g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

"Bir grup insana ilham verme ve bir grup insanı uyuşturma" "elit teşvik ikilemiyle" karşılaşırsanız ne yapmalısınız?

Üçü bir arada bir tabakalaşma, sınıflandırma ve aşamalar teşvik mekanizması oluşturun.Damla sulama tarzı kesin teşviklerle, kuruluşun üst düzey teşviklerinde yer alan enerji, en önemli birkaç kişiden ezici çoğunluğa kadar motivasyonu gerçekleştirmek için kuruluştaki her çalışana iletilir. "Seçkin teşvik" ikilemini değiştirin ve çözün.

(Bu makale, Tsinghua Management Review dergisindeki "Elit Teşviklerin İkilemini Çözme" başlıklı Kasım 2017 makalesinden bir alıntıdır. Orijinal metni okumak ve dergiyi satın almak için tıklayın.)

Text / Ma Jun: Şangay Üniversitesi Yönetim Okulu Profesörü ve Doktora Danışmanı

Yan Jiani: İşletme Fakültesi, Şangay Üniversitesi

Kuruluşlar, kilit azınlığı (seçkin çalışanlar) harekete geçirmek için her zaman sınırlı artımlı kaynakları ödünç almayı ve stok personelinin (sıradan çalışanlar) büyük çoğunluğunu teşviklerin kaldıracını maksimize etmeye yönlendirmeyi umarlar. Örneğin: kamuya açık modeller oluşturarak ve az sayıda seçkin çalışanı ödüllendirerek, şirket içinde "öğrenmek ve geçmek için kıyaslama" ve "önce yaratma ve mükemmellik için çaba gösterme" atmosferi yaratarak, "stoktan artan bir şekilde yararlanma" ve tüm çalışanları teşvik etme etkisini elde etmek için .

Ancak duyguların doluluğu her zaman sıska gerçeklikle karşılaşır. Örgüt, uzun süredir dikkatini "spot ışığı" altındaki göz kamaştırıcı elitlere odakladı ve ışık altında sessizce çalışan loş ama sıkıcı sıradan çalışanları doğal olarak görmezden geldi. Zamanla ellerinden gelenin en iyisini yapıp ödüllendirilmeyenler, teşvik sistemi önünde "et yiyenlere" dönüşecek, teşvik sistemine kayıtsız kalacak, iniş çıkışlara boyun eğecek ve "vasat bir çoğunluk" haline gelecektir. Bu, "bir tür insana ilham vermenin ve bir grup insanı uyuşturmanın" sözde "seçkin teşvik ikilemidir".

Seçkin motivasyon neden işe yaramıyor?

Elit teşvik ikileminin oluşması aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

Çok yüksek bir mesafe duygusu, çoğu sıradan çalışanın bir tortul katman haline gelmesine neden olur. Tıpkı "bir dilenci bir milyoneri kıskanmayacak, kendisinden daha çok yalvaran bir dilenciyi kıskanacak" gibi, bir çalışan ne kadar uğraşırsa uğraşsın, seçkin çalışanlarla aradaki büyük farkı düzeltemeyeceğini anlarsa ve seçkinlere geçiş daha da zorlaşır. Bu seviyede, çabalarından vazgeçmeleri, statükoya razı olmaları ve yağış katmanının "liyakat peşinde koşmayan ama hata aramayan" çalışanları haline gelmeleri muhtemeldir. Özellikle teşviklerin yoğun olduğu şirketlerde, "kırmızı bayrak" her zaman çok az sayıda elit çalışanla dolaşıyorsa, yağışlar hızlanacaktır.

Daha fazla ego eliti, olumsuz etkileri şiddetlendirecektir. Elite çalışanlar, doğal gösteri liderleri olmayabilir. Aksine, birçok çalışma, seçkinlerin ortalama bir bireyden daha bencil olduğunu göstermiştir. Elit çalışanlar kıskançlığa yatkındır. Yüksek profilli bir ayrıcalık duygusu gösterirlerse, çevrelerindeki meslektaşları tarafından yabancılaşma ve saldırıya uğrama olasılıkları daha yüksektir.

Aşırı elitler, organizasyon ağı içindeki etkileşimi kötüleştirir. Şangay Üniversitesi tarafından yapılan bir araştırma, elit çalışanların varlığının diğer üyelerin psikolojik güvenliğini zayıflatacağını ve uygun olmayan teşviklerin diğer üyelerle etkileşimlerini kısıtlayacağını buldu.

Seçkin çalışanların aşırı motivasyonu, organizasyonun iç etkileşiminin bozulmasını daha da kötüleştirecektir. Sıradan çalışanlar, "ısınmak için birlikte gruplanma" ve seçkin çalışanları dışlama eğilimindedir. Bu esaslı izolasyon davranışı, elit çalışanların bölge duygusunu güçlendirdi, kaynak ayrıcalıklarını doğurdu ve bilgi ve beceriler için engeller yarattı. Elitler, organizasyon ağında çok sayıda yüksek kaliteli kaynağı işgal eder ve bunlar organizasyon ağının önemli düğümleridir.Yerel farkındalığın güçlendirilmesi, bu önemli düğümleri bilgi adaları haline getirir, böylece organizasyon içinde bilgi boşlukları oluşturur.

Yukarıdakilerin tümü "seçkin teşvik ikilemini" oluşturur ve kuruluş bu ikilemde verimsiz teşvikler yapmaktadır. Seçkin teşvikler ikilemi içindeki örgütler, görünüşte sakin, olumsuz duyguların temelidir ve görünen uyumun arkasında takım çalışmasının parçalanması vardır.

Seçkin motivasyonun orijinal cazibesi

Dalga etkisi. Seçkin motivasyonun orijinal cazibesi herkesi seçkin yapmak değil, duygusal kanalı ahenkli bir duruma ayarlamaktır, böylece elitin başarısı dalgalanır ve etrafındaki insanlara yayılır, böylece herkes ondan öğrenebilir. Başarısında bir kazanç duygusu.

Yayılma etkisi. Merkezdeki sıçrama ne kadar büyük olursa, radyasyon o kadar geniş, seçkin çalışanlar örgütsel ağın merkezinde o kadar fazla olur ve daha sıradan çalışanlar davranışlarını gözlemleme ve taklit etme fırsatına sahip olur. Bu sosyal etki süreci aracılığıyla, seçkinler için bireysel teşvikler, bir taşla iki kuşu öldürebilen tüm ekibin performansı üzerinde olumlu bir yayılma etkisine sahiptir.

İster bir dalgalanma etkisi, ister bir yayılma etkisi olsun, elit teşviklerin keskin bir bıçak gibi olduğu, dört veya iki vuruşla sonsuz teşvik cazibesi gösterdiği görülebilir. Benzer şekilde, keskin bir kenar iyi anlaşılmazsa, kendi kendine zarar vermek kolaydır ve şirketler genellikle "iyi niyetle kötü şeyler yaparlar" ve elit teşvik ikilemine düşer. Bu nedenle, geçerli olduğu sınır koşullarının açıklığa kavuşturulması özellikle önemlidir.

Elit teşviklerin yürürlüğe girmesi için koşullar

Elit temelleri genişletin. "Büyük güç yasasını" bir dizi "küçük güç yasası" haline getirin ve seçkinlerin dağıtım oranını artırmak için her küçük güç yasası dağıtımında seçkinler oluşturun; bu, "yumurtaları farklı sepetlere koymak" ile eşdeğerdir ve seçkin çalışanların hepsinin bunu istemesini önler. Risk. Teşvik kapsamının genişletilmesi aynı zamanda pek çok potansiyel "yarı-elit" in "seçkin" den "yüz çiçeğin ortaya çıkmasına" kadar gerçek seçkinler haline gelmesine izin verebilir; aynı zamanda, ağır sorumluluklar ve sosyal maliyetler taşıyan elitler için sistemi gevşetir. Seçkin çalışanların aşırı sömürülmesini ve büyüme potansiyellerini kaybetmelerini önlemek için "Zhong Yong'un" Wan Ran Ren Ye "nin yaralanmasına neden olur.

Teşvikleri katmanlar, sınıflandırmalar ve aşamalarda uygulayın. Yayılma ilkesine göre, "büyük güç yasası" iş kategorisine, iş seviyesine ve geliştirme aşamasına göre makul bir şekilde kesilir ve şirketin genel elit teşvik seviyesi aynı kategoriye, seviyeye ve aşamaya yerleştirilir, böylece elit çalışanları kıyaslarken Daha karşılaştırılabilir, adil ve erişilebilir.

Kısacası, elit teşviklerin etkili olması için sınır koşullarının netleştirilmesi, işletmelerin teşvik sisteminin üst düzey tasarımında dikkat etmesi gereken önemli bir adımdır.Ancak bu şekilde elit teşviklerin orijinal değeri geri dönebilir ve gerçek anlamda elit teşvikleri gerçekleştirebilir.

Yalın teşvikin değerinin geri dönüşü: damla sulama için kesin bir teşvik modeli oluşturmak

Geleneksel seçkin teşvik kör noktalarını ortadan kaldırmak için yeni fikir, yatay sınıflandırma, dikey tabakalaşma ve zaman ve uzay perspektifinden zaman gecikmesi (Şekil 1'de gösterildiği gibi) ile üç boyutlu bir uyarma sistemi oluşturmak ve böylece bir yerçekimi dalgasını çıkarmaktır. Aynı teşvik dalgası, organizasyon içinde teşvik dalgaları yaratarak, organizasyonel teşvik sisteminde yer alan teşvik enerjisini üç boyutlu olarak organizasyonun tüm köşelerine etkin bir şekilde nüfuz ederek organizasyonun tüm dönemlerine aktarır.

Boyut 1: Dikey alt gradyan azaltıcı güç yasası dağılımı

Seçkin teşviklerin yayılma aralığını sağlamak ve beklenen olasılığı artırmak için güç yasası dağılım eğrisini ayrıştırmak, elit teşvik ikilemini çözmek için etkili bir yöntem haline gelmiştir. Çalışan yeteneği farkına göre çalışanlar gradyanlara ayrılır (örneğin, ilk% 5,% 5 -% 20,% 20 -% 60,% 60 -% 90,% 90'dan sonra beş kategoriye ayrılırlar: A / B / C / D / E Bir gradyan), her gradyan çalışanının farklı değerlendirme standartları geliştirme yetenek seviyesine göre ve ardından elit teşvik yöntemine göre ödüllendirilir, D gradyanının çalışanlarının genel kabiliyeti veya performansı A gradyanından daha düşük olsa bile, D gradyanındaki elitlerin yalnızca ulaşması gerekir Bu gradyanın ödül standardı yine de ödüllendirilebilir. Çalışanların teşvik yöntemleri ve yoğunluğunun farklı gradyanlar arasında farklı olduğu unutulmamalıdır. Güç kanunu dağılım eğrisi minyatür bir güç kanunu dağılım eğrisine ayrıştırılırken (bkz.Şekil 1), kuruluş en iyi seçkinleri ödüllendirmekten her kademedeki seçkin çalışanları ödüllendirmeye geçer, böylece herhangi bir kademedeki çalışanlar "sıçrayabilir" Seçkin teşviklerin asıl kaynağına dönmek için "bir sıçrama, erişim" - teşviklerin yerçekimi dalgaları, kilit azınlıktan insanların büyük çoğunluğuna aktarılır ve organizasyon içindeki uyum ve yenilik bilinci harekete geçirilir.

Boyut 2: Yatay çeşitlendirme, sınıflandırılmış değerlendirmenin teşviki

Herkesin güçlü ve zayıf noktaları vardır. Aynı yetenek gradyanındaki çalışanların da kendi farklı güçlü yönleri ve avantajları vardır. Organizasyon tek bir değerlendirme standardı benimserse, bu çalışanların "güçlü yönleri" ile organizasyon için yarattıkları değer, performans standartlarına yansıtılamayacakları için hafife alınacak, bu da çalışanların haksız algılanmasına ve çalışma şevklerinin büyük ölçüde sinirlenmesine neden olacaktır. Ve bir başarı duygusu.

Boyut 3: Zaman gecikmesi, teşvik etkisinin güçlendirilmesi

Bir yandan, küçük adımlarla ve hızlı koşarak sürekli teşvikler elde etmek için teşvik sisteminin zaman içindeki ilerlemesine dikkat edin. Çalışanlar, her kademede, bu kademedeki seçkin çalışanları kıyaslama olarak alır ve bu kademedeki seçkin çalışanlar, üst kademedeki çalışanları hedef alır.Çalışanlar kademede ilerleme kaydettiklerinde, organizasyon onları ödüllendirmelidir. Aksine çalışanları sürekli büyümeye zorlamak cezalandırılacaktır.

Öte yandan teşvik sisteminin zaman içinde sürekliliğine dikkat edin ve zamanla gelişmeye devam eden dinamik bir teşvik sistemi kurun. Haidilaonun teşvik sisteminde şunu görebiliriz: "Sıradan Haidilao çalışanları, art arda üç ay" ileri "olarak derecelendirilirlerse otomatik olarak" modellere "terfi edilebilirler; art arda dört ay" model "olarak derecelendirilirler. Otomatik olarak bir "model işçi" statüsüne terfi ettirilebilirsiniz; art arda altı ay boyunca "model işçi" olarak adlandırıldıktan sonra otomatik olarak bir "katkıda bulunan" statüsüne terfi edebilirsiniz. Askeri rütbelerin altındaki askeri rütbelere yakın seçilmek yerine terfi ettirilmesi gereken bu tür bir teşvik sistemi Haidilao'yu yapar Çalışanlar, seçilmeden önce üstün başarılara sahip bazı seçkin yetenek adaylarının kısır döngüsünü kırmak ve uzun vadeli teşvik amacına ulaşmak için değerlendirmeden sonraki iş seviyesi yükselmek yerine düşmek için işlerine ilişkin beklentiler ve zorluklarla dolu olabilirler.

Uzay ve zaman perspektifinden, dikey tabakalaşma, yatay sınıflandırma ve zaman erteleme yoluyla, teşvik sisteminin üst düzey tasarımı, elit teşvik sistemine uygulama sapmalarıyla orijinal teşvik kaynağına dönmesi için rehberlik edecek şekilde değiştirildi. Sıradan çalışanların iş potansiyeli, her kademede ve her boyutta çalışanların "kalplerinde hayalleri olmasını ve yetişmesini" sağlar. Zaman biriktikçe, bireyler iş becerilerinde spiral bir artış fark eder ve ardından gelir. Örgütsel hedeflerin aşamalı olarak gerçekleştirilmesi, "bir kişiye ilham verme ve bir grup insanı uyuşturma" çıkmazını gerçekten kıracak ve teşvik sisteminin gerçek misyonunu tamamlayacaktır.

özet

Tabakalaşma, sınıflandırma ve aşamalardan oluşan üçü bir arada bir teşvik mekanizması oluşturun.Damla sulama tarzı kesin teşviklerle, organizasyonun üst düzey teşviklerinde yer alan enerji organizasyondaki her çalışana iletilir, bu da teşvik kör noktalarının ortadan kaldırılmasına ve sıradan olanın açığa çıkmasına yardımcı olur. Çalışanların olağanüstü potansiyeli, "stoktan artan şekilde yararlanmayı" gerçekten gerçekleştirmek ve önemli birkaç kişiyi motive etmekten büyük çoğunluğu motive etmeye geçişi tamamlamak için. Aynı zamanda, elit çalışanlar da sistemin deregülasyonunu başlattılar: İnovasyondaki lider rollerini bırakabilirler ve organizasyonun genel işinin üretken olmasını sağlayabilirler ve herkesin bir başarı duygusu vardır.

luoqw@sem.tsinghua.edu.cn