g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Gücün yeniden dağıtımı: yüksek düzeyde olanak sağlayan organizasyon

(Bu makale, Tsinghua Management Review'un Kasım 2017 sayısındaki "Gücün Yeniden Dağıtımı: Yüksek İstihdamlı Kuruluş Yönetim Modeli" Kasım 2017 makalesinden bir alıntıdır. Orijinal metni okumak ve dergiyi satın almak için tıklayın.)

Metin / Zhang Mian: Doçent, Liderlik ve Organizasyon Yönetimi Bölümü, Ekonomi ve Yönetim Okulu, Tsinghua Üniversitesi

Güç nedir? Genel olarak kabul edilen bir ifade, gücün, diğer insanların veya grupların orijinalinden farklı davranmasına neden olan güç olduğudur. Yönetim uygulamasında, gücün amacı özellikle vurgulanmalı ve güç amaca göre tahsis edilmelidir. Kuruluşlar için gücün amacı, örgütsel hedeflere ulaşmak ve ortaya çıkan sorunları çözmektir. Bu nedenle, güç dağılımı bu hedeften saptığında, güç dağılımının uygun olup olmadığı ve ayarlanması gerekip gerekmediği üzerine düşünmek gerekir.

Geleneksel bürokratik organizasyonlarda, yöneticiler ve yönetilenler arasında açık bir ayrım vardır ve güç esas olarak her seviyedeki yöneticiler tarafından kontrol edilir ve seviye ne kadar yüksekse, güç o kadar büyük olur. Organizasyonel karar alma ve eylemler, sözde merkezi organizasyonel yönetim modeli olan organizasyonel hiyerarşiye göre yukarıdan aşağıya doğru yönlendirilir. Bu model, iş ortamının nispeten istikrarlı olduğu bir çağda çok etkilidir, ancak zamanın gelişmesiyle birlikte, organizasyon hala bu modele göre yönetilirse, karar alma ve eylemlerde sıklıkla hatalar meydana gelir veya savaş fırsatları kaçırılır.

Günümüz çağında, kuruluşların ortamdaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermesi ve yenilik yapmaya devam etmesi gerekir.İşletme, pazar ve teknolojiye daha aşina olan çalışanlar, kurumsal gelişim için daha önemli kararlara ve eylemlere sahiptir. Huawei'den Bay Ren Zhengfei'nin "silahların sesini duyanların silah sesi çağrısı yaptığını" söyleyen bir imajı var. Diğer bir deyişle, organizasyonların merkezi organizasyonel yönetim modelini gevşetmeyi ve hatta terk etmeyi öğrenmeleri gerekir.Geleneksel yöneticiler, gücü iş, pazar ve teknolojiye en aşina olan çalışanlarla acilen paylaşmalı ve aşağıdan yukarıya güçlerini tam anlamıyla oynamalıdır.

Son yıllarda, değişen çevre ile baş edebilmek ve sürekli inovasyonun gereklerini karşılamak için organizasyonel yönetimin kendi kendini organize etme biçimini benimsemesi gerektiği düşüncesi ortaya çıkmıştır. Örneğin, "Organizasyonları Yeniden Keşfetmek" kitabında Frederic Leroux, dünya çapında kendi kendini organize eden bir yönetim modelinde faaliyet gösteren farklı endüstrilerden 12 organizasyonu ayrıntılı olarak tanıttı. Kendi kendini organize eden yönetim modelinin temel fikri, organizasyonun, yöneticilerin varlığı olmadan da iyi bir yönetime sahip olabileceğidir. Dahası, güç çeşitli pozisyonlara dağıtıldığı ve organizasyonel süreçlere ve koordinasyon mekanizmalarına gömülü olduğu için, çalışanlar daha fazla özerkliğe sahip olur ve bu nedenle çalışma coşkusu patlar.

Geleneksel bürokrasinin yeniden yapılandırılması gerektiğine dair temel bir fikir birliği olmasına rağmen, geleneksel bürokrasiden kendi kendini organize eden yönetim modeline geçmek çok radikal görünüyor. Yapı, sistem ve kültür çok değiştiğinde O zaman birçok kuruluş bunalmış olacak. Öyleyse, geleneksel bürokratik sistem ile radikal kendi kendine örgütlenme arasında yatan bir örgütsel yönetim modeli var mı? Sahip olmak. Yönetici rolünü sürdürme temelinde, kendi kendine organizasyon yönetimi modu hakkında bazı fikirler sundum ve mevcut mükemmel organizasyonlarla ilgili bazı iyi deneyimler öğrendim ve bunu özetledim ve yeni bir modda rafine ettim. Bu modele Yüksek Güçlendirme organizasyonu ve yönetim modeli diyorum.

Oldukça güçlendirilmiş organizasyon ve yönetim modeli

Son derece yetkilendirilmiş organizasyon ve yönetim modeli, çalışanların bir misyon duygusu oluşturmasına yardımcı olan, iş özerkliği sağlayan, çalışanların yeteneklerini geliştiren ve çalışanların içsel coşkusunu tam olarak harekete geçiren organizasyon ve yönetim modelini ifade eder. Bu modelin anahtar kelimesi yetkilendirmedir ve ana fikir, yukarıdan aşağıya kontrolü azaltmaktır, böylece çalışanlar daha fazla güce sahip olur ve böylece karar alma ve eylem için daha fazla alana sahip olur. Spesifik olarak, esas olarak şu üç yönü içerir: birincisi, resmi güç vermek; ikincisi, resmi gücü eşleştirme yeteneğini geliştirmek; üçüncüsü, açık ve şeffaf bilgi. Bu üç husus, üç güç kaynağına karşılık gelir: yasal güç, uzman gücü ve bilgi gücü. Bu üç hususu vurguluyorum çünkü hukuki güç, uzmanlık gücü ve bilgi gücü en temel güç kaynakları iken, ödül ve cezalandırma gücü gibi diğer güç kaynakları ise yasal güçten türetilmiştir.

Yönetim modelinin belirli bir organizasyon yapısına dayanması gerekir. Düşünmek için grafikleri kullanmayı seven biriyim, bu nedenle geleneksel organizasyon yapısının neye benzediğini ve içerideki problemlerin neler olduğunu göstermek için Şekil 1'i kullanıyorum. Oldukça yetkilendirilmiş bir organizasyonun yapısının neye benzediğini göstermek ve gerekli açıklamaları sağlamak için Şekil 2'yi kullanın.

Şekil 1, temel düzey, orta düzey ve yüksek düzey olmak üzere üç geleneksel düzeyi olan basit bir organizasyon yapısıdır. Bu yapıya yansıyan güç ilişkisi de çok açıktır: H komutları ve kontrolleri M1, M2 ve M3 ve M1 komutları ve kontrolleri G11, G12 ve G13. Bu güç yapısı ilişkisi, M1'in H tarafından bastırıldığını, G11, G12 ve G13'ün ise M1 tarafından bastırılmış hissedeceğini belirler. Dahası, tabanlar (G11, G12 ve G13) ile yüksek seviye H arasındaki etkileşim, büyük ölçüde önemli bir aracılık rolü oynayan M1'e dayanır. Aracı rolü iyi oynanırsa ve kuruluşun yukarı ve aşağı akışı sorunsuzsa, yürütme güçlü olacaktır. Ancak, aracılık rolünün davranışı örgütün hedeflerinden saparsa, örgütün işleyişi açısından büyük sorunlara yol açacaktır. Haier Company'den Bay Zhang Ruimin, verimlilik gecikmesine ve bilgi bozulmasına neden olan ara katmanı canlı bir şekilde karşılaştırmak için "yalıtım katmanını" kullanıyor.

Şekil 1 ile karşılaştırıldığında, Şekil 2'deki en büyük değişiklik gücün yeniden dağıtılmasıdır ve farklı konumların gücü aynı düzleme çekilmiştir. Örneğin, departman 1'de, M1 hala departmanın başı olmasına rağmen, Şekil 2, M1'in sorumluluğunun, departman 1'in hedeflerinin organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmasını, departman kaynaklarının tahsisinden sorumlu olmasını ve G11, G12 ve G13'ün çalışmalarını koordine etmesini sağlamak olduğunu vurgulamaktadır. Ancak G11, G12 ve G13'e komuta etmek ve kontrol etmek için değil. Örneğin, departman 1 bir hedef görev aldığında, G11 hedefe en aşina ise, o zaman G11 belirli eylemler için karar verme gücüne sahiptir ve M1, departman 1'in bu hedefe ulaşmasına yardımcı olmak için çeşitli kaynakları koordine eder. Benzer şekilde, H'nin sorumluluğu, M1, M2 ve M3'ü komuta etmek ve kontrol etmek yerine Departman 1, Departman 2 ve Departman 3'ün çalışmalarını koordine etmektir. Şirket bir iş aldığında, Departman 1 hedefe en çok aşinaysa, Departman 1 daha fazla söz hakkına sahip olur ve H, şirketin işi tamamlamasına yardımcı olmak için destek sağlamak için çeşitli kaynakları koordine eder.

Şekil 2'de hala seviyeler vardır, ancak bir döngüde farklı seviyeler görünür. Son derece yetkilendirilmiş kuruluşlar hiyerarşinin gerekliliğini inkar etmez, çünkü insanları hiyerarşi yoluyla organize etmek, binlerce yıldır test edilmiş etkili bir organizasyon yöntemi olmuştur. Bununla birlikte, Şekil 2'deki güç yapısı önemli değişikliklere uğramıştır. İktidar kaynağı köklü değişikliklere uğradığından, bürokrasideki yöneticiler komuta, kontrol, koordinasyon ve teşvik yetkilerine sahipse, yüksek düzeyde olanak sağlayan kuruluşlar yöneticinin komuta gücünü ve kontrolünü zayıflatır. Güç, her görevin iş sorumluluklarına ve organizasyon sistemine dağıtılır ve koordinasyon gücünün yanı sıra iç motivasyonun özü olan teşvik gücü vurgulanır. Bir sonraki bölüm, yüksek düzeyde olanak sağlayan bir organizasyon yönetimi modeli oluşturmak için eylem kılavuzunu tanıtarak hangi değişikliklerin gerçekleştiğini açıklayacaktır.

Eylem kılavuzu

Oldukça yetkilendirilmiş bir organizasyon ve yönetim modeli oluşturmak için beş yönden belirli eylem yönergeleri ortaya koydum. Şekil 3, beş yönün ilişkisini yansıtır.Tüm model bir ev gibidir, bir temeli (kılavuz 1), üç sütunu (kılavuz 2, 3 ve 4) ve bir çatısı (kılavuz 5, insanların insanların başarmalarını istediklerini temsil eder Devlet türü).

Kılavuz 1: Misyon odaklı, açık ve şeffaf bir dil sistemi ve kültürü oluşturun

Kılavuz 2: Geleneksel yöneticilerin gücünü dağıtın veya zayıflatın ve daha fazla insana güç verin

Kılavuz 3: Organizasyon yapısını ve pozisyonları zamanında güncelleyin, dinamik olarak yineleyin ve sorumlulukları netleştirin

Kılavuz 4: İnsanlara yeteneklerini sürekli olarak geliştirmeleri ve T şeklinde, eğik çizgi şeklinde ve diğer yeni yetenek geliştirme yolları oluşturmaları için rehberlik edin

Kılavuz 5: İnsanları işlerin ve koruyucuların efendisi olmaya yönlendirin

Yeni güç yapısı ve değerleri

Güç, insan gruplarının işleyişinin temel kavramıdır. Bir grubun gerçekte nasıl çalıştığını anlamak isteyen herkes, grubun güç yapısı konusunda net olmalıdır. Grubun yeni ivmesini canlandırmak ve yeni değerlere uyum sağlamak için, güç yapısının sürekli güncellenmesi gerekiyor. Yüksek yetkilendirme gücün yeniden dağıtılmasıdır, yetkilendirme değil, ademi merkeziyetçiliktir. Yetkilendirme, geçicidir - yöneticiler, astlarına istedikleri zaman yetki verebilir veya istedikleri zaman geri çekilebilir. Ademi merkeziyet, yetkinin en "uzmanlara" resmi olarak aktarılması ve yönetmelerine izin verilmesidir. Hem işletme departmanı organizasyonu hem de matris organizasyonu ademi merkeziyetçilik özelliklerine sahip olmasına rağmen, bürokrasinin temel yapısı değişmemiştir. Yüksek düzeyde olanak sağlayan organizasyon ve yönetim modeli, bürokrasinin temel yapısını kırar, gücün yeniden dağıtılması yoluyla organizasyonel canlılığı teşvik eder ve organizasyonun dönüşümünün ve yeniliğinin diğer yönlerinin temelini atar.

Bu yeni iktidar yapısı ne tür değerlere karşılık geliyor? İnsanların bağımsızlığına saygı duymak ve insanların yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmak olduğunu düşünüyorum. İnsanların genellikle sosyal gelişim sürecinde izledikleri iki değerdir. Birincisi, insanlar büyüdükçe saygı görmeyi, bağımsız kararlar verebilmeyi ve kendi kaderlerini seçebilmeyi umuyorlar. Baskı veya gözdağı edilmek istemiyorlar. İkincisi, insan potansiyeli çok büyük ve yapay olarak belirlenen sınırlar yerine iyi geliştirilmesi gerekiyor. Herhangi bir idari ofis insanlara ilham verirken, aynı zamanda suni bir kısıtlamadır, çünkü herhangi biri artık terfi edilemeyen bir idari pozisyona ulaşacaktır. Kolaylaştıran organizasyon yönetimi modeli, insanların yeteneklerinin gelişimini vurgular ve insanların dikkatini dikey ve yatay yeteneklere yönlendirir. Kapasite geliştirme sınırsız olduğu için insanlar bu yola sonsuza kadar gidebilir. Yetkilendirilmiş bir organizasyon ve yönetim modelini benimseyen organizasyonlar, bu gelişim trendine uyum sağlar ve sürekli canlılığa sahiptir.

Bu yeni değerin yeni nesil çalışanlar için daha çekici olduğuna inanıyorum. Bir keresinde birçok yönetici bana yeni nesil çalışanları yönetme konusundaki deneyimlerini sordu ve ben de bazı parçalı uygulamaları tanıttım. Şimdi, yeni nesil çalışanları yönetmenin temel yolunun, bu makalede tanıtılan son derece yetkilendirilmiş organizasyon ve yönetim modeli olduğunu düşünüyorum.

Güçlü organizasyon ve yönetim modelinin karşı konulamaz bir trend olduğuna inanıyorum, deneme cesareti olan bazı organizasyonlara fayda sağlayacak ve bir kıvılcımla daha da etkili hale gelecektir. Çalışanları güçlendirerek değişiklikleri kucaklayalım, gücü yeniden dağıtalım ve organizasyonel canlılığı canlandıralım!

liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn