Veri çağında bağlam yönetimi
Yazar: Bugünün manşetleri CEO Zhang Yiming
İnsanlar, özellikle genellikle rasyonel kibirleri olan zeki ve rasyonel insanlar için, rasyonel kontrol yeteneklerini değerlendirirken bir yanılsama yaşarlar. Bir CEO olarak, daha fazla insanın karar alma sürecine katılmasına ve yüksek kaliteli kararlar almasına izin vermek için rasyonel kibirden kaçınmalı ve "tam bağlam, az kontrol" yönetim modelini benimsemelisiniz.
Etkili bir organizasyon nasıl kurulur ve şirket küçükten büyüğe doğru büyüdükçe yönetim zorluklarıyla nasıl başa çıkılır? "Kontrol değil, Bağlam" çözümünü tercih ederim.
Bağlam nedir (temel anlam bağlam, bağlam, arka plan) ve Denetim nedir (temel anlam denetim, denetimdir)?
Bağlam, ilkenin ne olduğu, pazar ortamının ne olduğu, genel endüstri modelinin ne olduğu, önceliğin ne olduğu, ne dereceye kadar yapılması gerektiği ve iş verileri ve finansal veriler vb. Dahil olmak üzere karar verme için gerekli bilgilerin toplanması anlamına gelir. Kontrol, komiteleri, talimatları, ayrıştırmayı, özetlemeyi, süreçleri, onayları vb. İçerir.
Akılcı kibirden kaçının
Kontrol genellikle bazı tehlikeler getirir. İnsanlar, kendi rasyonel kontrol yeteneklerini değerlendirirken bir yanılsamaya sahiptirler - genellikle rasyonel kibirleri vardır ve bu özellikle zeki ve rasyonel insanlar için geçerlidir. CEO'lar genellikle başarılı bir deneyime sahiptir ve akıllı olduklarını hissetme eğilimindedir. Ama herkes bir noktayı gözden kaçırdı: Sektör sürekli gelişiyor Bilginiz bol olsa da, sürekli değişen bir sektörde hala sınırlı.
Bazen CEO'lar yanlışlıkla önerdikleri metodolojinin özellikle iyi olduğuna inanırlar ve bunu şirket genelinde uygulamayı veya büyük ölçekte uygulamayı umarlar, ancak soyut bilgi ile somut formlar arasındaki boşluğu görmezden gelirler. Akıl genellikle yalnızca bilgi soyutlaması için uygundur ve belirli sorunları çözmeye gerçekten yardımcı olmayabilir. Elbette akılcılığın rolünü inkar etmeye değil, akılcılığın aşırı büyütülmesi tehlikesinden kaçınmaya çalışıyoruz.
Yukarıdan aşağıya büyük stratejiler genellikle felaketlerdir ve sektörde birçok gerçek örnek meydana gelmiştir.
Örneğin, windows vista, bu proje Bill Gates tarafından kendi teknik fikirlerine göre itildi ve bir dizi büyük fikir ve 2003'te çevrimiçi olma planları önerdi. Bu teorilerin hepsi kulağa çok iyi ve çok yol gösterici geliyor, ancak 2006 yılına kadar doğru değildi Çevrimiçi olduğunda, bir kez yeniden düzenlendi ve orijinal hedef indirildi, plan revize edildi ve Vista nihayet başlatıldı.
Kontrolün getireceği stratejik sorunların yanı sıra, kontrol duygusu arayışı nedeniyle işletmenin yavaş yanıt vermesine de neden olacaktır. CEO, günlük onay sayısını hesaplamak için harcamaları, sözleşmeleri ve teklifleri ekleyebilir. Günde 15 varsa, yılda 5.000'den fazla vardır. Bu onayların birçoğu tamamen kontrol duygusuna dayanmaktadır Harcamaların onaylanmasından sonra fonlar ayrım gözetmeksizin kullanılmayacaktır. Karşılaştırıldığında, astlarınız veya diğerleri daha iyi onaylayabilir mi? Öyle düşünüyorum, çünkü ön saflarda kararlar veriyorlar ve daha fazla dış bilgiye sahipler. CEO'nun sınırlı enerjisi ve onaylardaki çok sayıda gecikme nedeniyle, birçok şeyin çözümlenmesi bir ila iki gün arttı.
Erken BU'dan kaçının
Şirket büyüdükten sonra ortaya çıkacak bazı problemler için yanlış bir çözüm vardır-BU (iş birleştirme) Bu çözüm birçok soruna neden olacaktır:
Birincisi, bölümler arasında işbirliği yok. Örneğin, BU PR (halkla ilişkiler) krizini kendi başına halleder, mühendisleri kendisi işe alır ve pazarlama veya teknik meslektaşlar bulması gerekmez ve departmanlar arasında işbirliğine gerek yoktur veya koşma zahmetine girmediği için daha kötü bir işbirliğine yol açar. .
İkincisi, bölümde fazlalık var ve profesyonellik derecesi kötüleşti. Örneğin, tek bir BÜ tarafından işe alınan mühendislerin standardı yeterince yüksek değil ve mühendislik ekibinin boyutu yeterince büyük değil, birbirlerinden öğrenmek yeterli değil, ilerleme yeterli değil, profesyonel seviye kötüleşiyor ve dahili gereksiz hale geliyor. CEO için daha çok müteahhit gibi geliyor. Bu görevi gönderdim. Kendin yap. Sürece katılmıyorum.Sadece sonucu istiyorum. İşler böyle devam ederse, kurum kültürü bozulacaktır.
Elbette bazı istisnalar var: Nispeten bağımsız veya çok olgun bir işletme ise, şirketten iç destek ve işbirliği gerektirmez ve BU olabilir. Şirketin varoluşunun anlamı, emeği bölmek ve işbirliği yapmaktır.Şirketin ticari faaliyetlerinde, iç işbirliği maliyetinin piyasa işlem maliyetinden düşük olmasını sağlamak gerekir.Özellikle, işletme içinde işbirliği yapmayan çok sayıda departman bulunmamalıdır.
Prematüre BU nispeten yaygın bir hata çözümüdür. Pek çok şirket, çok sayıda yan kuruluş kurar veya zamanından önce birçok proje grubuna ayrılır ve hatta işlerini daha da ayırır ve bağımsız olarak fon yaratır. Bence bu genellikle iyi bir çözüm değil, tembel bir çözüm, dolayısıyla işbirliği ve iletişim sorununu çözmeye gerek yok.
Bağlam modunun faydaları
Control ile karşılaştırıldığında, Bağlam yönetimi modunu vurgulamanın faydaları nelerdir?
İlk olarak, dağıtılmış bilgi işlem. Daha fazla insanın bilgi işlem için daha fazla CPU kullanmasına izin verin, daha fazla kişinin karar verme sürecine katılmasına izin verin ve kolektif bilgeliği kullanın. Yönetim olarak, bir onay kararı vermeniz yalnızca 30 saniyenizi alır, ancak diğerleri bir karar vermeden önce üç saat harcayabilir ve daha fazla araştırma yapabilir.
İkincisi, daha hızlı yürütülebilir. Katmanları özetlemeye gerek yoktur, tek bir yerde özetlenmesine gerek yoktur ve CEO ile sıraya girmeye gerek yoktur ve daha zamanında cevap verilebilir.
Üçüncüsü, yeterli dış bilgi girişi. Kontrol modunda, herhangi bir bilgi CEO düğümüne gitmeli ve CEO tarafından dağıtılmalıdır. CEO, büyük ölçüde şirket ile dış dünya arasındaki arayüz haline geldi. Dış dünyayla iletişim kurmak, piyasa endüstrisini veya makro ekonomiyi anlamak ve daha fazla meslektaşın ve daha fazla yöneticinin doğrudan sektöre bakmasına izin vermek için yalnızca CEO'ya güvenmekle karşılaştırıldığında, bilgi kesinlikle daha yeterli olacak ve bakış açısı farklı olacaktır.
Dördüncüsü, katılım duygusu yaratıcılığı teşvik eder. Çalışanlar bunu biliyorsa ve nedenini biliyorsa aynı şeyi yapmak, sadece talimatları bilmekten daha ilginç olacaktır. Bu, çalışanların yaratıcılığını göstermeye yardımcı olur.
Beşincisi, ölçeklenebilir. Bağlamın inşası, yeniden kullanılabilen ve ölçeklendirilebilen iç sistemler veya bilgi paylaşım belgeleri biçiminde olabilir. CEO'nun ve yönetim ekibinin zaman ve enerjisinde darboğazlar vardır, bunları çözmek için fiziksel, zihinsel ve dayanıklılığa güvenmek de bir darboğazdır. Ölçek etkisi yoktur.
İyi bir organizasyon nedir?
Özetle, iyi organizasyonların şunları içerdiğini düşünüyorum: Birincisi, mükemmel insanlar dağıtılmış işlemcilere ihtiyaç duyar, sadece bir uygulayıcıya değil, dağıtılan her bilgisayarın yargılama yeteneği vardır ve akıllı olmalıdır; ikinci, Bağlam, az miktarda Kontrol "yönetim modu. Herkesin oynaması, tüm bağlamsal bilgilere hakim olması ve işle ilgili kararlar vermesi gereken bir rolü vardır. CEO, gerektiğinde az miktarda müdahale eder.
Yukarıdaki iki nokta ile kurum içi işlem maliyetlerinin minimuma indirilmesini ve kaliteli kararların alınmasını sağlayabilirsiniz.
Bir yönetici olarak, diğerlerinden daha iyi kararlar vermek istiyorsanız, bu yeteneğinizden veya bağlamınızdan kaynaklanıyor mu? Bilgi asimetrisi var mı? Dikkatli gözlem, yöneticilerin bazen kendi değerlerini yansıtmak için bilgi asimetrisini bile kullandıklarını ortaya çıkaracaktır. Bu nedenle, şirkette önce Context inşası temel projesini tamamlamalıyız, ancak bu kolay değildir ve çok fazla iletişim, yönetim ve ürün teknik çalışması gerektirir.
Belirli bir operasyonel seviyeden, şu yönlerden deneyebilirsiniz: birincisi, kuralları ve onayları azaltın; ikincisi, esnek organizasyon yapısı, bölgesel farkındalığı reddedin ve raporlama ilişkilerini esnek bir şekilde ayarlayın; üçüncüsü, hiyerarşiyi ve Başlığı zayıflatın, her şeyden önce Bu tür bir unvana izin verilmez - "Patron", "Büyütme" ve "Öğretmen" Bu başlık çıktığında, pek çok fikir ortaya çıkmayacaktır. Çalışanlar önce "öğretmenin" söyleyeceği şeyi dinlemeye meyilli olabilir ve bunu önce söyleyemez, dördüncü olarak, iç bilgi şeffaflığını ve bölümler arasında tam iletişimi teşvik edin.
Bu uygulama, bence, şirketi bir ürün olarak inşa etmek, şirketin iç bağlamını daha etkili hale getirmek ve sistemi dağıtık işlemlere daha yetenekli hale getirmektir.
Seçilmiş Editör: Chen Mengjuan
Editör: Li Zheng
Bu makale silindi, eğer "Çinli Profesyonel Yöneticiler" in orijinal metninin okunması ve ticari işbirliği gereklidir. , Lütfen bizimle iletişime geçin
Bayan Cao: 023-65356251 Cep: 1558260479
Çin'de profesyonel bir yönetici sisteminin kurulmasının teşvik edilmesi
Çin özelliklerine sahip profesyonel yöneticilerden oluşan bir ekibin kurulmasını teşvik edin
Çin'deki profesyonel yöneticiler için bir kamu hizmeti pazar sisteminin inşasını teşvik etmek
Çinli profesyonel yöneticiler için yeni bir kültür ve sosyal ekolojik ortamı teşvik etmek ve geliştirmek
Profesyonel yöneticilere hizmet edin İşletmelere hizmet edin Üyelere hizmet edin
Aşağıdaki QR kodunu basılı tutun, tanımlamak için tıklayın, daha heyecan verici içeriğe abone olun
En son bilgiler için China Professional Manager Magazine'in WeChat genel hesabını takip etmeye hoş geldiniz
En son bilgiler için Chongqing Profesyonel Yöneticiler Derneği'nin resmi Weibo'yu takip etmeye hoş geldiniz
Hizmet için Chongqing Profesyonel Yöneticiler Derneği'nin WeChat genel hesabını takip etmeye hoş geldiniz
China Professional Manager Magazine
Çinli Profesyonel Yönetici
