g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

İş modeli düşünmenin mantığı

1 Stratejik büyümeye dayalı yönetim çerçevesi

İş modeli düşünme mantığını paylaşmadan önce, öncelikle stratejik büyüme etrafındaki yönetim sistemi çerçevesinden bahsedeyim.

Bu çerçevenin temel noktası, tüm yönetimin büyümeye hizmet etmesi gerektiğidir. Aslında, yönetim ne kadar güzel olduğuna değil, iki özde yatmaktadır: "hizmet büyümesi" ve "ilham verici mücadele". Mücadeleyi teşvik eden hizmet büyümesi olduğu sürece, ne kadar toprak olursa olsun, doğrudur, mücadeleyi teşvik eden hizmet büyümesi olmadığı sürece, ne kadar güzel olursa olsun, yanlıştır.

Bunlar arasında iş modeli ve hedef ayrıştırması büyümeye giden yoldur. Peki, iş modelleri hakkında ne düşünüyorsunuz?

2 İş modeli düşünmenin mantığı

Aşağıdaki şekil, iş modeli hakkındaki düşüncelerimin bir özetidir:

3 Büyümeyi yeniden tanımlayın

Şeklin en sol kısmı, stratejik analiz olarak adlandırılan temel eğilimler, endüstri kuralları ve öz kaynak yetenekleridir. Özü, büyümeyi yeniden tanımlamaktır. Stratejik analizin amacı, fırsatları ve tehditleri, güçlü ve zayıf yönleri tanımlamak değil, tanımlamaktır. Fırsatlar, büyüme fırsatlarını tanımlar. Geleneksel stratejik analiz, SWOT analizini, rekabet analizini vb. İçerir, ancak net bir yön yoktur. Bu analizler nihayetinde "büyüme fırsatları" tanımına işaret etmelidir. Aksi takdirde, genellikle anlamlı görünen, ancak "büyüme fırsatlarını" tanımlamak amacıyla olmayan bazı mantıklı stratejik analizlerle karşılaşıyoruz. Sonunda, herkes "yönetim alıştırmaları" yaptı.

Son zamanlarda, birçok kişi Lei Jun'un "sosyal yardım teorisini" eleştirdi, ancak "sosyal yardım teorisinin" kesinlikle doğru olduğunu düşünüyorum. Stratejinin ilk adımı "büyüme fırsatları" nın tanımlanmasıdır. Tüm başarılı şirketler "büyüme fırsatlarını" yakalamışlardır, bu aynı zamanda "büyüme fırsatları" olarak da adlandırılabilir. Lenovo'nun başarısı, Çin'deki BT endüstrisi gelişim trendini yakalamaktır; Haier, Midea ve Gree, Çin'in ev aletleri tüketim trendini yakalar ve Huawei, iletişim yapımı trendini yakalar. Bu nedenle, stratejik analiz fırsatları ve çıkışları tanımlamaktır.

Fırsat ve fırsatçılık iki kavramdır. Elbette fırsat aramayı fırsatçılığa çevirmekten kaçınmalıyız. Bunun özü, "tüyer domuzu" yaptıktan sonra, pazar atılımını hızlı bir şekilde bir pazar avantajına, ardından da marka, teknoloji ve sistem yeteneklerini şekillendirerek bir yetenek avantajına dönüştürmek, böylece "tüyerin domuzu" "tüyerin kartalı" haline gelmesidir. ". Böyle bir atılımı tamamladıktan sonra, gelecekte "rüzgar" görünmese bile, işletme yine de kanatlarını açabilir, kendi hava çıkışını oluşturabilir ve gerçek endüstriyel yönetim yeteneklerine sahip olabilir. Tabii ki, Xiaomi'nin birçok sorunu olduğuna ve herhangi bir şirketin sorunlarda gelişme arayışına girdiğine inanıyorum. Sorunun kendisi bir sorun değil, anahtar sorunla doğrudan yüzleşip yüzleşemeyeceğinizdir. Bir işletme sorunları çözmeye devam edemezse, yetenekler inşa etmek için alan karşılığında ilk hamle avantajından yararlanın ve markasını, teknolojisini ve tedarik zincirini hızla iyileştirin, o zaman bir "kartal" olma fırsatını kaybedecektir.

Bu nedenle, iş modeli öncelikle büyüme fırsatlarının ne olduğuna cevap vermelidir ve karlı "büyüme fırsatları" olmayan tüm iş modellerinden bahsetmek imkansızdır. Büyüme fırsatı net bir şekilde tanımlandığı sürece, stratejinin üçte bir oranında başarılı olacağı söylenebilir.

Peki büyüme fırsatları nasıl bulunur? Genelde üç büyüme fırsatı kaynağı vardır:

1. Geleceğin temel eğilimi

Sana bir örnek vereyim. Son zamanlarda, e-zubao ve P2P olaylarının ortaya çıkması nedeniyle, uzun bir yenilikten bir gecede "İnternet finansmanı", birçok şirketin İnternet finansmanından kaçınmasına neden olan bir dolandırıcı gibi görünmektedir. Ancak finans sektörü temelde bilgi olduğu için, o zaman İnternet çağında finans sektörü kesinlikle yıkıcı değişikliklere uğrayacaktır.Finans sektörü, İnternet çağında en çok değişen sektörlerden biridir. Bu nedenle, gelecekteki en büyük İnternet şirketinin bir finans şirketi olması muhtemeldir ve gelecekteki en büyük finans şirketinin bir İnternet şirketi olması muhtemeldir. İnternet çağı, finans sektörü için temel bir eğilimdir. Bu nedenle, bugün internet finansmanına ne olursa olsun, internet finansmanının temel bir trend olduğuna inanıyorum.

2. Sektör kuralları

İnternet çağında, iş modellerinde yapılan birçok yenilik, ikinci el araba işlemlerinin şeffaflaşması için 273 şirketin ortaya çıkması, giyim sektöründe envanterin ortaya çıkması ve Vipshop'un ortaya çıkması gibi sektörün sıkıntılı noktalarına dayanıyor.

3. Öz kaynaklar ve yetenekler

Burada bahsettiğim kaynaklar ve yetenekler stratejik destek değil, stratejik yeniliktir. Bu, güçlü ve zayıf yönlerle ilgili değil, kaynakların ve yeteneklerin stratejiye desteklenmesi ile ilgili değil, iş modellerini yenilemek için mevcut kaynakları ve yetenekleri kullanıp kullanamayacağımızla ilgili. Zaten bir iş temeli ve önemli bir stratejik inovasyon yaklaşımı olan bu şirket, örneğin Fantasia, mülkünü yaşam hizmetleri için bir e-ticaret platformuna çevirdi - Color Life.

Yeteneklerimize ve kaynaklarımıza dayalı iş modeli yeniliği hakkında nasıl düşünmeliyiz? Bir işletme, ürün ve müşterinin iki temel boyutundan başka bir şey değildir: İşletmenin tüm iş unsurları, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, bu iki hat üzerinde merkezlenmiştir. Bu iki çizgiyi takip edip fırsatları tek tek inceleyebiliriz, iş modeli yeniliği olabilir. Örnek olarak bir catering firmasını ele alalım, mevcut işletme temellerine dayalı olarak iş modellerini yenilemenin yollarını nasıl buluyorlar?

Bu catering firmasını tanıtmadan önce yukarıda belirtilen eksende yer alan kavramları açıklayacağım.

Ürün ekseni:

Ürün: Aynı ürünün genişletilmesi gereken başka alanları olup olmadığı;
Ürün portföyü: tamamlayıcı ürünler veya modüler uzantılar olup olmadığı;
Ürün değer zinciri: Yeni bir iş modelinin "tasarım, tedarik, üretim, lojistik, kanallar, tanıtım, markalaşma" bağlantılarında bağımsız olarak oluşturulup oluşturulamayacağı;
Endüstriyel sistem: "Endüstriyel zincir veya endüstriyel ekosistem" iş modeli oluşturulabilir mi?

Müşteri ekseni:

Müşteri: Aynı müşteri için başka ürün ve hizmetler sağlayıp sağlayamayacağı;
Müşteri portföyü: iş modeli yeniliği için değerli müşteriler ve kârlı müşterilerden oluşan bir kombinasyon oluşturmanın mümkün olup olmadığı;
Müşteri değer zinciri: yeni bir iş modelinin müşterinin "karar, satın alma, kullanım, bakım ve hurda" bağlantılarında bağımsız olarak oluşturulup oluşturulamayacağı;
Müşteri sistemi: Müşterilere genel çözümler sunmak için iş modeli yenilik fırsatları var mı?

Bu iki yola dayanarak, bir catering şirketi iş modeli inovasyon yolları hakkında nasıl düşünüyor?

Mağazaya gelen tüketicilere satılan ürünler, tüketicilere "evde" satılmak üzere yenilik yapabilir;

Ürün karması - iyi bir yol yok gibi görünüyor;

Ürün değer zinciri - tasarım ve üretim sürecinde, bir yatırım şirketi kuracak özel şefler bulmanın mümkün olup olmadığı ve "benzersiz becerilere" sahip özel aşçılar için mağaza açmaya yatırım yapabilirler;

Satın alma - Bölgede ikram şirketlerinin merkezi tedarik zinciri oluşturulabilir mi?

Endüstriyel Sistem-Temel, mağaza tüketimi ve ev tüketimi için bir catering endüstrisi sistemi oluşturmak mümkün müdür?

Müşteriler-çeşitli topluluklarda mağazalar açar, zincirler oluşturur ve tüketicilere bilgi terminalleri olarak davranır, tercihli yöntemlerle kendi APP veya WeChat portalını oluşturur ve sonunda güvenli gıda gibi bir e-ticaret platformuna dönüşür mü?

Müşteri değer zinciri - yeniliğe giden yol yok gibi görünüyor.

Müşteri sistemi - mutfak malzemeleri için bir paket çözüm oluşturulabilir mi?

Yukarıda açıkladığım şey, "büyümeyi yeniden tanımlamak", yani stratejik analiz-temel eğilimler, endüstri kuralları ve iş büyümesi için hangi fırsatların olduğunu tanımlamak için kaynak yetenekleri.

4 Müşterileri yeniden tanımlayın ve değeri yeniden tanımlayın

Büyüme fırsatları netleştikten sonra müşteri ve ürün değeri önerisi tanımlanmalıdır. Özellikle İnternet çağında "iş modeli, iş modeli, iş modeli, kar modeli" gibi birçok kavram vardır, kavramlar sonsuzdur. Bir çok fenomen buldum.Birçok şirket kavramlar, modeller ve teoriler tarafından kaçırılır.Problemler hakkında düşünmek ve bir şeyler yapmak, müşterilerin ve müşterilerin acı noktalarından değil, bazı modellerden başlar.

Pek çok strateji başarılı olamıyor: Temel olan, müşterilerin ve ürünlerin değer önerisinin doğru tanımlanmamasıdır. Aslında müşterilerin ve ürünlerin değer önerisi doğru belirlenirse, stratejinin yarısı tamamlanacaktır.

Müşteriler nasıl tanımlanır ve değer nasıl tanımlanır? Sana bir örnek vereyim. Örneğin, yıllar önce bir İnternet lojistik şirketi üç yıl boyunca başarılı olamadı. Kurucularından biri benimle görüşmeye geldi. Bu tartışma kitaplarımdan birine kaydedildi. Alıntı aşağıdaki gibidir:

Taşımacılık sektörü trilyon dolarlık bir sektör ... Araç amortismanı, yakıt, geçiş ücretleri, bakım ve diğer masrafların yanı sıra karayolu taşımacılığının da bekleyen ve boşta kalan gizli bir maliyeti var. İnternet, kamyon şoförlerini malların kaynağına sorunsuz bir şekilde bağlamak için kullanılabilirse, bekleme ve boş yükleri büyük ölçüde azaltacaktır. Bu güzel bir iş modeli, ancak A şirketi 50 milyon yuan yatırım yaptı ve üç yıl çalıştı ve işletme geliri sadece 500.000 yuan. Neden?

Kurucu tereddüt etmeden "Müşteriniz kim?", "Kamyon şoförü" yanıtını verdi.

"Müşteriye verdiğiniz değer nedir?", "Bilgi edinme"

"Tedarik bilgileriniz nereden geliyor?", "Lojistik şirketi" bunu söyleyince birden "Müşterim bir lojistik şirketi olmalı" dedi.

Sormaya devam ettim: "Lojistik şirketine ne kadar değer veriyorsunuz ve o size malların kaynağı hakkında bilgi vermeye razı?" Cevap veremedim.

"Bilgi sisteminiz lojistik şirketi için çok değerli mi?", "Çok gerekli değil" diye sormaya devam ettim. Şaşırdım, bu iş başarısız olmaya mahkum gibiydi.

"Aslında hala bir müşteriniz var, yani sizin bilgi sisteminizle fonları birleştirmesi gereken bir hükümet var. Akıllı bir lojistik park kurucusu olarak bilgi sistemini açıp ücretsiz kullanabilirsiniz. İle Şehrin sürekli genişlemesiyle, banliyölerdeki orijinal lojistik park yavaş yavaş kentsel bir alan haline geldi. Hükümetin araziyi değiştirmesi gerekiyor. Akıllı bir lojistik park olarak adlandırılabilecek başka bir kavram, hükümetin "gösterişini" tatmin edebilir.

Elbette başka bir şey var, yani lojistik portalı ücretsiz, trafik biriktiriyor ve ardından ödemeyi güçlendiriyor. "Bu artık sözde İnternet modu.

Yukarıdakiler, bir internet lojistik şirketinin kurucusu ile benim aramdaki görüşmedir. Bu durum, birçok iş modelinin iyi görünmesinin, ancak uzun süredir kıstırıp kar elde edememesinin nedeninin, müşterileri çevreleyen bir dizi sorun hakkında net düşünmemeleri olduğunu gösterebilir.

5 Fiyatı yeniden tanımlayın

Müşteri ihtiyaçlarını ve ürünün değer önermesini net bir şekilde tanımladıktan sonra, daha fazla değerlendirme "gelir, maliyet ve fiyat / değer" dir.

Örnek olarak İnternet finansmanını ele alalım, şimdi neden bu kadar çok "P2P" nin yoldan çıktığından bahsedelim?

Açıkçası, temel sebep para kazanmak değil. Neden para kazanmayasınız? Nedeni aslında iki nokta: risk yönetiminin maliyeti risk yönetimi için çok yüksek, diğeri ise yeterince iyi yatırım ürünlerinin olmaması. Bu "gelir, maliyet, fiyat / değer" sorunudur.

Beş İnternet finansmanı modeli olduğu sonucuna vardım:

İlki, fon satmak ve sigorta satın almak gibi finansal e-ticaret İnternet finansmanıdır. Risk yönetiminden ürün tarafı sorumludur ve finansal e-ticaret şirketlerinin bunu yapmasına gerek yoktur, bu da risk yönetiminin maliyetinin düşük olduğu ancak müşteri edinme maliyetinin ve müşteriye özgü değerinin dikkate alınması gerektiği söylenebilir.

İkinci tür, kredi verme platformu tarzı İnternet finansmanıdır.Buradaki anahtar risk yönetiminin maliyetidir.Büyük veri teknolojisi ile risk yönetimi maliyetini azaltamazsanız, bu hiç işe yaramaz ve yalnızca bir yalancı olabilirsiniz. Geleneksel bankalar, büyük krediler sundukları ve birim tutar başına risk yönetimi maliyeti düşük olduğu için bunu yapabilmektedir. Bununla birlikte, İnternet kredi platformları uzun vadeli müşterilerdir ve büyük veri teknolojisi benimsenmezse, birim miktar başına risk yönetimi maliyeti son derece yüksektir.

Üçüncü tür, Ant Financial, Tencent Finance, vb. Gibi ekolojik İnternet finansmanıdır. Başlangıçta, sık sahne davranışları olan büyük trafik platformlarına ve çok hızlı olabilen yüksek kullanım oranlarına sahip ödeme kanallarına sahiptiler. Büyük veri tarzı risk yönetiminin geliştirilmesi, yatırım ürün kaynaklarının entegrasyonuna vesile olduğundan, müşteri edinim maliyetleri, risk yönetimi maliyetleri ve yatırım varlıkları açısından büyük avantajlara sahiptir.

Dördüncü tür kapalı ekolojik İnternet finansmanıdır. Ekolojik finansa benzer ama onu ayırıyorum. Bu daha dikey ve kapalı bir ekolojik finans. Örneğin, Eternal Asianın Yushang platformu, başlangıçta küçük ve orta ölçekli üreticilerin ve üretim hizmeti sağlayıcılarının birbirleriyle bağlantı kurmaları için bir platformdu. Buna dayanarak, Eternal Asia, şirketlere bu platformları sağlamak için kapalı bir ekolojik finans geliştirdi. Finansal hizmetler. Bazı önde gelen şirketler, Wen's hisseleri ve Greentown gibi tedarik zincirlerine ve işbirliği çevrelerine dayalı finansal hizmetler de sağlayabilir. Bu kapalı ekosistemler, müşteri edinme maliyetleri ve risk yönetimi maliyetleri açısından avantajlara sahiptir, ancak finansal ürünlerin geliştirilmesinde bazı dezavantajlar vardır.Eğer ana iş finans sektörü ise, daha fazla açılma ve entegrasyon gerekir. Sanayinin desteğinin doğal avantajları vardır.

Beşinci tür, finansal ürün odaklı İnternet finansmanıdır. Bu, bazı geleneksel finans şirketleri için daha kolaydır. Temel olarak yatırım yetenekleriyle orijinal finansal hizmet yeteneklerini kullanabilir ve yüksek kaliteli yatırım ürünleri aracılığıyla yukarı akış İnternet portalı platformunu yönetebilirler. Sonuçta, finans sektörünün temel yeteneklerinden biri, "kanallara" ek olarak "yüksek kaliteli varlıkları" keşfetme yeteneğidir. Bu model, açıkça risk yönetiminin maliyetini ortadan kaldırır.Kendi yatırımınız, kendi risk kontrolünüz anlamına gelir ve ayrıca müşteri edinme maliyetini büyük ölçüde azaltacaktır.

Aslında, bankaların artık diğer banka dışı finans şirketlerine göre bir başka avantajı var, yani büyük miktarda müşteri trafiği doğal olarak bir İnternet platformu oluşturdu. Aslında artık bir banka varsa (şehirdeki ticari bankalar gibi küçük bankalar daha kolay) orijinal şube kaynaklarını tamamen terk etmek avantajların başarı mantığıdır ve endüstriyel müşterilerle derin entegrasyon gibi şubelerin olmaması gibi finansman yapmak için İnternet çağının mantığını kullanmaktır. Hizmetler vb. Dünyanın diğer ucunda olabilir. Başka bir örnek olarak, küçük bir banka edinebilen ve ardından İnternet düşüncesi ile çalışabilen bir endüstri listeleme platformu, yıkıcı iş modeli yeniliğine daha yatkın olabilir. Bu yüzden şirketlerin orijinal başarı mantığını kaybetmesi zordur.

6 Kanalları yeniden tanımlayın ve yetenekleri yeniden tanımlayın

Ayrıca iki nokta var, biri kanalları yeniden tanımlamak.

Kanallar, bir şirketin pazar atılımında en önemli rolü oynar. Bariz bir değere sahip birçok yenilikçi şirket atılım yapamadı. Bunun önemli bir nedeni "kanallar" (İnternet aynı zamanda bir kanaldır) sorunudur: promosyon kanalları ve dağıtım kanalları. Çoğu durumda, bunun nedeni ürününüzün yeterince iyi olmaması değil, müşterilerin ürününüzün ne kadar iyi olduğunu bilmemesidir; bunun nedeni, ürününüzün ne kadar iyi olduğunu bilmemeniz veya ürününüzün ne kadar iyi olduğuna inanmamanız değildir. Ürünlerinizi almanın yanı sıra, dağıtımın özü de iki noktadır.Müşterilere ürünlerinizin ne kadar iyi olduğunu ve ürünlerinizin ne kadar iyi olduğuna inandıklarını nasıl bildirirsiniz ve dağıtım kanalları da müşterileri ürünlerinizi almaya ikna eder. Bu özellikle yeni şirketler için stratejik bir konudur.

Diğer bir nokta da yetenekleri tanımlamaktır.

Stratejimizde sık sık temel yetkinlikleri tanımlarız. Aslında, temel yetkinlikleri tanımlamak anlamsızdır. Temel yetkinlikler, yıllarca süren rekabet ve birikimin bir özetidir.Bir şirket pazarda bir atılım yaptığında, herhangi bir temel yetkinlik nasıl olabilir?

Ama bu durumda, neden yetenekleri tanımlayalım? Yetenekleri, sözde temel yetenekleri tanımlamak için değil, müşterilerin rakipler yerine neden sizi seçtiğine dair benzersiz değer önermesini gerçekleştirme becerisini tanımlamak için tanımlarız. Bu kısa vadeli olabilir. Tek amacı, müşteri işlemlerinin ürün değeri önermesini, yani ürün değer önerimizi ve müşteri işlemlerimizi gerçekleştirmek için ne yapmamız gerektiğini gerçekleştirmektir. Temel yetkinlik, kurumsal büyüme sürecinde yavaş yavaş birikir.

Özetle, iş modeli düşüncesinin mantığı "büyümeyi tanımlayın, müşterileri tanımlayın, değeri tanımlayın, fiyatları tanımlayın, kanalları tanımlayın ve yetenekleri tanımlayın" şeklindedir. Bir iş modeli için en önemli şey, büyüme fırsatlarının ne olduğuna cevap vermektir.Kârlı büyüme fırsatları olmadan, tüm iş modellerinden bahsetmek imkansız olacaktır; ikincisi, bu temelde, müşteri konumlandırması, ihtiyaçlar (sıkıntılı noktalar), karar verme yöntemleri ve sıkıntılı noktalar hakkında daha fazla düşünmeliyiz. Ürünlerimizin değer önerisini belirler ve karar verme yöntemi kanal stratejimizi belirler. Bu, müşteriler için ne tür bir değer yaratıldığına ve müşterilerin nasıl bilmesine, güvenmesine ve değerimizi almasına cevap vermektir. Kanallar, sürdürülebilir başarının anahtarı olmak zorunda değildir. Ancak stratejik bir atılımın temel anahtarı olmalı; yine, maliyet yapısını, gelir kaynağını, fiyatı / değeri, yani "paranın" nasıl geri geleceğini bilmelisiniz ve bu, karı ve nakit akışını nasıl kazanacağınızın cevabıdır (kara yakın olmasa bile) Ayrıca, yatırım fonlarının gelecekteki karlılık mantığını da "dolandırmak"; Son olarak, rakiplere kıyasla benzersiz değer önerisi ve engellere dayanarak, organizasyonel modeller, tedarik zincirleri, tasarım vb. Gibi vurgulanması gereken yetenekleri ve iş faaliyetlerini netleştirin, Müşteriler için nasıl değer yaratılacağına ve müşterilerin neden rakipler yerine bizi seçtiğinin cevabı budur.

Bir işletmenin stratejisi genellikle tasarlanmaz, ancak bir işletmenin başarısı stratejik tasarım gerektirir.Stratejik tasarım, stratejik düşünmenin bir aracı ve ifadesi olarak görülmelidir. Stratejik düşüncenin mantığı ve sonuçları vardır ve daha sonra uygulamada sürekli olarak ayarlanır.Ayar, düşünme ve mantık değildir, ancak stratejik unsurlar hakkında yeniden bilgi edinir, düzeltmeye devam eder, doğru olmaya ve dolayısıyla başarıya ulaşmaya devam ederiz!

Metin | Xia Jingming: China Cornerstone Consulting Group'un İşletme Başkan Yardımcısı ve Stratejik Dönüşüm ve Organizasyonel Gelişim Araştırma Merkezi Genel Müdürü

Kaynak | Huaxia Keystone e Insight (ID: chnstonewx)