LinkedIn kurucusu: İş genişlemesi için 7 "karşı-sezgisel" yönetim ilkesi
Catering O2O (WeChat ID: coffeeo2o) yeni Catering hizmetinin kilidini açar · Yeni Mod!
Eski PayPal COO'su ve LinkedIn kurucu ortağı Reid Hoffman geçtiğimiz günlerde PayPal ve LinkedIn gibi şirketlerdeki deneyimini gözden geçirdi ve şirket hızla genişlerken yedi sezgisel olmayan yönetim ilkesini özetledi. Guangjian Lab (ID: lightstream0), küçük bir ortak olan Jin Yu'yu makaleyi Çince'ye çevirmesi için davet etti ve iyi girişimci yöntem belgelerinin daha fazla kişi tarafından görülme fırsatına sahip olacağını umdu.
Yeni başlayanlar söz konusu olduğunda, "büyüme" ve "hızlı genişleme" her zaman birbirinden ayrılamaz. "Hızlı genişleme" hala yanlış geliyor, bu yüzden yeni bir "yıldırım ölçekleme" terimi icat ettim. Bir şirketin "yıldırım genişlemesi" gerçekleştirmesi kolay değildir. Kolay olsaydı, herkes acele ederdi.
Dünyadaki çoğu değerli şey gibi, yıldırım genişlemesi de tersine düşünmeyi gerektirir. Şu anda, başarılı olmak istiyorsanız, yüksek verimlilik peşinde koşma ve riskleri en aza indirme gibi geleneksel yönetim ilkelerinden vazgeçmelisiniz.
İster erken bir başlangıç ekibi ister geleneksel bir işletme olsun, değişimler ve belirsizliklerle dolu bir pazarda iddialı büyüme hedeflerine ulaşmak istiyorsanız, klasik işletme okulları örneğine aykırı olsa bile yeni bir "en iyi uygulamalar" seti benimsemeniz gerekir. , Ve sezginin aksine.
İlk ilke: Kaosu kabul edin
Geleneksel şirketler, yıllık planlama ve gelir beklentileri yoluyla düzenli yönetim, istikrarlı çalışma ve net finansal hedeflere ulaşmayı umuyor.
Şirket, hedefler ve planlama yoluyla operasyon sürecindeki yönü etkin bir şekilde ayarlayabilir ve ayrıca yatırımcılara rahat bir istikrar duygusu sağlayabilir.
Ancak yıldırım ölçeklemede verimlilik yerini hıza bırakacaktır. Düzenli hukuk arayışından, MBA ve Harvard Business School profesörleri için baş ağrısına neden olan kaosu kucaklamak için girişime kadar.
Elbette bırakmak başarı demek değildir; kaosa teslim olmak kazanmanın doğru yolu değildir. Kaosu kucaklamak, belirsizliğin varlığını kabul etmek ve onu adım adım kontrol etmek anlamına gelir.
Tıpkı bir hata öngörüldüğünde olduğu gibi, insan bir çözümün gelmesini beklemeyecek, herhangi bir hazırlık ve planlama yapmadan ilerlemeyecektir. Sonuç belirsiz olsa bile, yine de olasılık değerlendirmesine dayalı olarak doğru kararı verebilirsiniz.
En önemli şey şudur: Aynı zamanda hataları düzeltme yeteneğine sahip olduğunuzdan da emin olabilirsiniz.
İkinci ilke: güçlü insanları değil, o an için uygun olan kişileri işe alın
Birçok Silikon Vadisi şirketinin gelişim geçmişine bakıldığında, yöneticilerin atanmasının ekibin ve işletmenin hızlı büyümesini sağlayabilmesi beklenmektedir.Bu aynı zamanda büyük şirketlerde deneyime sahip kişileri işe almanız ve gelecekteki belirli bir aşamadaki deneyimini dört gözle beklemeniz gerektiği anlamına gelir. Bir fark yaratabilir.
Mevcut girişimci çevrede bu kural artık geçerli değil. Darwin'in doğal seçilim teorisi o kadar acımasız ki her takım o an elinden gelenin en iyisini yapmalı. Gelecek için endişelenmeden bu aşamada sadece şirket yönetimi ile görüşmeniz gerekiyor.
Gelişimin farklı aşamalarında gerekli olan yönetim becerileri tamamen farklıdır 1000 kişilik bir ekibi yönetmiş birinden 10 kişilik bir projeyi yürütmesini istemek çoğu zaman geri teper. O ana uyum sağlayan insanları atamak, aynı zamanda zaman değiştiğinde bırakmaları gerektiğini bilmek anlamına da gelir.
Bir örnek vermek gerekirse: Belki harika bir tasarımcı kişisel sergide çok iyidir, ancak tasarım ekibinde rol oynayamaz.Üçüncü ilke: "Kötü yönetime" tahammül etmek
İşletme "yıldırım ölçeklendirmeye" başladığında hız, iyi koşmaktan daha önemlidir.
Ekip yönetimi için genel anlam, organizasyon üyelerinin istikrarını ve ekibin işbirliğini sağlamaya çalışmaktır. Belirsiz konumlandırma ve personel akışı, dahili personelde gerginliğe ve depresyona neden olabilir.
İş hızlı genişleme aşamasına girdiğinde, şirketin bir yıl içinde birkaç kez yeniden düzenlenmesi gerekebilir ve yönetim ekibinin tekrar tekrar ayarlanması gerekebilir; işletmenin yıllık büyüme oranı% 300'e ulaştığında, bazı potansiyel kişilerin önceden terfi ettirilmesi ve bunları teşvik etmesi gerekir. "Kürek çeken" insanlar dışarı çıktı.
Bekleyerek zaman kaybetmeye gerek yok, daha hızlı karar alma ve eylemler o kadar iyi; çevredeki değişiklikler insanların iradesini takip etmiyor, sürekli değişiyor ve ekip ve şirket aynı anda büyümeli.
Büyüme oranını yakalamak için personel ayarlamaları bazen o kadar hızlı olabilir ki herkesin beklentisi.
Örnek olarak PayPal'ı ele alalım: PayPal büyük bir başarı elde ettiğinde, mevcut yönetim sistemi ölçeğiyle eşleşmedi.
Ardından, yöneticilerden birinin üslubunu kullanarak şunu söylemek istiyorum:
"Her çalışanın net bir temel işi olmasını ve önemli projelere katılırken odaklanmış kalmasını sağlamak gibi iyi yaptığımız bazı şeyler var. Ancak genel olarak PayPal'ın yönetimi yönetilmiyor ve çalışanlarla bire bir ilişki yok. Kariyer geliştirme rehberliği ve proje ekiplerinin seçimi için sabit standartlar yoktur. "Paypal'ın "yönetim yok yönetim değildir", hızlı genişlemenin rutin bilinçten uzaklaşmayı gerektirdiğini kanıtlıyor.
Paypal, iş modeli yeniliği oluşturma ve hızlı iş büyümesi sürecindeyken, yüzleşilmesi gereken bir dizi ölüm kalım düğümüyle de karşılaştı. Benim sözlerime göre bunların hepsi "Kahretsin!" Anlarıydı:
- Kahretsin, kötü niyetli tıklamalarla karşılaştık ve milyonlarca doları kaybettik.
- Kahretsin, kredi kartı organizasyonu Visa, ürünü değiştirmezsek işbirliğini bırakacaklarını bildirdi.
- Oh kahretsin, en önemli ortağımız Ebay, aslında doğrudan rakibimizi geliştiriyor.
PayPal'ın "yönetimsiz" olması nedeniyle, "bu şirketin önümüzdeki üç yıl içinde nasıl görüneceğini" asla hayal edemiyoruz. Kaotik yönetim yöntemi, çeşitli zorluklara esnek bir şekilde yanıt vermemizi sağlıyor.
Ekipteki herkes nispeten esnek bir konumlandırmaya sahip olduğunda, şunu söylemek daha kolaydır: "Gerçekten, bu proje için dört gün geçirdiniz, ancak şimdi yön değiştirmemiz gerekiyor." Kaos yönetiminin hızlı gelişimi nedeniyle, ekip üyeleri de Sık sık dış zorluklarla daha iyi yüzleşmek anlamına gelir.
Dördüncü ilke: Sizi utandıran ürünleri serbest bırakın
Utanç verici bir ürün, önemsiz bir ürün anlamına gelmez. "Kusurlu bir ürünü hızlı bir şekilde piyasaya sürmek" ve "nispeten mükemmel bir ürünün piyasaya sürülmesini ertelemek" arasında seçim yapmak istiyorsanız, ilkini seçmelisiniz.
Hızlı bir şekilde çevrimiçi olmak, kullanıcı geri bildirimi ve verisi olmadığı zaman iyileştirilmiş yöntemler elde edebilmek anlamına gelir; yalnızca kişisel sezgiye dayalı ürün iyileştirmesi yanlış yoldur ve hataları telafi etmek için daha fazla yinelemeye ihtiyaç duyulacaktır.
Hız anahtardır, çevrimiçi sürüm ne kadar erken olursa nihai hedefe o kadar çabuk ulaşılır.
İlk girişimcilik projem Sosyal Ağ'ı yaptığımda bu dersi hatırı sayılır bir fiyata öğrendim. O zamanlar ürünü aceleyle piyasaya sürmek istemiyordum, bu yüzden tam bir ürün geliştirmek uzun sürdü.Ürünün piyasaya sürülmesi, son kullanıcılar için geliştirilmeden önce bir yıl ertelendi.
Lansmandan sonra, büyük bir çaba ile geliştirilen işlevlerin yarısının uç işlevler olduğunu ve ürün hizmetleriyle güçlü bir şekilde ilişkili işlevlerin diğer yarısının da yetersiz değerlendirme nedeniyle unutulduğunu kısa sürede keşfettik.
Tabii ki, Social Net'in başarısızlığının birçok nedeni var, ancak en önemlisi hızlı bir lansman olmaması ve yinelenecek pazar bazlı geri bildirim olmaması.
Başarılı bir ürün oluşturmak için PayPayin hızlı lansmanını ve yinelemesini deneyimledikten sonra, LinkedIn'i mümkün olan en kısa sürede başlatmaya karar verdim.
Ekip, hızlı bir şekilde piyasaya sürülme hedefiyle minimal bir özellik listesi tanımladı. Birkaç yıl sonra Steve Blank ve Eric Ries, bunu en küçük kullanılabilir ürün MVP'si olarak tanımladı (Ek Açıklama: Steve Blank, Silikon Vadisi girişimcisi, Stanford ve Berkeley'de girişimcilik dersleri verdi, "Silikon Vadisinin Gizli Tarihi" nin yazarı, Eric Ries "Yalın Başlangıç" ın yazarı). LinkedIn'in MVP sürümünün özellikleri arasında kullanıcı kariyer geçmişi, diğer kullanıcıları takip etme, diğer kullanıcıları arama ve özel mesajlar gönderme yer alır.
Canlı yayına girmeden kısa bir süre önce, belirli sayıda kullanıcı olmazsa LinkedIn'in faydasını kaybedeceğinden endişelenmeye başladık. Bir kullanıcı kayıt olduktan sonra bu platforma tanıdık arkadaşlar bulamazsa, bu ürünün kullanıcılara değer katmasını ne sağlayabilir?
LinkedIn kullanıcılarının potansiyel ortakları bulmak için bu işlevi kullanabilmeleri için "Telefon adres defterinde mevcut kişileri bul" işlevini eklemenin mümkün olduğunu düşünüyoruz.
Geliştirme ekibi tarafından değerlendirildikten sonra, bu özelliğin geliştirilmesi bir ay sürecektir. Şu anda bir ikilemle karşılaştık: bir ayın yayınlanmasını ertelemek veya temel özelliklerden yoksun bir sürüm başlatmak ve bu özellik ürünün başarısının anahtarı olabilir.
Utançtan korkmamak ilkesine dayanarak, "telefon adres defterinde kişi bul" içermeyen bir sürüm yayınladık. Sonra daha ciddi bir sorun bulduk: Tanıdıkların temsili ürünü Friendster'ın aksine, LinkedIn kullanıcıları arkadaşlarını kaydolmaya davet etmediler - kullanıcı paylaşımına ve bölünmeye dayalı büyümeyi sağlama stratejisi çöktü.
Prototip ürünle ilgili sorun şu ki, hiçbir kullanıcı olmadığı için, "Telefon adres defterinde mevcut kişileri bul" işlevini eklemeyi bir ay ertelesek bile, yeterli sayıda kullanıcının olmadığı durum değişmeyecek, ancak bir ay boşa harcadığımız anlamına geliyor. Zamanla çekirdek olmayan bir özellik geliştirildi.
En az bir milyon kayıtlı kullanıcıya ihtiyaç olduğunu tahmin ediyoruz Hedefe ulaşmadan önce, arama işlevi ve "Cep telefonu adres defterinde kişi bulma" işlevi hem ikincildir hem de kullanıcı sayısını artırmak en yüksek önceliktir.
Lansmandan sonraki veri geri bildirimlerine dayanarak, kullanıcı paylaşım oranını iyileştirmeye odaklanıyoruz. LinkedIn, adres defterlerini yükleme işlevini sağlayan ilk sosyal ağ platformu oldu. Bu özellik LinkedIn'in bir milyon kullanıcının eşiğini geçmesine izin verdi. Hikayenin geri kalanı iyi biliniyor.
Ancak ilk versiyonun sizi utandıracağını, ancak utanmayacağını da unutmayın. Hız arayışı, kendinizi tehlikeli bir köşeye itmek için bir bahane değildir.
Ürün hukuki ihtilaflara neden oluyorsa veya hiçbir şey öğrenmeden bütçeyi boşa harcıyorsa, lansmanın gerçekten çok aceleci olduğu anlamına gelir.
Beşinci ilke: Ateşin bir süre yanmasına izin verin
Yıldırım ölçeklendirmenin her aşamasında, çözülmesi gereken çeşitli sorunlar olacak ve enerji ve kaynaklar her zaman yetersiz olacaktır. Belirli bir görevi olmayan bir itfaiyeci gibi hissedeceksiniz ve etrafınızda alevler var ve bunları birer birer ortadan kaldırmanın zamanı yok.
Hızlı büyümede başarılı olan girişimciler için hayatta kalmanın sırrı, şirketin hayatı ve ölümü için hayati önem taşıyan alevleri söndürmeye odaklanmak ve diğer alevlerin bir süre yanmasına izin vermektir. Greylock'tan (Silikon Vadisi Risk Sermayesi Ajansı) meslektaşım Joseph Ansanelli şöyle dedi: "Hayır" demek "Evet" demekten daha önemlidir.
Bu yanan noktaların varlığı bir risktir, onları her zaman görmezden gelemezsiniz, er ya da geç, onları çözmeniz gerekir. Ancak yıldırım ölçekleme sürecinde anahtar onlar değildir ve çözülseler bile nihai hedefe ulaşılmayacaktır.
Altıncı ilke: Ölçeklendirilemeyen şeyler yapın
YC'nin (Silikon Vadisi'nde tanınmış bir girişim inkübatörü) kurucu ortağı Paul Graham, ünlü bir makale yazdı. Girişimcilerin küçük başlaması tavsiye edilir. Bu tavsiye sadece başlangıç aşamasındaki başlangıç projeleri için uygun değil, aynı zamanda hızla büyüyen başlangıç şirketleri için de önemlidir.
Mühendisler genellikle tek seferlik çalışmayı, yalnızca israf nedeniyle değil, aynı zamanda verimliliği en üst düzeye çıkarma değerlerine aykırı olarak da sevmezler.
Mühendisler, sürekli yeniden çalışmayı önlemek için ürünün en başından itibaren iyi tasarlanması gerektiğine inanıyor.
Ancak yıldırım ölçeklemede, yeniden kullanılamayan kod yaygındır.
Hız birinci önceliktir.Güvenlik konusunda çok fazla düşünmeye gerek yoktur ve ölçeklenebilir kod yazmaya gerek yoktur, bazı fonksiyonlar test araçları ve süreçleri tamamlanmadan geçmiş görevlerini tamamlamışlardır.
Böyle bir seçim gerçekten de gelecekte bazı sorunlara neden olabilir, ancak ürünü geliştirme sürecinde çok fazla zaman harcanırsa, gelecek olmayacaktır.
Zamanın yalnızca onda birini alan hack yöntemleri, Hack yöntemlerinin yakında terk edilmesi gerekse bile, genellikle iyi tasarlanmış teknik çözümlerden daha etkilidir.
Bu mantık, şirketin tüm yönleri için geçerlidir. İş başladığında, yapılanların çoğu ölçek dışı idi. Salesforce kurucusu Marc Benioff, şirketin CEO'su Monte Zweben ile kişisel ilişkisine dayanan şirketin ilk müşterisi olan Blue Martini Software'i kazandı. Paul Engligh, Kayak'ın (Kayak, bir seyahat aracı ürünü) müşteri hizmetleri hattı olarak kişisel cep telefonu numarasını kullandı ve bunun birçok örneği var.
"Ölçeklendirilemez" ve "ölçeklenebilir" arasında kesin bir ayrım yoktur, birincisi yavaş yavaş ikincisine dönüşecektir. Yeniden kullanılabilir kod ve iş süreçleri, yıldırım genişlemesi sürecinde hızla değer kaybedecek ve alternatif çözümler de yeniden kullanılamaz.
Airbnb'nin kurucu ekibi kötü ev fotoğrafları sorununu nasıl çözdü? Kendileri fotoğrafçı olmaya karar verdiler. (Not: Airbnb'nin web sitesinde, yüksek kaliteli ev fotoğrafları kullanıcıların evin beğenisini büyük ölçüde artırabilir.) Brian Chesky (Airbnb'nin kurucusu) bana şunları söyledi: Rhode Island School of Design'daki bir arkadaşımızdan bir kamera ödünç aldık. Sonra ev sahibinin kapısını birer birer çalın. "
Brain Chesky ve kurucu ortağı Joe Gebbia her gün 10 evi tamamlayabilir. (Diğer kurucu ortak Nathan Blecharczyk, web sitesinin düzgün çalıştığından emin olmak için ofis olarak kullanılan dairede kalmak zorunda kaldı). Küçük şeyleri nasıl yaptıklarını görün.
Airbnb'nin işi büyümeye başladıktan sonra, ev imajı yönetimi hızla büyük ölçekli bir talep haline geldi. Bu yüzden Craiglist'ten fotoğrafçı kiralamak gibi daha fazla yol düşündüler (ek açıklama: Craiglist bir Amerikan sınıflandırılmış reklam sitesi, 58.com ve Ganji'dir), üniversitedeki arkadaşlarından fotoğraf çekmeyi seven Airbnb ev sahiplerini işe almalarına yardım etmelerini istediler. Airbnb, 5-10 kişilik bir fotoğraf ekibi kurmak için bu kaynakları kullandı. Her evin çekilmesi yalnızca 50 dolara mal oluyor. Tüm fotoğrafçıları listelemek ve ardından fotoğrafçılara görevler atamak için bir Excel tablosu kullanıyorlar.
Yakında bu sistem talebi karşılayamadı. Bu yüzden fotoğraf ekibini yönetmek için Syracuse Üniversitesi'nden Ellie Thiele'yi yaz stajyeri olarak tuttular. Fotoğraf yönetimine ek olarak Ellie, aktif fotoğrafçı sayısını 50'ye çıkardı.
Bu aşamada Airbnb büyük ölçekli bir çözüm kullanmaya başladı: yazılım geliştirme. Kurucu ortak Nathan Blecharczyk bir kod yazdı ve siteye iki düğme ekledi: biri ev sahibine "yerinde çekim" işlevi sağlamak için, diğeri ise işini bitirdikten sonra kameramana ödeme yapacak olan stajyer Ellie Thiele'ye. Uzun bir süre sonra ekip, Joe Zadeh'i (ek açıklama: şimdi Airbnb'nin ürün müdürü) genç bir geliştirme mühendisi olarak ve stajyer Ellie Thiele'yi otomatik görüntü yönetimi sürecini tamamlamak için işe aldı.
Airbnb, programı kurmadan önce ev resmi yönetiminin ihtiyaçlarını çözmek için üç farklı yöntem kullandı ve ardından resim yönetim sistemini birçok kez yeniden düzenledi. İlk günlerde Airbnb'nin büyük ölçekte işleyebilecek bir sistem inşa etmede hiçbir değeri yoktu. O zamanlar Airbnb web sitesinin günde sadece 10 ziyaretçisi vardı ve kurucu ortak Nathan Blecharczyk tek teknik kaynaktı.
Fotoğraf işlemeye harcadığı her dakika, diğer mühendislik görevlerini geciktiriyor ve bu da işletmenin büyümesini etkiliyor. Fotoğrafçılara görev atamak için kullanılan Excel elektronik tablosu er ya da geç terk edilecek olsa da, sorunu çözmek için bir dizi ölçeklenemez yöntem kullandılar ve sınırlı kaynakları işletmeye ayırdılar.
Yedinci ilke: Müşterilerinizi görmezden gelin
Müşteri hizmetinin temel ilkesi her zaman "müşteri her zaman haklıdır" olmuştur. Ancak, "yıldırım genişletme" aşamasındaki birçok şirket için temel bir ilke vardır: "Şirketin geliştirme hızı yavaşlamadığı sürece, herhangi bir hizmet sağlanabilir;
Müşteri tarafından aşağıya çekildiğinizi fark ettiğinizde, hizmet vermeyi tercih etmezsiniz. "Yıldırım genişlemesi" olan birçok girişim, soruları yanıtlamaya yardımcı olmak için kullanıcı forumlarına güvenerek yalnızca e-posta müşteri hizmetleri desteği sağladı veya hiç müşteri hizmeti vermedi.
Genel olarak, kullanıcıları görmezden gelmek pek de olumlu bir tutum olarak değerlendirilemez. Kullanıcılar duyulmak ister ve seslerini her zaman görmezden gelirlerse, sonunda şirket için iyi niyetlerini tüketirler.
Ancak "yıldırım ölçekleme" aşamasındaki şirketler için kullanıcılar, göz ardı edilmenin birçok alevden sadece biri olduğunu düşünüyor. Daha ölümcül alevleri söndürmeden önce bir süre yanmasına izin verebilirsiniz.
Orijinal yazar: Reid Hoffman
Çeviri: Jinyu / Guangjian Laboratuvarı (Kamu Hesabı: lightstream0)
-SON-
