangi bir zamanda düğüm, bu zincir sistemdeki en büyük darboğaz olarak kabul edilebilecek en zayıf bağlantıya sahip olacaktır. Bu zincire baskı uygularsak, zincir parçalanmayacak, ancak en zayıf halkada kırılacaktır. Bu nedenle, tüm zincirin her bir halkasını güçlendirmek çok israftır, çünkü bunu yapmak tüm zinciri daha güçlü hale getirmez. Biz buna Erken Optimizasyon Tuzağı diyoruz.
Başka bir deyişle, belirli bir üretim sistemini iyileştirmeye çalıştığımızda, ancak en zayıf halkaya doğru şekilde konumlandırarak ve odaklanarak en büyük getiriyi elde edebiliriz. İlginç olan, belirli bir bağlantıyı güçlendirdiğimizde ve zincire tekrar baskı uyguladığımızda, genellikle en zayıf halkanın başka yerlere taşındığını ve tahmin edilemez olduğunu görürüz.
Bundan iki çıkarım yapabiliriz:
Birincisi, en zayıf halkalardan birinin sürekli olarak güçlendirilmesi herhangi bir fayda sağlamayacaktır, çünkü diğer halkalar onun yerini yeni bir darboğaz olarak almıştır ve tüm zincirin kabiliyetini sınırlandırmıştır;
İkincisi, yeni darboğazın nereye kayacağını tahmin edemediğimiz için, tüm sistemi sürekli olarak izlememiz ve sürekli olarak en zayıf halkayı bulmamız gerekiyor. Tek bir bağlantıyı kör bir şekilde güçlendirmek, bir zamanlar en zayıf halka olsa bile, sonunda israfa yol açacaktır. Bu, Yerel Optimizasyon Tuzağıdır.
İş modeli aynı. Başlangıç aşamalarında, en zayıf halka genellikle müşteri tabanı ve müşteri ihtiyaçları hakkındaki varsayımlardır. Bu varsayım oluşturulmazsa, iş modelindeki diğer bağlantılar (çözümler, kanallar, fiyatlandırma vb. Dahil) çökecektir. Şu anda, çözümün ölçeklenebilirliği gibi diğer yönlere odaklanırsanız, erken optimizasyon tuzağına düşeceksiniz.
Erken aşamaları geçtikten sonra, genel olarak en zayıf halka yoktur ve her ürün veya her şirket farklı sorunlarla karşılaşacaktır. En riskli bağlantıların basitçe tahmin edilmesi dayanılmaz sonuçlar doğuracaktır, bu nedenle en zayıf bağlantıları her an açığa çıkarabilecek sistematik bir sürece ihtiyacımız var.
Mary'nin "sorunları ayrıştırma ve tek tek çözme" stratejisi, tipik bir yerel optimizasyon tuzağına örnektir.
Herkes sorumlu olduğu yerel göstergeleri optimize ediyor olsa da, bunun maliyeti toplam sistem çıktısını düşürmek (küresel optimal); bunun yerine önce iş modelindeki en zayıf halkayı bulmaya çalışmalı veya Bu, "en büyük darboğazdır" ve sonra bu bağlantının kısıtlamalarını kaldırmaya öncelik vermek için kaynakları odaklayın.
Bu kitap, inovasyon zorluklarıyla başa çıkmak için sistem düşünme yöntemlerini, "Lean Startup" ve daha önce anlattığım bilimsel yöntemleri yakından entegre etmeye çalışan bu kavramlara dayanmaktadır.
Yalın genişleme yol haritasının üç adımı, altı bağlantı "GOLEAN" halinde rafine edilmiştir. Her bağlantı, müşteri fabrikaları, deneysel raporlar, doğrulama planları ve gerçek savaştan yalın sprintler gibi pratik ve etkili araçlar ve yöntemler sağlar. Gelin, hepsi gerçek savaş için!
