Çevrimiçi ve çevrimdışı, hiç böyle aşık olmadım
Tam Notlar · Yeni Perakende
Bu makalenin kalitesi: Tat: Berrak çorbada Vietnam usulü tavuk
Bay Notes şunları söyledi:
"Yeni perakende" ilk olarak Ekim 2016'da önerildi.
Lei Jun, bir sabah bir forumda yeni perakende konseptinden bahsettiğini, öğleden sonra Jack Ma'nın başka bir şehirde bir toplantıda yeni perakende hakkında konuştuğunu ve yakında Liu Qiangdong'un "dördüncü perakende devrimi" ni önerdiğini söyledi. "kavramı.
Neredeyse aynı zamanda herkes yeni perakende teklif etti. Yeni perakende neden birdenbire gündemdeki bir konu haline geldi? Neden bu kadar çok şirket yeni perakende savaş alanına akıyor? Perakendede eski ve yeni arasında gerçekten bir ayrım var mı?
Yeni perakendeden bahsetmeden önce, perakendenin mevcut durumuna bir göz atalım.
Son birkaç yılda perakende sektörü büyük zorluklarla karşılaştı. Perakende devi Wal-Mart, 2016 yılında dünya çapında 269 mağazayı kapattı ve 16.000 çalışanı işten çıkardı; Yalnızca 2017'nin ilk yarısında Wal-Mart, Çin'de 16 mağazayı kapattı.
Bunun aksine, insanlar nadiren fiziksel süpermarketleri ziyaret ediyor. Süpermarkette hayat kolay değil ve alışveriş merkezi de aynı derecede kasvetli. Bir zamanlar popüler olan birçok büyük mağaza artık çok popüler.
Öte yandan, İnternetin hızla gelişmesiyle birlikte e-ticaret sıçramalar ve sınırlar içinde ilerliyor, çevrimdışı perakendenin payını sürekli tüketiyor, geleneksel perakende işletmelerindeki birçok kişinin e-ticaretten nefret etmesine neden oluyor ve İnternet şirketlerinin reel ekonomiyi boşalttığını düşünüyorlar.
Bu doğru mu?
Herkes perakendenin gittikçe zorlaştığını hissettiğinde, 2017 yılında ülke çapında tüketim mallarının toplam perakende satışları 36 trilyon yuan'ı geçti, bu yıllık% 10,2'lik bir artışla e-ticaret yoluyla tamamlanan miktar yaklaşık% 10 ila% 20 oldu.
Açıktır ki, birçok geleneksel perakende şirketi "sonun geldiğini" hissettiğinde, Çin'deki tüketim mallarının toplam perakende satışları azalmadı, aksine arttı. E-ticaretin görünüşte hızlı gelişimi, çevrimdışı perakende payının çoğunu yutmadı.
2015 yılında birçok e-ticaret şirketi yavaş yavaş ciddi bir sorun fark etti: e-ticaret kullanıcılarının büyüme hızı yavaşlamaya başladı.
bir taraftan E-ticarete en açık kullanıcı grubu temelde çevrimiçi oldu ve geri kalan kullanıcıların büyük çoğunluğu alışkanlıklar, coğrafya, yaş ve diğer nedenlerden dolayı çevrimiçi bir şeyler satın almalarına izin vermek uzun süreli bir savaş olabilir. diğer yandan , İnternetin büyük gücünü gördükleri için, çok sayıda satıcı çevrimdışından çevrimiçine geçti ve e-ticaret (Taobao, Tmall, JD, vb.), Sosyal e-ticaret (WeChat, Daigou, WeChat, vb.) Ve İçerik e-ticareti (WeChat resmi hesabı, IP yerleştirme, canlı e-ticaret vb.) Ürünleri satmaktadır.Kullanıcı sayısındaki artış yavaşladı, ancak e-ticaret şirketlerinin sayısı hızla arttı. Satıcılar alıcılardan daha hızlı büyüyor ve bu da doğrudan tek bir sonuca götürüyor: e-ticaretin potansiyel bir müşteriyi edinme maliyeti, sözde "trafik maliyeti" giderek artıyor, İnternette iş yapmak gittikçe zorlaşıyor ve İnternet trafiğinin temettü hızla yok oluyor.
İnternetin perakende için her derde deva olmadığı, en azından hızlı etki eden bir ilaç olmadığı ortaya çıktı. Çoğu insanın çevrimiçi bir şeyler satın almasına izin vermenin, yalnızca bir veya iki nesil yinelemeyle ulaşılabilecek bir hedef olduğu ortaya çıktı. Daha da korkutucu olan şey, çevrimiçi bir şeyler satın almanın mutlaka ucuz anlamına gelmemesidir.
Gelişen İnternet e-ticareti büyük bir krizle karşılaştı. Alibaba, Xiaomi ve JD.com, büyümenin baskısını hissettiler. Nasıl yapılır? Yeni ve ucuz trafiği nerede bulabilirim? Şu anda, hala% 80 ila% 90 geleneksel perakendenin işgal ettiği devasa çevrimdışı pazar, doğal olarak İnternet e-ticaretinin hedefi haline geldi.
Nasıl ilerlenir? Airdrop paraşütçüleri, internetin bulutundan yere, en gelişmiş ekipmanlarla geleneksel perakende pazarına saldırıyor, bu yeni perakende.
Alibaba, Xiaomi, JD.com ve savaşa katılan diğer şirketler, taktikleri farklı olsa da, stratejileri vazgeçilmezdir. İnternet trafik krizinin tetiklediği yeni bir perakende devrimi daha yeni başladı.
Yeni perakendeyi anlamak için öncelikle perakendenin ne olduğunu anlamalıyız.
perakende , Tüketicileri ve malları belirli bir işlem yapısı aracılığıyla birbirine bağlamak ve tüketicilere mal satmak; bunun tersi, tüketicilerin malları bulmasına izin veren bir dizi iş modelinin toplu adıdır.
Alibaba'nın söylem sistemi açısından, perakende, nihayetinde ödeme yapan "insanları" (tüketicileri) ve "malları" (malları) birbirine bağlayan bir "alan" dır. Bu alan bir sahne olabilir, fiziksel bir konum olabilir veya bir davranış olabilir.
Çevrimdışı giyim mağazaları, süpermarketler ve hatta sokaklarda ve sokaklarda bıçak bileyici taşıyan bir bıçak bileyici gibi birçok iş modeli perakende olarak sayılabilir.
Perakendenin çok uzun bir geçmişi vardır, ancak özü eski çağlardan beri değişmemiştir.
Takas döneminde kimi evde koyun yetiştiriyor, kimi evde pirinç yetiştiriyor, kimi pirinç yemek istiyor, kimi koyun eti yemek istiyor, bu yüzden takas var.
Nasıl değiştirilir? Koyunları diğer tarafın evine götürmek mi? Pirinci değiştirmenin yanı sıra pamuk ve yeşili de değiştirmek isteyebilir ki bu çok zahmetli olur.
Sonuç olarak, takas ihtiyacı olan bu kişiler, belirli bir işlem zamanı ve yeri konusunda anlaştılar, daha sonra işlem yeri yavaş yavaş tespit edildi ve pazar haline geldi.
Market Ticari gayrimenkulün embriyonik formudur ve işlevi malları ve onlara ihtiyaç duyan insanları birbirine bağlamak, yani alan dediğimiz insanları ve malları birbirine bağlamaktır. Piyasa başlangıçta bir anlaşmaydı, ancak giderek daha sabit hale geldi ve yavaş yavaş bugünün ticari gayrimenkulüne dönüştü.
Ticari gayrimenkulün gelişmesi büyük mağazaları da beraberinde getirdi. Bir mağaza aynı zamanda insanları ve eşyaları birbirine bağlayan bir yerdir.
Siz (kişi) bir takım elbise almak için alışveriş merkezine gidiyorsunuz.Alışveriş merkezi takım elbiseyi (ürünleri) depoda depoladı ve birkaç parçayı dışarıda bıraktı. Denemeniz için raflar, aynalar ve soyunma odaları gibi bir ortam (alan) kurun. Sadece satın al.
Daha sonra zincir mağazalar ve süpermarketler ortaya çıktı, yoğurt ve patates cipsi almaya gittiğinizde insanları ve malları birbirine bağlayan bir yere gittiniz.
Daha sonra e-ticaret ortaya çıktı. Aynısı e-ticaret için de geçerlidir.Taobao, Tmall, Xiaomi Mall, JD.com, Youzan Mall, live e-commerce, Moments Shopping, Wechat vb. Tek tek satıcılar insanları veya alıcıları birbirine bağlamak için malları alır. İnsanları toplayın ve birlikte mal bulun.
ve bu yüzden, Perakendenin özü, insanları ve malları birbirine bağlayan bir alandır. Teknolojide ve iş modellerinde ne kadar değişiklik olursa olsun, perakendenin temel unsurları "insan ve mal pazarı" üç kelimeden ayrılamaz. İnsanlar ve mallar, perakende sektörünün ebedi kavramıdır.
Peki yeni perakende nedir?
Yeni perakende, daha verimli perakende.İnternet e-ticaretinin çevrimdışı perakendeye meydan okuyabilmesinin nedeni, "insan ve mal pazarı" nın üç ana perakende öğesinde daha yüksek verimlilik elde etmiş olmasıdır.
Yeni zorluklarla yüzleşmek, daha verimli perakende oluşturmak için çevrimiçi ve çevrimdışı avantajları birleştirmek, yeni perakendenin misyonudur.
Bu çağda perakende verimliliğini artırmak için yeni teknolojileri nasıl kullanabiliriz? Üç ana mantık vardır:
- Alanın verimliliğini güçlendirmek ve iyileştirmek için verileri kullanın;
- İnsanların verimliliğini artırmak için zemin verimliliği devrimini kullanın;
- Malların verimliliğini artırmak için kısa devre ekonomisini kullanın.
1. Alan verimliliği
Alanın özü, bilgi akışı, sermaye akışı ve lojistiğin birleşimidir. Bu "üç akışı" yeniden birleştirmeden önce, çeşitli özelliklerini tam olarak anlamamız gerekir.
Bilgi akışı
İnsanların işlemleri olduğu için, "alışveriş yap, en iyisini satın al" her zaman insanların bağlı olduğu alışveriş kuralı olmuştur.
Bir ürünü satın almadan önce, tüketicilerin satın alıp almayacaklarına karar vermelerine yardımcı olması için ürünün ilgili bilgilerini bilmeleri gerekir. Bugün bilgi edinmenin en kolay yolu şüphesiz İnternet'tir.
Taobao neden "her şeye kadir" olabilir? Bilgi akışını sağlama verimliliği büyük ölçüde geliştirildiği için hızlı, kapsamlı ve ucuzdur. Her şey dahil ve fiyatları karşılaştırması kolay olan Taobao, Çin'deki en büyük "mağaza" haline geldi.
Çevrimdışı ile karşılaştırıldığında, İnternet tarafından sağlanan bilgi akışının çok açık bir benzersizliği, yani yüksek verimliliği vardır.
O halde, bilgi akışının etkinliğiyle İnternet geleneksel perakendeciliği öldürebilir mi? bir şey değil.
Bunun nedeni, İnternet e-ticaretinin bilgi akışının verimliliğini artırırken deneyimini kaybetmesidir. Lafta Deneyimsel Şu anda internetin yeri doldurulamayan karmaşık bilgiler sağlamaktır.
Örnek olarak kıyafet satın almayı ele alalım: İnsanlar malzemeye dokunamadıkları ve onları deneyemedikleri için çevrimiçi kıyafet alıyorlar, sadece kendi vizyonlarına ve hislerine güvenebilirler. Başka yere baktığınızda trajik bir alıcı şovu ve satıcı şovu sahneleyeceksiniz.Perakende verimliliğini artırmak için çevrimiçi ve çevrimdışı bilgi akışının farklı özelliklerinden tam olarak nasıl yararlanılır? En iyi yol, çevrimiçi veri yetkilendirme yoluyla çevrimdışı deneyimin verimliliğini artırmaktır.
Tipik durumlar, çeşitli "mal satmayan deneyim mağazaları" dır:
Çevrimdışı mağazalarda fiziksel deneyim gerçekleştirin, yeterli bilgi akışı elde edin ve ardından çevrimiçi sipariş verin. Temel olarak konuşursak, en verimli bağlantının kendi güçlü yönlerini oynamasına izin vermek ve perakendeyi kombine bir şekilde tamamlamaktır.
Sermaye akışı
İnternet sermaye akışının avantajları nelerdir? Açıkçası, bu kolaylıktır. Ekim 2011'de Alipay, Çin'de ilk QR kod ödeme çözümünü başlattı.
O zamandan beri, Alibaba ve Tencent liderliğinde mobil ödeme, tüm büyük ödeme senaryolarını hızla işgal etti, ödemeyi son derece basit hale getirdi ve çevrimdışı ödemelerin yerini alacak ivmeye sahip oldu.
Bununla birlikte, İnternet'in sermaye akışı, çevrimdışı ile karşılaştırıldığında, hala bir zayıflığa, yani güvenilirlik eksikliğine sahiptir.
Sermaye akışı ve lojistik her zaman bir çift kardeş olmuştur. Kredi mekanizması ne kadar az gelişmişse, o kadar yakındır.
"Aynı anda iki yönlü", geleneksel perakende sermaye akışı ve lojistiğinin normal durumudur ve bu, insanların genellikle "tek elle öde ve tek elle teslim et" dediği şeydir. Ancak internet, para ve lojistik akışını zorla ayırdı kardeşler.
Alıcılar ve satıcılar birbirinden çok uzaktır ve malları tek elle ödeyip teslim etmek imkansızdır, bu nedenle önce ben ödeyeceğim veya malları önce siz teslim edeceğiniz konusunda bir anlaşma yapılmalıdır. Bu iki şey aynı anda yapılamaz.
Sonuç olarak insanlar, tüketicilerin güvenle çevrimiçi alışveriş yapabilmeleri için Alipay ve PayPal gibi güvenli işlemler icat ettiler.
Bununla birlikte, çevrimdışı sermaye akışlarının hala kendi avantajları, yani büyük değerli işlemler vardır; çevrimiçi sermaye akışlarının küçük değerli işlemlerde meydana gelmesi daha olasıdır ve büyük değerli işlemlerin kredibilite önünde psikolojik engelleri olabilir.
Yeni perakendenin verimlilik gereksinimleri altında, çevrimiçi rahatlığı ve çevrimdışı güvenilirliği birleştirmek, verimliliği artırmak için sermaye akışı için kaçınılmaz bir seçenek haline geldi.
Alibaba'nın Huabei, Boraibe, Susam Kredisi ve Tencent'in Mikro Kredisi olan JD Baitiao, perakendenin artık kolaylık ve güvenilirlik arasında seçim yapmak zorunda kalmaması için İnternet üzerinden para akışını güçlendiriyor. .
Lojistik
Gelecekte, İnternet bilgi akışının verimliliği, sermaye akışının kolaylığı, çevrimdışı bilgi akışı deneyimi ve sermaye akışının güvenilirliği rekabet etmeye devam edecek. Sonunda, kimin yukarı ve aşağı olacağı hala belirsiz. Çünkü perakende "alanında" hızla gelişen bir başka unsur daha var, o da lojistik.
İnternette ve çevrimdışında lojistik arasında da net bir fark vardır. İnternetin kapsamı ve çevrimdışı kullanılabilirlik şiddetli çatışma ve işbirliğidir.
Aralık lojistiğini ölçmek için en önemli gösterge hızlıdır; anlık lojistiği ölçmek için en önemli gösterge yakınlıktır.
Mal arayan çevrimdışı kişilerin sınırlı bir kapsamı vardır, ancak bu mallar için İnternet araması haline gelirse yeni bir durum ortaya çıkacaktır:
Dünyanın her yerinden ürünler size doğru koşabilir ve fiyatlar dengelenir.Bu, İnternet e-ticaret lojistiğinin yaygınlık avantajıdır.
Bununla birlikte, mal arayan çevrimdışı insanların anlık avantajı şu anda çevrimiçi lojistikte de elde edilemez. Günümüzün gelişen marketleri, yerleşmek için bunu bir başkent olarak kullanıyor.
Çevrimdışı kullanılabilirliğin avantajı, geleneksel perakende için uzun bir rahatlamayı hak ediyor ve kalbinizdeki taşı bırakın. Ancak, çevrimdışı kullanılabilirliğin "yakınlık" yoluyla elde edildiğini unutmayın.
Benzer şekilde, Yeni perakendenin verimlilik gereksinimleri kapsamında, lojistiği güçlendirmek için verileri kullanın, böylece "hızlı" ve "yakın" aynı hedefe farklı şekillerde ulaşabilir .
Bu amaçla, Amazonun "tahmini nakliye" patentinden Tmall ve JDnin önceden büyük veri analizine ve daha yakın envanter elde etmek için drone teslimatına kadar her türlü yeni teknoloji ve yeni patent çok çalışıyor. Lojistik daha hızlıdır.
Veri güçlendirme yoluyla, ikisi aynı hedefe farklı yollardan ulaşıyor ve yeni perakendenin en sağlam köşe taşı haline geliyorlar.
2. İnsan verimliliği
Konuştuktan sonra, perakende verimliliğini insani bir bakış açısıyla nasıl iyileştirebileceğimize bakalım.
İnsanlar (tüketiciler) perakende için ne anlama geliyor? Tüm ticari faaliyetlerin başlangıç noktası tüketici faydasıdır ve perakende bir istisna değildir. Perakende için insanlar başlangıç noktasıdır. İnsanlar (tüketiciler) pazarlar (alışveriş merkezleri, süpermarketler, marketler, e-ticaret vb.) Aracılığıyla mallarla (mallarla) bağlantı kurarlar.
Yaşayan her tüketici farklı geçmişleri, talepleri, duyguları ve harcama gücüyle ticaret merkezine gelir.
Yine de, farklı görünen her şeyi anlamak için bir dizi temel mantık kullanabiliriz. Bu mantık dizisi:
Satış hunisi formül-satışları = trafik × dönüşüm oranı × müşteri birim fiyatı × yeniden satın alma oranı.onların arasında, akış İnsanların ve yolcuların çevrimdışı akışı olarak adlandırılan mağazaya kaç kişinin girdiği budur. Çok sayıda insanın bulunduğu mağazalara Wangpu denir.
Dönüşüm oranı Mağazaya giren kaç kişinin nihayet bir şeyi satın aldığıdır, buna çevrimdışı işlem oranı denir.
Müşteri fiyatı Bir müşterinin ne kadar para harcadığı ve kaç şey satın aldığıdır. Ne kadar çok satın alırsanız, değer o kadar yüksek olur.
Yeniden satın alma oranı Bu konuğun bir dahaki sefere ayrıldıktan sonra gelme olasılığı budur, buna çevrimdışı müşteri denir.
Açıkçası, bu formülün sağ tarafıyla çarpılan sayı ne kadar büyükse o kadar iyidir. Bununla birlikte, satış hunisi formülü satışları ölçmek için kullanılabilir, ancak satışların verimliliğini ölçemez.
Mağaza alanının her metrekaresine eşit olarak dağıtılan satışlar, gerçekten bir mağazanın satış kapasitesini yansıtır. Metrekare başına yıllık satış, teknik olarak ping etkisi, yani metrekare başına yaratılan yıllık gelirdir.
Satış verimliliği açısından, çevrimdışı, ne kadar uğraşırsanız uğraşın, metrekare başına elde edilen yıllık gelir genellikle o metrekarenin kirasını artırmayacak, hatta dengelemeyecektir.
Bu, mevcut iş formatının burada görünmemesi gerektiğini belirten "kat verimlilik limiti kira alt sınırı için yeterli değil" deniyor.
Farklı çevrimdışı konumlar, farklı seviyelerde farklı iş biçimlerini destekler. Kat verimlilik sınırının geleneksel çevrimdışı perakendenin hayal gücünü kısıtladığı söylenebilir.
Günümüzde yeni teknolojiler (İnternet, büyük veri, yapay zeka vb.) Hızla ilerlediğinde, zemin verimliliğini artırmak için yenilikçi teknolojileri kullanmanın veya hatta geleneksel zemin verimliliği sınırını aşmak için bir "zemin verimliliği devrimi" başlatmanın bir yolu var mı?
Verimlilik sınırına olabildiğince yaklaşmak için geleneksel yöntemleri kullanmak, kullanıcı düşüncesini ve ürün düşünmesini gerektirir.Ancak, verimlilik sınırını aşmak veya hatta büyük ölçüde aşmak, yalnızca işlem yapısı düşüncesine güvenerek ve zamanın verdiği yüksek verimli araçları kullanarak başarılabilir.
Satış hunisi formülü dört öğenin çarpımı olduğundan, şu dört öğeden bir çözüm düşünün:
Wangpu düşüncesini akış düşüncesi ile değiştirin;
İnternet koşullarında dönüşüm oranını doğru bir şekilde eşleştirmek ve artırmak için sosyal ekonomiyi kullanın;
Tüketiciler hakkında daha fazla bilgi edinmek, ilişkili oranı artırmak ve müşteri başına fiyatı artırmak için büyük veri analizine güvenmek;
Yüksek kaliteli ürün ve hizmetlere güvenerek, tüketicilerin üye olmasına ve ürün sadakatini artırmasına izin verin.
Trafik devrimi
Her türlü perakendenin tüketicilerle teması olmalıdır. Temas olmadan, insanlar ve mallar arasında alan ve bağlantı olmayacaktır. Bu kişiler aynı zamanda satış hunisinin tetiklendiği yerdir. Satış hunisine bir temas noktasından giren herkese akış adı verilir.
Bu nedenle, yeni perakendeye girmek için geleneksel çevrimdışı perakende şirketlerinin yapması gereken ilk şey, Wangpu düşüncesini trafik düşüncesi ile değiştirmektir.
Sözde "wangpu" nun derinlemesine anlaşılması, trafiğin belirli bir tarihsel dönemde bazı özel nedenlerden dolayı kesiştiği yerdir. Akış su gibidir, gelir ve gider.
Tüketicilerin gittiği yerde akış gidecek; akış nereye giderse gitsin, kendi pazarımızı kurmalı, kendi satış hunimizi kurmalı ve insanların kendi pazarımıza akmasına ve kendi ürünlerimizi almasına izin vermeliyiz.
Bu süreçte, olası trafik kaynaklarını keşfetmek için bilgi akışı, sermaye akışı ve verilerle güçlendirilmiş lojistiğin getirdiği fırsatları kullanın.
Mi Home'u örnek olarak ele alalım:
Geçmişte, Mi Home bir ofis binasında açıldı.Genellikle sadece Mi ürünlerinin hayranları oraya giderdi.Kişi sayısı azdı ve trafik yoktu. Mevcut Xiaomi Home, doğal trafik elde etmek için hızlı moda markalarını karşılaştırmak için ana iş bölgesini seçecek.
Hızlı moda markalarının bu kadar pahalı yerlerde mağaza açmayı seçmelerinin nedeni, yüksek frekanslı tüketici ürünleri olmalarıdır. Cep telefonları düşük frekanslı tüketici ürünleridir ve yalnızca yılda bir veya iki kez satın alınır. Bu bağlamda, Xiaominin evinde düşük frekansdan yüksek frekansa anahtar bir çalma frekansı var.
Xiaomi, geçtiğimiz birkaç yılda güç bankaları, bilezikler, kulaklıklar, denge bisikletleri, pirinç ocakları, bisikletler vb. Dahil olmak üzere birçok ekolojik zincir şirketine yatırım yaptı.
Xiaomi's Home artık 20-30 kategori ve 200-300 ürüne sahip. Tüm kategoriler yılda bir değiştirilirse, bu, kullanıcıların bir şeyler satın almak için her altı ayda bir mağazaya girmesiyle eşdeğerdir. Cep telefonları, güç bankaları, bilezikler vb. Düşük frekanslı tüketim malları olmasına rağmen, tüm düşük frekansları bir araya getirmek yüksek bir frekans haline gelir.
Böylelikle yılda bir kez cep telefonu satın alma sıklığının düşük olması, her yarım ayda bir gelen yüksek bir frekansa dönüştürülmüş; mağazada satın alacak bir şeyi olmayan verimsiz trafik, mağazadan her zaman satın alınabilecek birkaç şeye dönüştürülmüştür. Verimli akış, böylece akış problemini çözer.
Dönüşüm oranı
İnternet çağında, ortak ilgi alanları, bilişleri ve değerleri olan bir grup kullanıcının bir grup oluşturarak sürü etkisi oluşturması daha olasıdır.Etkileşim, iletişim, işbirliği ve enfeksiyon sürecinde, ürün markasının kendisi geri beslenen bir değer ilişkisine sahiptir.
Büyük bir toplulukta, bu topluluğun ortaklığına tam olarak uyan ürünlerin satışının dönüşüm oranı, benzeri görülmemiş derecede yüksek olacaktır.
Xiaomi'nin evini örnek alalım:
Mi Home, başlangıçta topluluk ekonomisinin embriyonik formu olan Xiaomi cep telefonlarının hayranları tarafından yönetiliyordu. Yeni Mi Home, yüksek kaliteli ve düşük maliyetli ürünleri daha fazla kullanıcıya sunmak için patlayıcı ürün stratejisi ve büyük veri seçimini kullanarak bu temelde bir adım daha ileri gidiyor.
Patlayıcı ürün stratejisi iki fayda sağlar:
Her şeyden önce, tek bir ürüne daha fazla çaba harcanabilir, böylece tasarım anlayışı ve kalitesi daha iyisini yapma fırsatına sahip olur. Daha iyi bir tasarıma sahip bir ürün, kendi başına daha fazla dönüşüm oranı sağlayabilir.
Biz buna "statik satış gücü" diyoruz. Oraya sessizce koyarsanız, yardım edemezsiniz ama satın alırsınız.
İkinci olarak, patlayıcıların getirdiği devasa satış hacmi, kaçınılmaz olarak tedarik zincirinin maliyetini düşürecek ve mümkün olan en ucuz fiyata yol açacaktır. Kaliteli ve ucuz bir ürün elbette daha yüksek bir dönüşüm oranı sağlayabilir.
Patlayıcı ürün stratejisi nedeniyle, geçmişte yalnızca birkaç e-ticaret kullanıcısının hoşuna giden bu yüksek kaliteli ve düşük fiyatlı ürünler, artık daha fazla sayıda çevrimdışı kullanıcının önüne ve büyük veri, hassas ürün seçimi, en çok satan ürünler ve en çok satan yerel ürünler aracılığıyla yerleştiriliyor. Ayrıca, kullanıcıların dönüşüm oranını büyük ölçüde artırabilir.
Müşteri birim fiyatı
Verilerin analiz edilmesine ek olarak, müşteri birim fiyatını artırma yöntemi, kullanıcılara ilişkin içgörü gerektirir. Mi Home, bağlantı oranını ve deneyim duygusunu artırarak müşteri birim fiyatını artırır.
Geri satın alma oranı
Üyelik sistemi ile kullanıcılar kendi kendilerine satın almaya devam edebilirler. Tüketiciler üye olur, bu da işlemlere ek olarak, iki tarafın sürdürülebilir bir etkileşimli ilişki kurması anlamına gelir.
Sıradan kullanıcılarla karşılaştırıldığında üyeler, gelir katkısı, maliyet kontrolü, marka tanınırlığı ve ağızdan ağza iletişim açısından sıradan kullanıcılardan daha değerlidir.
3. Kargo verimliliği
Alan ve insanlar hakkında konuştuktan sonra, nihayet malların verimliliğini nasıl artırabileceğimize bir göz atalım.
Perakende, tüm emtia tedarik zincirinin son durağıdır. Tasarım, üretimden tüketici pazarına kadar bir ürünün tüm zinciri D-M-S-B-b-C olarak özetlenebilir.
Şirket, ürünleri tasarlamaya D'den (tasarım) başlar, M'den (üretim) geçer, S'den (tedarik zinciri) geçer, B, b'den (küçük ve büyük işletmeler) geçer ve sonunda C (tüketiciler) ile tanışır.
Bu eksiksiz zincirde, birden çok iş modeli birleştirilebilir:
Tüketiciler sokak tezgahlarında b2C olarak adlandırılabilecek küçük satıcılardan bir şeyler satın alırlar; tüketiciler B2C olan süpermarketlerden bir şeyler satın alırlar; süpermarketler, B2B olan malları satın almak için bayiler bulur; süpermarket kiralama tezgahları, B2B2C olan bayilere bir şeyler satarlar.Bununla birlikte, ne tür bir model olursa olsun, zincir ne kadar uzun olursa olsun, tüketiciler yalnızca perakende pazarından, yani B veya B'den bir şeyler satın alabilirler.
Ancak tüketiciler neden alışveriş merkezlerinde veya e-ticarette ürünlerle tanışmak zorunda? Diğer bir deyişle, tüketiciler, malları belirli bir zaman ve yerde "görmek" için neden sözde perakende ortamına güvenmek zorunda?
Geleneksel emtia tedarik zincirinde ciddi bir sorun var, yani sabit oran çok yüksek. Sabit büyütme nedir? Sabit kat, ürünün perakende fiyatının maliyet fiyatına bölünmesiyle elde edilen katsayıdır. 100 yuan'ın maliyeti 500 yuan'a satılır ve sabit oranı 5'tir.
Sabit büyütme, iş dünyasındaki en temel mantıklardan biridir ve iş verimliliğini ölçmek için önemli bir göstergedir. Sabit büyütme ne kadar düşükse, verimlilik o kadar yüksek olur.
Ortadaki fiyat farkına işlem maliyeti de denir. Tüketiciler açısından işlem maliyeti, malların maliyetinin nasıl bulunacağıdır; işletmeler açısından ise malların tüketicileri nasıl bulduğu ve karşılıklı keşif maliyetidir. İşlem maliyetleri gereklidir, ancak bu kadar yüksek olması gerekmez.
Farklı metaların özellikleri ortada farklı çabalara yol açtığı için, farklı metaların sabit oranları da farklıdır. Temel teknoloji stabil olduğunda, çeşitli endüstriler istikrarlı işlem maliyetleri oluşturmak için yavaş yavaş devreye girecektir. Bugün, Çin'deki çeşitli endüstrilerin ortalama sabit büyütme oranı, dünya ortalamasının üzerinde olan yaklaşık 4'tür.
İnternetin etkisi altında, birçok yerli perakende şirketi büyük ölçüde bu şirketlerin verimliliğinin çok düşük olması nedeniyle bir felaket yaşadı.
ABD İnternet, Çin'den daha gelişmiştir, ancak ABD perakende sektörü üzerinde neden bu kadar büyük bir etkisi olmadı? ABD perakende sektörünün gelişimi, İnternetin gelişinden önce Çin'inkinden çok daha uzun olduğu için, ABD perakende sektörü rekabet yoluyla sektörde sürekli optimizasyon ve yükseltmeler yaşamıştı, bu nedenle verimlilik oldukça yüksekti.
Yeni perakende dalgası altında, emtia tedarik zincirinin kısaltılması ve ek işlem maliyetlerinin azaltılması, perakende verimliliğini artırmanın anahtarı haline geldi.
Perakendecilerin sadece kullanıcı düşüncesine ve ürün düşüncesine değil, aynı zamanda iş modellerini optimize etmek için işlem yapısı düşüncesine de sahip olmaları gerekir.
Nasıl optimize edilir? Perakendeciler yalnızca tüketicilerle yüzleşmekle kalmamalı, aynı zamanda geri dönmeli ve artık verimli olmayan bağlantıları optimize etmek, kısaltmak ve hatta kesmek için yeni teknolojiler kullanarak tüm mal tedarik zincirine bakmalıdır. Bu yeni perakende trendi "kısa devre ekonomisi" olarak adlandırılabilir.
Kısa devre ekonomisi esas olarak iki yönden yansıtılır:
- Bağlantıyı kısaltın
Örneğin, Macy's, üretici (M) ile perakendeci (B) arasındaki tedarik zincirini (S) kısaltarak bir M2B kısa devre ekonomik modeli oluşturur.
- Zincir ters
Örneğin, bir grup satın alma web sitesi, emtia tedarik zincirini perakendeciden (B) tüketiciye (C) tüketiciden perakendeciye ters çevirerek bir C2B (Müşteriden İşletmeye, yani tüketiciden işletmeye) kısa devre ekonomik modeli oluşturur.
Bu nedenle, ya tüm olası yeni teknolojilerin yardımıyla, tedarik zincirindeki gereksiz bağlantıları kısa devre yaptırır, sabit oranı düşürür ve tüketicilere daha uygun maliyetli ürünler sağlar; ya da tüketiciler perakendeciyi atlayıp doğrudan üst pazara veya hatta son üreticiye gidecektir.
Ardından, kısa devre ekonomisinin nasıl çalıştığını göstermek için birkaç durum kullanıyoruz.
Durum 1: Costco
Costco, S'ye kısa devre yaptırmak ve onu Wal-Mart'tan daha ucuz hale getirmek için M2B (Üreticilerden İşe) modeline güveniyor ve böylece büyük bir başarı elde etti.
Costco, emtia fiyat farklılıklarından kar elde etme şeklindeki geleneksel süpermarket modelini terk etti ve kimliğini satıcıdan sunucuya değiştirerek ana kâr noktası olarak üyelik ücretlerine yöneldi. Üyelik sistemi aracılığıyla hedef müşterileri belirleyin. Üyelik sistemi aynı zamanda müşteri sadakatini artırmak için de uygundur. .
Asıl kazancın üyelik ücretlerinden geldiği bu iş modeli, Costco'ya kısa devre ekonomisi uygulamak için itici güç verdi, ara bağlantıları büyük ölçüde kesti ve malların fiyatını büyük ölçüde düşürdü.
Emtia fiyatlarını nasıl büyük ölçüde düşürebiliriz? Bir ürünün fiyatı temel olarak iki faktöre bağlıdır: biri satın alma fiyatı, diğeri ise perakendecinin brüt kârıdır. Güçlü bir üyelik sisteminin desteğiyle, Costco her iki açıdan da elinden gelenin en iyisini yapıyor.
Durum 2: MINISO
MINISO, S ve B'yi kısa devre yapmak için M2b (Üreticilerden İşe, üreticiler doğrudan satıcılarla yüzleşmek için) modelini kullandı ve fiyat diğerlerinin sadece üçte biri idi.MINISO 4 yıldır faaliyet gösteriyor ve yıllık 10 milyar yuan gelir elde etti. RMB.
MINISO'nun mağazaları, 100-200 metrekare büyüklüğünde küçük dükkanlardır (b), ancak konumları çok iyidir. Hemen hemen hepsi alışveriş merkezlerinde ve ana akım yaya caddelerinde açılır ve alışveriş merkezlerinin çoğu ve çevresi ve ana akım yaya caddeleri Tek elden yeme, içme, oyun ve alışveriş hizmeti.
Büyük bir yemek yemek, kahve içmek, film izlemek, yoga yapmak, SPA yapmak gibi deneyimsel hizmetlerin tadını çıkardıktan sonra insanlar seçip seçmek için MINISO'nun mağazalarına girdi. Bu, alışveriş yapan tüketicilerin zaman maliyetini büyük ölçüde azaltır.
MINISO, doğrudan satış ve franchise arasında yer alan ve "doğrudan yönetim" adı verilen bir mağaza modeli kullanır.
Doğrudan yönetim, kendimize yatırım yapmak ve kendimiz yönetmek anlamına gelir; katılmak, başkaları tarafından yatırım yapmak ve başkaları tarafından yönetmek anlamına gelir; ve doğrudan yönetim, başkaları tarafından yatırım yapmak ve kendimizi yönetmek anlamına gelir.
Yatırımcılar MINISO'ya iki şeyle geliyor: iyi mağaza yerleri ve para. Sonra parayı bölmek için bekleyin, yönetimi ben yapacağım.
MINISO, 1.000'den fazla küçük b'nin satın alma gücünü hızla topladı ve malları almak için doğrudan üreticiye (M) gitti.Her seviyede genel acenteler, taşra temsilcileri ve diğer acenteler yoktu. Günlük ihtiyaçların emtia tedarik zinciri, M2b'ye (İmalatçıların doğrudan bayilerle karşılaştığı İmalatçılardan İşletmeye) kısa devre yaptırıldı.
Örnek 3: Tmall Mağazası
S2b modelinin yardımıyla, Tmall Xiaodian kısa devre yaptı B. Tmall Xiaodian, 7-11 gibi geleneksel zincir marketlere meydan okudu.
S2b tam olarak nedir?
Alibaba Akademik Komitesi başkanı Zeng Ming'e göre S, arz tarafı verimliliğini büyük ölçüde artıracak büyük bir tedarik zinciri platformundan bahsediyor; b, 10.000, 100.000 veya hatta 10.000 seviyeye karşılık gelen büyük bir platformu ifade ediyor ve tamamlanmasına izin veriyor. Müşteri servisi.
Little b, tedarik platformunda büyüyen bir türdür. Bir anne-pop mağazası, bir internet ünlüsü veya bir tasarımcı olabilir. Büyük platform S, sürecin kalitesini ve verimliliğini sağlamalıdır, ancak en önemlisi Xiaob'un, müşterilere en çok ulaşma ve insan yaratıcılığı ile sistem ağı yaratıcılığını organik olarak birleştirme becerilerini özerk bir şekilde kullanmasına izin verin.
Büyük platform S, Xiao b'ye trafik sağlamayı vaat etmiyor ve Xiao b'nin hayatta kalacağını garanti etmiyor, ancak arka plan desteği sağlayacak. Xiao b kendi başına trafik bulmalı ve hatta S başlangıç platformu için Xiao b'yi kendi trafiğiyle bulmalıdır.
Aslında, herhangi bir küçük b'nin kendi küçük ağı ve farklı ağ platformlarında küçük bir çevresi vardır ve bir grup insanı etkilemek için kendi İnternet araçlarını kullanabilirler.
Bu küçük b'nin kendi trafiğinden tam olarak yararlanmasını, özerkliklerini tam anlamıyla nasıl oynayacağını ve yeni bir itici güç oluşturmasını sağlama, bu gelecekte çok ilginç bir şey.
Durum 4: Kırmızı yakalı takım
Kırmızı yakalı elbiseler, tüm emtia tedarik zincirini tersine çevirmek için C2M (Müşteriden Üretime) modelini kullanır.Kırmızı yakalı giysiler sadece kısa devre b, B ve S değil, aynı zamanda envanteri de ortadan kaldırır.
Emtia tedarik zinciri D-M-S-B-b-C, soldan sağa, geleneksel ticaretin normal akışıdır ve pozitif kurumsal tasarım, üretim ve satıştır. Kurumsal açıdan bakıldığında, bu yön çok normaldir. Bir firma üretmeye karar verdiğinde her bir ürünün kime satıldığını bilemez.
Biraz pazar araştırması yapacak olsam da, sonuçta bir tahmindir, mutlaka doğru değil, ne yapmalıyım? Şirket önce onu üretecek ve sonra karı, tüketicileri bulmaya ve ürünleri onlara satmaya yardımcı olmak için tüm mal tedarik zincirini "işe almak" için kullanacak. Bu nedenle, bu soldan sağa emtia tedarik zincirinde perakende, son olarak adlandırılır.
Ancak perakendeyi, emtia tedarik zincirinin sonu olarak görmek, iş dünyasına, yani envanter için inatçı bir sorun getiriyor. Emtia tedarik zincirindeki envanter sorununun özel bir adı bile vardır: Kamçı etkisi .
Perakendeciden üreticiye geri gönderilen veriler, bir kamçı çırpınması gibi sürekli olarak güçlendirilir ve bozulur. Kamçı etkisinin fiyatı, tüm emtia tedarik zincirindeki envanterin birikmesidir.
İş dünyası sayısız yöntem düşünmüş ve envanter sorunu da optimize edilmiş olsa da, bu hala pozitif emtia tedarik zincirinin inatçı bir hastalığıdır.
Öyleyse, emtia tedarik zinciri tersine dönerse, perakende artık zincirin sonu değil, başlangıcı mı? Gerçek talebi bir ad ve soyad ile alabilirsek, geriye dönüp talep üzerine üretim yapabiliriz, stokumuz yok mu? Böylece C2B modu, C2M modu ortaya çıktı.
C2M (Customer-to-Manufactory, customer-factory) modeli ile tüketiciler, tamamen kendileri için özelleştirilmiş ve daha ucuza ürünler satın alabiliyor. C2M modeli ara bağlantıları olabildiğince azaltsa da üreticiler üzerinde baskı yaratacak mı?
Sonuçta, fabrikanın hammaddeleri her zaman stokta tutulmalıdır. Başka ver Necessary Mall (bir C2M e-ticaret platformu) nın bir örneği:
Necessity Mall ile işbirliği yapan ayakkabı fabrikalarının deri ve taban gibi hammaddeleri önceden satın alması gerekiyor Necessity Mall CEO'su Bi Sheng, C2M'nin hammadde envanterinin üreticiler üzerinde baskı yaratmayacağına inanıyor çünkü hammaddelerin kendileri de değeri koruyan ve bazen katma değerli.
Örneğin, Afrika'dan satın alınan hammaddeler, Afrika'nın ihracatı düştüğünde değer katabilir. Ancak hammaddeler ürün haline getirilip envanter birikimi haline geldikten sonra önemli ölçüde değer kaybına uğrayacaklar.
Gelecekte, Made in China trendi şu şekildedir:
Düşük kaliteli, yüksek fiyatlı ve düşük kaliteli, düşük fiyatlı ürünler hayatta kalmak için gittikçe daha az yere sahip olacak ve hatta aşamalı olarak kaldırılacak; yüksek kaliteli ve düşük fiyatlı perakende, çağını başlatacak ve C2M (Müşteriden Fabrikaya) Fabrika) modeli, yüksek kalite ve düşük fiyat elde etmenin etkili bir yoludur.Yeni perakendeciliğin yükselişini yakalamak için, bir dizi soyut düşünce biçimini iyileştirebilmek ve dünyanın temel sorunlarına bakmak için iş mantığını kullanabilmek daha önemlidir.
1. Evrimsel düşünce
Çevrimdışı perakende, tıpkı jeosantrik teori gibi perakendenin özü olarak görülüyordu. Daha sonra İnternet e-ticareti ortaya çıktı ve insanlar çevrimdışı perakendenin aslında sadece bir perakende biçimi olduğunu keşfetti, özü değil, hatta en verimli biçimi bile değil. Bu sırada birçok insan internet e-ticaretine güneş merkezli teori gibi inanmaya başladı.
Benzer şekilde, İnternet e-ticareti, gerekli olmadığı kanıtlanmış bir geliştirme darboğazıyla karşılaştı. Pek çok geleneksel çevrimdışı perakende, jeosentrik teorinin destekçileri gibidir, sevindirici: Görüyorsunuz, sonunda "özüne dönecek". Ancak İnternet e-ticaretinin karşılaştığı sorunlar, çevrimdışı perakendenin esas olduğunu kanıtlamaz.
Sears 19. yüzyılın yeni perakendecisi ve Wal-Mart 20. yüzyılın yeni perakendecisi. Perakende kesinlikle ilerlemeye devam edecek. Özü öndedir ve asla arkada değildir. Bu "evrimsel düşünce" dir. Canlı organizmalar gibi düşünme kalıpları da gelişmeye devam etmelidir.
Bugünkü yeni perakende anlayışımız bir gün kesinlikle "eski" görünecektir; bu makalenin içeriği 10, hatta 5 yıl sonra görüntülenebilir ve zamanın bariz sınırlamaları vardır.
Evrim, adım adım ilerlemeli ve asla durmamalıdır. Zaman çizelgesine katılın ve perakendedeki değişikliklere kuşbakışı bakın Bu dünyada perakende olduğu sürece yeni perakende ve güncellenmiş perakende olacağını göreceksiniz, ancak en son perakende asla olmayacak.
2. Temel düşünme
Uzun süredir bir sektörde bulunan insanlar, metodolojinin başarısıyla kör olmaya ve özü unutmaya özellikle yatkındır.
Müşterilerime böyle gülümsüyorum, aydınlatmayı nasıl tasarladığım, ürünleri nasıl sergilediğim ve tedarikçilerle nasıl pazarlık yapacağım ... On yıllardır cilalanan bu metodolojiler, perakende sektöründe size kazanç sağlayacaktır. Büyük bir başarı.
Bunlar doğru mu? Doğru. Faydalı mı? işe yarıyor. Ancak bunlar gerekli değildir, hepsi müşterileri memnun etmek, ürünleri optimize etmek ve belirli bir bilgi akışı, sermaye akışı ve lojistik kombinasyonu altında verimliliği artırmak için kullanılan metodolojilerdir.
Perakendenin özü, insanları ve malları birbirine bağlayan bir alandır; alanın özü, bilgi akışı, sermaye akışı ve lojistiğin birleşimidir.
İstikrar çağında endüstri metodolojisini öğrenmemiz gerekiyor; değişim çağında ise endüstrinin doğasını anlamamız gerekiyor.
3. Sistem düşüncesi
İş modeli, paydaşların işlem yapısıdır.
Yeni teknoloji ve yeni düşünce koşulları altında, işlem yapısı değişti ve buna karşılık gelen, bu sistemleri parçalayan, kombinasyonu optimize eden ve yeni büyüme ivmesi elde eden buna karşılık gelen bir sistem düşüncesi olmalıdır.
Bir zamanlar inandığınız her şeyin nihai mükemmel durum olmadığını, her şeyin gelişmekte olduğunu kabul etmek için evrimsel düşünceyi kullanın;
Öz düşünmeyi kullanın, derinlemesine kazmaya devam edin, metodoloji ile öz arasındaki farkı ayırt edin, değişim çağında öze dayalı yeni metodoloji bulun;
Tüm temel unsurları yeniden yapılandırmak ve yeniden düzenlemek için sistem düşüncesini kullanın, tozu giderin, anahtarı tekrar kapatın ve iş modelinizi sonuna kadar yönlendirmek için artan gücü izleyin.
Tüm işlerin başlangıç noktası tüketicilerin faydasıdır ve karşı taraf fayda sağladığında, işlemin mantığı nedeniyle değerinizi geri alırsınız.
İş dünyasında ne kadar değişiklik olursa olsun, asla değişmeyecek bir yön vardır, o da iş verimliliğinin iyileştirilmesidir.
Perakendenin özü, insanları ve malları birbirine bağlayan bir alandır; yeni perakende, bir verimlilik devrimidir.
1. Yeni perakende daha verimli perakende
Saha verimliliği
Bilgi akışı; sermaye akışı; lojistik.
İnsan verimliliği
Trafik devrimi; dönüşüm oranı; müşteri birim fiyatı; geri satın alma oranı.
Satış hunisi formülü: satış = trafik × dönüşüm oranı × müşteri birim fiyatı × yeniden satın alma oranı
Bu formül satışları ölçmek için kullanılabilir, ancak satışların verimliliğini ölçemez.
Malların etkinliği
Sabit büyütme : İş dünyasındaki en temel mantıklardan biri, iş verimliliğinin önemli bir göstergesidir. Sabit büyütme ne kadar düşükse, verimlilik o kadar yüksek olur.
Gelecekte, Made in China trendi şu şekildedir:
Düşük kaliteli, yüksek fiyatlı ve düşük kaliteli, düşük fiyatlı malların hayatta kalmak için gittikçe daha az yeri olacak, hatta aşamalı olarak kaldırılacaktır;
Yüksek kaliteli ve düşük fiyatlı perakende sektörü, çağını başlatacak ve C2M (Customer-to-Manufactory) modeli, yüksek kalite ve düşük fiyat elde etmenin etkili bir yoludur.
2. Yeni iş düşüncesi
Evrimsel düşünce
Temel düşünme
Sistem düşüncesi
