Neredeyse "çılgın"! Bu şirketin evrimi birçok insanın yansımasına değer
Island Jun diyor
Dışarıdaki ticaret ortamında ani değişiklikler ve içeride reformları derinleştirme baskısı ile Çin ekonomisi nasıl zorluklarla karşı karşıya? Bu, net bir soru gerektiriyor: Çin'in ekonomik yükselişinin temel gücü nedir?
Ünlü bilim adamı Zheng Yongnian, Ağustos ayı başlarında Çin'in temel gücünün büyüyen "tüketici toplumunda" olduğunu yazdı.
Tüketim toplumu ne demektir? Bu, Çin'in "büyük pazarının" kendisinin ekonomik bir güç olduğu ve Çin'in tüm dünyanın modelini değiştirmesine gerçekten yardımcı olabilecek 1,4 milyar insanın tüketici pazarı olduğu anlamına gelir.
Çinli şirketler için büyük yerli tüketici grubu "Çin'in ölçek avantajı". Tüketim ölçeği şirketlerin pazarda kar elde etmesini kolaylaştırıyor Doğal olarak, daha fazla Ar-Ge fonu olacak ve böylece erdemli bir döngü oluşturacak. Ancak, büyük nüfusa sahip pek çok ülke var. Sadece tüketebilmek, şirketlerin güçlü olabileceği anlamına gelmez.Çinli şirketler teknolojilerini ve markalarını geliştirmeye devam ederse, gelecekteki uluslararası rekabette "çözülemez" olacaklar.
Huawei, Alibaba, Tencent, Xiaomi, Midea ... Gelecekte BOE, SMIC, BYD, Kangdexin, Rouyu Technology, Kingenta olabilir.Çinli firmaların çeşitli alanlardaki yükselişi artık yabancı firmalara hâkim. Sektörler teker teker yavaş yavaş geri geldi, boşluk ortadan kalktı ve satın almalar ve diğer kanallarla küresel olarak genişlemeye başladılar.
Yükselen ağacın kökleri olmalı; dağların suyu kaynağa sahip olmalıdır. Çin'in şu anki boyutuyla, Çin'in gelişip gelişemeyeceği, onu kimin engellediğine değil, daha fazla temel yeteneklere sahip olup olmadığına bağlı.
Aynı şey ulusal rekabet için de geçerli, Çin işletmelerinin rekabeti de öyle. Önde gelen bir spor malzemeleri şirketi olan Anta, bize tipik bir gözlem durumu sunuyor.
Yazar: Shi Gandang
Resim: Görsel Çin
Kaynak: Zhenghe Adası
Kim "rüzgara binmek" için nitelikli?
"Çin'in Nike'si olmayın, dünyanın Anta'sı olun!"
Anta Group'un Başkanı ve CEO'su Ding Shizhong, bunu çeşitli vesilelerle söyledi. Anta şu anda Çin'in 1 numaralı spor malzemeleri şirketi ve dünyanın en büyük piyasa değeridir. 2018'in başında, piyasa değeri sadece Nike ve Adidas'tan sonra ikinci sıradaydı.
Dökümhane döneminde, Çin'deki çok az ayakkabı şirketi, bu tür sloganlar atmaya cesaret edemediğini bile hatırlayabilir. Ve şimdi, Anta bu güvene sahip.
15 Ağustos'ta Anta, olağanüstü sonuçlar veren altı aylık raporunu açıkladı. Mali rapor, Anta'nın 2018'in ilk yarısında gelirinin% 44.1 büyüme oranıyla 10.55 milyar olduğunu; brüt kar marjının% 54.3'e ulaştığını, Hissedarlara atfedilen kar 3,7 puan artışla% 34 artışla 1,94 milyar oldu. Anta'nın Hong Kong'da halka açılmasından bu yana en iyi "ara sınav" cevap sayfasını oluşturdu. Anta'nın çeşitli finansal göstergelerine bakıldığında, sadece veriler göz alıcı değil, aynı zamanda tüm göstergeler çok sağlıklı. Anta, birçok rakibini çok geride bırakıp, benzerlerinin bir yılda başaramadığı birçok performansa imza atmakla kalmadı, aynı zamanda zaten yüksek olan kalkınma tabanında hızlı gelir büyümesini sürdürmeye devam etti. Yarı yıl net karı yaklaşık 2 milyar RMB'ye yükseldi. Sektör için bu, altı ayda bir "delirmek" raporudur.
Bununla birlikte, Anta'nın en iyi altı aylık performans cevap sayfasını teslim etmesinden sonra, o günkü hisse senedi fiyatı olağanüstü performansına olumlu yanıt vermedi ve bu da bazı içerdekileri şaşırttı. Bununla birlikte, A-hisse piyasasında değer ve fiyat arasındaki ciddi sapmalar nadir değildir .. Bu yıl son derece değişken uluslararası sermaye piyasasının etkisiyle ve yatırım ve spekülasyonun değişimiyle birleştiğinde, borsanın tepkisi sebepsiz değildir.
Anta'nın mali raporundaki tüm veriler, kârlılık, envanter, nakit akışı vb. Dahil olmak üzere genel şirketin avantajları aralığındadır. Sadece mevcut sermaye piyasasının şirket için biraz sert olduğu söylenebilir. Son yıllarda yabancı markaların büyük çapta satın alınmasıyla birlikte Anta, çok markalı dönemin erken aşamasına girmiştir.İş modeli ve stratejisi, "oyunun kuralları" açısından önceki tek Anta markasından çok farklıdır.Perakende modeli de erken toptan satış modelinden farklı olmuştur. Çok uzaklarda, mağazaların hızlı açılması ve çok markalı gelişimin erken aşamasının neden olduğu kısa vadeli performans göstergelerindeki değişiklikleri daha sonra yanıtladıktan sonra çözmek zor değil.
Kısa vadeli değer ve fiyat sapması aslında borsanın normal durumudur.Buffett'in değer yatırım teorisine göre şirketin uzun vadeli gelişimini destekleyen temelin sağlam olup olmadığını görmek önemlidir. Bu nedenle, finansal raporlar yalnızca sonuçlar ve görünümlerdir, finansal raporların nedenlerini ve bu nedenlerin sürdürülebilir olup olmadığını keşfetmek en anlamlı olanıdır.
1. Yabancı markaların satın alınması "sonuçlanmaya" başlar. Anta, FILA, Sprandi, Descente, KOLON SPORT, Xiaoxiaoniu, vb. Dahil olmak üzere dört veya beş tanınmış uluslararası spor markasını satın almıştır. Farklı düzeydeki markalar farklı ihtiyaçları karşılar. Kalabalığın daha fazla ihtiyacı. Fila şimdi performansa katkıda bulunmaya başladı;
2. Araştırma ve geliştirmeye uzun vadeli yüksek yatırım, sık sık patlamalara neden olmuştur. Anta, Amerika Birleşik Devletleri, Japonya, Güney Kore ve diğer ülkelerde beş tasarım merkezi kurdu. Geçen yıl Ar-Ge yatırımı toplam satış maliyetinin% 5,8'ini oluşturdu. Bu yılın ilk yarısında% 6,2'ye ulaştı. Anta'nın 300'den fazla yetkili patenti ve 42 buluş patenti var. 73 faydalı model patenti vardır ve her yıl 3-5 yeni teknoloji doğar. Teknoloji içeriği ve spor ünlüleriyle yapılan işbirliği, NBA Warriors yıldızı Klay Thompson ile işbirliği içinde KT3 serisi basketbol ayakkabısı, Zou Shiming ve Pacquiao ile işbirliği içinde yapılan kapsamlı antrenman ayakkabısı ve kıyafetleri ve Chen Pen gibi sık sık patlamalara neden oldu. Challenge100 Hama işbirliği koşu ayakkabısı. Bu yeni ürünler piyasaya çıkar çıkmaz piyasa tarafından büyük ölçüde kabul görmüştür. Ayrıca, Fila'nın popüler idol Wang Yuan ile yaptığı işbirliği ve DeSante'nin Hong Kong yıldızı Daniel Wu ile yaptığı işbirliği, alt markanın daha fazla pazarı işgal etmesine büyük katkı sağladı.
3. Terminal mağazalarının artması ve yenilenmesi güç uygulamaya başladı. Şu anda, Anta (Anta Children dahil) mağaza sayısı geçen yılın sonuna göre 183 artarak 9.650'dir; Fila, Çin Anakarası, Hong Kong, Makao ve Singapur'da 1.248 mağaza açtı. Dahası, Anta'nın sekizinci nesle yükseltilen mağaza sayısı 2.246'ya ulaşarak tüketici deneyimini büyük ölçüde iyileştirdi.
4. Markanın tanıtımına yardımcı olmak için ulusal yarışmalarla işbirliği yapın. 2022 Pekin Kış Olimpiyatları ve Paralimpik Oyunları'nın resmi işbirliği ile Anta, önemli etkinliklerin kıyafet ve giyiminde yer alıyor. Ayrıca Asya Oyunları ödül kıyafetlerini almak için Anta tarafından tasarlanan yaklaşan Jakarta Asya Oyunları da var. Bu, marka bilinirliğini ve tanınırlığını büyük ölçüde artırdı.
Anta'nın 2018 altı aylık raporunun birikim ve dağıtımın bir sonucu olduğu söylenebilir. Ayrıca son yıllarda kitle zindeliğinin yükselişiyle birlikte, Spor malzemeleri de iyi gelişim fırsatlarına öncülük ediyor Anta Group başkan yardımcısı Li Ling, "Çin'in spor endüstrisi zirvede. Bu, Çinli sporcuların altın çağı." Dedi. Ancak rüzgar burada olduğunda, tüm şirketler rüzgardan yararlanamaz, sadece kendilerini güçlendirilmiş çelik konusunda eğitmiş şirketler zirveye çıkma fırsatına sahiptir.
Anta'nın gelişim tarihini incelediğimizde, bu şirketin Jinjiang'dan ve hatta ülkedeki on binlerce spor ayakkabı ve konfeksiyon şirketinden ayakta kalabilmesinin nedeninin, satış ve pazar değerinin son birkaçının toplamı olduğunu, arkasında incelemeye değer çok fazla deneyim olduğunu görebiliyoruz. .
Önümüzdeki 10 yıl için doğru olanı yapın
Strateji, bir işletmenin en büyük yönetim sorunudur. Sözde strateji sadece bir işletmenin gelecekteki gelişimi için bir "genel yol haritası" değil, aynı zamanda mevcut operasyonlar için bir "komuta haritası" dır.
Kafayı bir inç ve kuyruğu bir ayak hareket ettirin. Birçok şirketin satış performansı, personel değişiklikleri, iş modülleri vb. Gibi görünen büyük sorunları vardır, ancak bunlar nihayetinde stratejik konulardır.Stratejik hatalar veya belirsizlik, şirketin yönetiminin ve satışlarının sonuna kadar aktarılır.
Anta, uzun bir araştırma ve düşünme döneminin ardından 2016'nın ikinci yarısında şirketin önümüzdeki 10 yıl için geliştirme stratejisini belirledi: Tek odak, birden çok marka, tüm kanallar . Ding Shizhong, Anta'nın 2007'de halka açıldığını ve son on yılda 2017'ye kadar şirketin geleneksel bir özel girişimden modern bir yönetim yapısına sahip borsada işlem gören bir şirkete dönüştüğünü söyledi. 2018'den itibaren Anta Group, "tek odak, çoklu markalar ve çok kanallı" genel yol haritasına uygun olarak "10 yıllık yeni bir girişimcilik" başlatacak.
Tek odak, Anta'nın yukarıdan aşağıya "her çift ayakkabıya, her bir giysiye" odaklanacağı, kullanıcı değerini ve ürün değerini en üst düzeye çıkaracağı ve her bir kategorinin öncüsü olmak için her markada çok çalışacağı anlamına gelir. Çoklu marka, marka değişim ve marka kazanımları yoluyla marka matrisini zenginleştirmek, "spor ayakkabı ve giyim sektörünü genişletmek ve derinleştirmek", Anta'nın ana markası, toplu ürünler yapmak, profesyonel, profesyonel, Alt bölümlere ayrılmış spor ayakkabı ve giyim. Omni-channel, Anta'nın kanal genişlemesinde alışveriş merkezlerini, büyük mağazaları, outletleri, sokak mağazalarını ve e-ticareti kapsaması gerektiği anlamına gelir.
Strateji, işletmenin kendi avantajları, pazar rekabeti modeli ve sosyal gelişme aşamasına ilişkin kapsamlı muhakemesine dayalı bir ürün olmalıdır.
Ren Zhengfei'nin iyi bilinen bir boru hattı stratejisi var . Ren Zhengfei, "Huawei herhangi bir fırsatı değerlendirerek on milyarlarca para kazanabilir ancak kısa vadeli çıkarlar tarafından tuzağa düşürülürse stratejik olmayan fırsatlarda zamanı erteleyeceğiz ve stratejik fırsatları kaybedeceğiz. Bu nedenle Huawei'nin aptallığı kısa vadeye de yansıyor. Para kazanma fırsatı sallanıyor ... Stratejik olmayan fırsatlardan vazgeçmeye cesaret edin ... Büyük stratejik fırsatlara odaklanın ve bunları gördüğünüzde kaynakların tahsisine ve kilit başarı faktörleri üzerindeki baskıya odaklanın.Huawei, boru hattı stratejisine bağlı kalmak için yıllardır yalnızca bir şey yaptı , İş ve endüstriyi kanallar aracılığıyla entegre etmek. "
Anta'nın tek odaklı stratejisi ve Çin'in boru hattı stratejisi seçimde tamamen aynı! Burada gündeme gelen şey, aslında her Çinli şirketin yüzleşmesi gereken iki sorudan biridir: odaklanma mı, çeşitlendirme mi? Yerden 1 santimetrede bir kilometre mi kazarsınız yoksa yerden bir kilometre aşağıya bir santimetre mi kazarsınız?
Çeşitlendirme, bir şirket için her zaman büyük bir cazibedir. Asıl iş, mutlak bir avantaj sağlamadıysa, çeşitlendirme yoluyla finansal raporu iyi göstermek kolay olabilir, ancak uzun vadede bu şirket hendeği kaybedecek ve geleceği kaybedecektir! LeTV kadar sefil olsa da hem bugünü hem de geleceği kaybediyor.
" Günümüzün şiddetli rekabetinde, pazar cazibeler ve fırsatlarla dolu. Bazı meslektaşları çok sayıda sektörler arası iş yapmaya başladı, ancak Anta Group yöneticileri her zaman en iyi yaptıkları şeyi, yani spor ayakkabı ve kıyafetleri yapmayı seçti. Şirket liderlerinin ifadesiyle, Çin'de 1,4 milyar insan var ve çoğu insan Anta spor malzemeleri giymiyor, Pazar alanımız hala çok büyük. "Li Ling dedi.
Çin'in sosyal ve ekonomik kalkınması, arzın talepten çok daha fazla olduğu bir aşamaya ulaştı.Bu, çeşitli endüstrilerde şiddetli rekabete ve küresel rekabetle yüzleşmeye yol açtı. Temel yetenekler olmadan, uzun vadede ortadan kaldırılması kaçınılmazdır.
Tek odaklı stratejinin arkasında Ding Shizhong her zaman "tüketici değeri" ni vurgulamıştır. , Her zaman Anta'nın tüketicilere hangi değeri sağladığını sormalıyız, böylece işler "tüketiciler için değer yaratma" orijinal amacına dönebilir. Antanın kurumsal konumlamasına yansıyan "kitle pazarındaki" marka konumlandırması, sürekli ürün yükseltmeleri, marka yükseltmeleri ve kanal yükseltmeleri sırasında her zaman "farklılaştırılmış, yüksek değerli ve uygun maliyetli" ürünler sağlama konusunda ısrar etti, böylece Çinli insanlar Yüksek kaliteli spor ekipmanlarına sahip olabilir ve bunların keyfini çıkarabilir. Bu, Anta'nın farklılaşmış hayatta kalmasıdır.
Mali rapor yalnızca yakın zamandaki performansı yansıtır ve doğru strateji, bir işletmenin uzun vadeli gelişimi için ilk koşuldur.
"Küçük Birleşmiş Milletler" i Yönetmek
Anta Group, son iki yılda yönetim toplantıları düzenlediğinde sık sık ilginç bir manzarayla karşılaştı. Katılımcı yöneticiler farklı ülkelerden olduğu için, şirketin büyük toplantılarının simültane çeviri ile donatılması gerekiyor. Örneğin, FILA markasının yönetim ekibi 8 ülkeden yeteneklerden oluşuyor ve Anta'nın ana markasının denizaşırı inovasyon merkezinde de günlük işlerinde yedi veya sekiz dil duyan düzinelerce uluslararası insan var. Bu tür bir "küçük Birleşmiş Milletler" konferansı çok uluslararasıdır, ancak Anta Group'un tüm yönetimi için büyük zorluklar oluşturmaktadır.
Anta Group, tek odak, çoklu markalar ve çok kanallı stratejisi altında, yurtiçi ve yurtdışında birçok üst düzey markayı satın aldı.
"Anta'nın tek markasına güvenirsek, Çinli tüketicilerin hızla değişen ve çeşitlenen ihtiyaçlarını karşılayamayız, kısa sürede uluslararası markalarla rekabet edemeyiz. Ancak çok markalı bir strateji uyguladığımızda daha fazla olasılık yaratabiliriz." Ding Shizhong dedi.
Örneğin, 2009 yılında Anta, İtalyan bir üst düzey spor moda markası olan FILA'yı satın aldı ve orta-üst düzey konumlandırma ve zarif ve modaya uygun bir stil ile bir dislokasyon düzeni oluşturdu. Performansı satıcıların elinde zayıf olan Fila, "ANTA tarafından aranan bir hale geldi"; 2015'te Anta, Bir İngiliz açık hava eğlence ve dağ sporları markası olan Spande'nin satın alınması; 2016 yılında, Anta ve Tokyo'da listelenen Desant Japan şirketinin bir yan kuruluşu, yüksek kaliteli açık hava kayak markası Descente'yi işletmek için bir ortak girişim kurdu; 2017 Anta ayrıca uluslararası üne sahip üst düzey bir çocuk giyim markası olan Xiaoxiaoniu'yu satın aldı. Anta, satın almalar ve ortak girişimler yoluyla marka yükseltmesini ve uluslararası yerleşimini tamamladı.
Tıpkı Geelynin Volvoyu satın almadaki büyük başarısı gibi, Antanın çok markalı stratejisi de yalnızca değerli uluslararası deneyim biriktirmekle kalmadı, aynı zamanda uluslararası düzeninde de harika sonuçlar elde ederek Antanın önümüzdeki 10 yıllık gelişimi için sağlam bir temel oluşturdu.
Bununla birlikte, uluslararasılaşma Anta'nın yönetimi için büyük bir zorluk teşkil ediyor. "Küçük Birleşmiş Milletler" toplantılarını çözmek zor değil. Zor olan, satın alınan her markayı Antanın orijinal işine nasıl entegre edeceği ve nasıl 1 + 1 yapılacağıdır. > 2?
Bu konuda Anta'nın düşüncesi çok nettir ve her markanın bağımsızlığını sağlamalı ve marka özelliklerini korumalıdır. Bu nedenle Anta, satın alınan her marka ile grup arasındaki üst yönetimin akmasına izin verilmemesini, özellikle grup yönetiminin Anta dışı markalara gidememesini kesinlikle şart koşar, ayrılık çok katıdır ve sorunları oluşmadan önler.
Fakat tam bağımsızlık sinerji yaratamazsa, bu problem nasıl çözülür? Anta'nın keşfettiği çözüm, "önde bağımsızlık ve arkada paylaşım". Li Ling şunları söyledi: "Yönetim, tasarım, pazarlama, operasyon ve diğer markalar bağımsızdır, ancak üretim, lojistik, tedarik zinciri, büyük veri sistemleri, kanallar, bilimsel araştırma, yönetim dışı yetenekler vb. Paylaşılır." Açıkçası bu Bu yöntem, tüm grubun çeşitli maliyetleri düşürmesi ve operasyonel verimliliği artırması için çok yararlıdır.
Bu, Antanın çok markalı stratejisinin kümelenme etkisini tam olarak uygulayarak 1 + 1e ulaşmasını sağlar. > 3 efekt.
İki özellik ve güç kaynağı
Neden Anta onbinlerce spor ayakkabı ve konfeksiyon firmasından tükeniyor ve sektörün ilki oluyor? Anta'nın marka felsefesi "Asla durma" önemli nedenlerden biridir. Bu çok ilginç.
Anta'nın gelişim tarihini incelemek, çok ayırt edici iki özelliğe sahip olduğunu ortaya koymaktadır:
Biri sürekli kendi kendine inovasyondur ,"asla durma". Kurumsal stratejiyi bir örnek olarak ele alırsak, Antanın kendi kendine inovasyonu asla durmayacaktır. İlk OEM'den kolayca para kazanmak için, trendin başlangıcına kadar, büyük bir risk alın ve Kong Linghui'den CCTV'nin bir marka olarak reklamcılığını ve ardından marka toptancılığını onaylamasını isteyin Marka perakendesini dönüştürmede, Anta her adımda sektöre liderlik ediyor ve bilinçli bir şekilde dönüşüyor, her adım zor ve tehlikeli ama önce bir adımı dönüştürmenin faydaları da ortada.
2012 yılında, Pekin Olimpiyatları ateşinin neden olduğu endüstrinin genel olarak aşırı ısınması nedeniyle, bu yılki büyük bir patlama, bir mal birikimi, endişe verici bir envanter ve birçok akran düştü. İlk olarak marka toptan satışından marka perakendeciliğe geçerek dönüşümünü başlatan Anta, artık malların toptan satışını bayilere değil, markanın ve perakendenin standart yönetimini güçlendirmek için mağazalar gibi perakende terminallerinden tüketici ihtiyaçlarına odaklanarak başladı.
Bu geçiş kolay, Anta önce birkaç mağaza ile başladı ve sonra yavaş yavaş yüzlerce, binlerce, binlerce mağazaya ulaştı. Düşünce ileri ve kararlı olduğu için, bu adım Anta'nın viraj geçmeyi başarmasını sağlıyor ve o zaman zor dönüşüm olmasaydı, mevcut gelişme olmazdı. Anta krizi yakaladı ve dönüşümü başarıyla gerçekleştirdi, 2013 yılında doğru yola döndü ve Çin'in birincisi oldu. 2015 yılında yıllık satış geliri 10 milyarı aştı.
İkincisi, ideallere ve yüce hırslara sahip olmaktır. Bu tür bir kurumsal kültür, şirketin gelişimine sürekli bir gelişim ivmesi akışı sağlamıştır. Ding Shizhong, "Çin'in Nike'si olmayın, dünyanın Anta'sı olun." Dedi. Anta'nın geçmişteki her dönüşümüne bakıldığında, bunu kalbinin derinliklerinden düşünüyor gibi görünüyor. Dış dünyayla ancak 2017'ye kadar konuştu. Bir girişimin kurucusu, girişimin ruhudur ve Ding Shizhong, işletmeye "Never Stop" ruhunu verir.
Anta Group bünyesinde yönetim, geliştirme aşamasına dayalı olarak yüksek standartlı kıyaslama nesneleri önermeye devam edecek. 2018'de Anta'nın dahili kıyaslama hedefleri sadece aynı sektördeki uluslararası seçkin şirketler değil, aynı zamanda sektörler arası Starbucks, Amazon, Huawei ve Xiaomi'dir. Ding Shizhong ve yönetim ekibi, her ekibin ve her işletme departmanının kıyaslamayı geçmesini, kendi işletmelerinde dünyanın en iyi şirketlerinin uygulamalarını öğrenmesini, boşlukları bulmasını ve Huaweinin Ar-Ge ve Amazonlar gibi eylem planları oluşturmasını ister. Yönetim, Xiaomi'nin pazarlaması vb. Özü öğrenir ve yeniliğe ilham verir.
Ding Shizhong'un Anta'ya verdiği iki nitelik, tüm yönlerin yönetim detaylarına da yansıtılır.
Örneğin, yönetim raporları işe yaradığında, PPT'nin yalnızca 1 / 5'i başarılardan bahsedecek ve geri kalan 4 / 5'i problemler, incelemeler ve problem çözme fikirleri hakkında konuşacak.
Markanın gelişmesiyle birlikte Anta'nın mağazaları sekizinci nesle evrildi ve dokuzuncu nesil mağaza halihazırda geliştirme aşamasında. Anta Group yöneticileri, yılda iki kez toplu pazar eğitimi yapmalı, pazarı anlamak için aşağı inmeli, tüketicilerle iletişime geçmeli, mağazanın ürün döşemelerini ve dekorasyon tasarımını deneyimlemeli ve ardından iyileştirme için önerilerde bulunmalıdır.
Aslında, bir işletme uzun vadeli bir perspektife dayanıp gerçekten hiç durmak istemese de, bilimsel araştırma yatırımının oranı en iyi gözlem açısıdır. Bilimsel araştırmaya çok az yatırım yapan kaç şirket uzun vadeli kalkınmayı düşünüyor?
Ve Anta'nın Ar-Ge yatırımı, art arda dört yıl boyunca satış maliyetlerinin% 5'inden fazlasını oluşturdu 2015'te% 5,2, 2016'da% 5,1, 2017'de% 5,7 ve 2018'in ilk yarısında% 6,2'lik şaşırtıcı bir şekilde sıradan işletmelerin% 2'sini aştı. Doğal olarak, hasat yüksek gelir altında çok zengindir.
Anta, "gümüş kaplardan" ilham alıyor ve iplik eğirmeye elemental gümüş eklemek için modern teknolojiyi birleştiriyor ve Çin'de anti bakteriyel kumaş olarak elemental gümüşü kullanan ilk şirket oluyor. Bu teknoloji, Anta'nın ilgili ürünlerinin 50 yıkamadan sonra% 99,9 antibakteriyel özelliklerini korumasına izin verir.
Anta, dinamik A-WEB nefes alan örgü kumaşla birleştiğinde, ayakkabı gövdesinin nefes alabilirliğini büyük ölçüde geliştirir.
Anta, balık pullarından ilham aldı ve balıkların gösterdiği ölçek yapısını simüle etmek için kumaşın yüzeyine pürüzsüz bir poliüretan tabakası kapladı ve yüksek elastik PU ile kaplandı. . Siyah teknolojiyi endüstri sorunlarını çözmek için kullanın ve "kendi kendine onarım" işlevlerine sahip kumaşları piyasaya süren ilk yerli şirket olun.
2018 yılında, araştırma ve geliştirme birikimi Anta'nın patlamaya devam etmesini sağladı.A-FLASHFOAM teknoloji ürünleri, KT3-Rocco, Anta ve NASAnın tükenmiş SEEED basketbol ayakkabısı serisi, Anta baba ayakkabısı vb. Hepsi iyi sonuçlar elde etti. Satış. Sadece A-FLASHFOAM flash enerji ürünleri 2,4 milyar sattı.
Anta, araştırma ve geliştirmeye büyük bir yatırım yaparak birçok orijinal yeni teknoloji elde etti. Daha da önemlisi Anta, ürünlerimizin daha fazla teknolojiye ihtiyaç duyduğunu ancak yine de toplu fiyatlarda ısrar ediyoruz ve kullanıcılara "uygun maliyetli ürünler" sunduğumuzu söyledi. Böyle bir farklılaşmanın güçlü bir "Çin tarzı" rekabet avantajı vardır.
Büyük pazar, doğru strateji, üst düzey teknoloji ve güçlü marka ile tüm "Dragon Balls" bir araya toplandı, işletme neden gelişmesin?
Sonuç: Yeşil tepeler örtemez
Bir bakışta Anta, Çinli işletmelerin bir mikrokozmosu.
Birkaç gün önce, yaygın olarak dolaşan "Bir orta sınıf olarak ülkeden memnun değilim" başlıklı bir makale vardı, insanlar yazar Ning Nanshan'ın eğitim ve konut fiyatları hakkındaki şikayetlerine daha fazla dikkat ediyorlar, ancak Çin'in endüstriyel iyileştirme konusundaki açıklamasına fazla dikkat etmiyorlar.
Ning Nanshan şunları söyledi: "Çin'in endüstriyel gelişmesinin birçok açıdan eksiklikleri var ve bazılarının hala büyük bir boşluğu var. Çin'in orta ve üst düzey endüstrileri kazanması sadece bir zaman meselesi. Teknolojik bir atılım olduğu sürece, Çin'in ölçek avantajı çözülemez. Pek çok mikro örnek gözlemledim. Çinli teknoloji şirketleri en uzun süreyi çimlenme atılım döneminde ve ürün sertifikasyon döneminde yaşıyor. Bu uzun büyüme dönemi geçtikten sonra, teknoloji ve müşteri tanıma alanındaki atılımlar genellikle birkaç yıl alacak. Avrupa, Amerika ve Japonya'daki benzer şirketler hızla yok edilecek ve geri çekilmeye, banka değiştirmeye, birleşmeye veya iflas etmeye başlayacaklar. Çin, Japon, Amerikan ve Avrupalı şirketler aynı teknoloji seviyesinde olduklarında Japon, Amerikan ve Avrupalı şirketlerin iyi bir şekilde ayakta kalabileceklerini ve istisnasız olarak gerileyeceklerini nadiren görüyorum. "
Bu argüman aslında önemli içgörülere sahiptir. Anta'nın 10 yıllık işinden sonra, Nike ve Anta'nın statüsünün değişip değişmeyeceğini tahmin etmek zor, ancak Nike üzerinde bir etkisi olması kaçınılmaz. Halen Anta gibi birçok Çinli şirket var. Trump, hiçbir şekilde hayal edildiği kadar basit olmayan "Made in China 2025" i engellemek istiyor.
Yeşil tepeler onları kapatamaz, ne de olsa doğuya doğru akarlar!
