Çalışanlara hoşgörülü olan şirketler öldü
Resim kaynağı: Petal Beauty
Kaynak | Leaping Enterprise (ID: dfy82853236)
Yazar | Dongfang Ying, leapfrog geliştirme teorisinin kurucusu
Ma Yun dedi ki: Fazla mesai çalışmanız umurumuzda değil. Önem verdiğimiz şey, işinizi önemsiyor olmanızdır. İşinizi önemsiyor ve seviyorsanız, erken kalkıp geç döneceksiniz. Ali halkı, yardımların kendileri tarafından yapılması gerektiğini hatırlar, hiç kimsenin ikramiyesi, kimsenin geliri size başkaları tarafından verilmez, kendi çabalarıyla.
1
Büyük yabancı şirketlerden Huawei'ye taşınan çalışanlar, yalnızca işe girip çıkmayı gerektirmekle kalmayıp aynı zamanda iş seyahatlerinde düşük standart tüketim sistemi uygulayan "eski moda" olduğu için Huawei'ye güldüler.
Ancak Ren Zhengfei her zaman bu katı sistemlere bağlı kalmıştır.
Yönetim danışmanlığında tanıştığım bir patron, ana işinde iyi bir iş çıkardı ve daha sonra yeni bir şirkete yatırım yaptı. Bazı moda bakış açılarından etkilenerek, geçmişteki zorlu girişimcilikten farklı bir yaklaşım benimsedi. Zhongguancun'da lüks ofis binaları kiraladı ve yüksek maaşlı bir grup çalışanı işe aldı. Her yönden faydalar ve tedaviler çok iyi ve işe gidip gelmeye gerek yok.
Yarım yıl sonra onunla bir toplantıda tanıştım ve şirketin nasıl geliştiğini sordum. Cevabı şaşırtıcıydı, "Şirket artık yapamaz, kapandı."
Bu şirket neden iflas etti?
2
Kolaylık ve hoşgörü
Çalışanlara karşı en büyük sorumsuzluktur
Bir keresinde memleketinde işini bırakıp işe geri dönen eski bir astla tanıştığımda geçmişten bahsetti ve şöyle dedi: Yönetimime yönelik sert ve amansız eleştirileriniz için çok teşekkür ederim.O zamanlar hala biraz kızgınlık içindeydim ve sizin sert olduğunuzu düşündüm. Daha sonra istifa ettim ve yeni bir şirkete gittim, diğer meslektaşlarımın daha önce yaptığım hatalar nedeniyle patronum tarafından azarlandığını gördüm, minnettar oldum ve nezaketini düşündüm. Sürekli bana baktığınız ve sürekli eleştirip düzelttiğiniz için, insanlarla iyi bir şekilde ilgilenme alışkanlığı geliştirebilirim.Yakında yeni şirkette yetkin olacağım, patronum tarafından takdir edileceğim ve yakında bir maaş artışı alacağım.
Bir yönetici veya girişimciyseniz ve astlarınıza karşı gerçekten sorumlu olmak istiyorsanız, onu değerlendirmeli, talep etmeli, eleştirmeli ve büyümeye zorlamak için yüksek hedeflere ve yüksek standartlara sahip olmalısınız! Ancak bu şekilde çalışanların daha iyi bir gelir elde etmelerine ve geleceğinden sorumlu olan düzgün bir yaşam sürmelerine yardımcı olabiliriz.
İyi bir yaşlıysanız, düşük hedefler, düşük standartlar ve duygularınız nedeniyle düşük gereksinimler iseniz, bir grup küçük koyun, yaşlı börek ve küçük beyaz tavşanlar geliştireceksiniz. Bu astların en büyük sorumsuzluğudur!
3
Şirketlerin tek yürek ve tek zihne sahip insanlara ihtiyacı var
En pahalı kişi değil
İnsan kaynakları yönetiminde patronun en büyük endişesi, düşük maaşlı insanları desteklemenin mi yoksa yüksek maaşlı işletmeyi yönetmenin mi daha iyi olacağıdır.
Düşük ücretli destek mutlaka iyi bir yol değildir ve çalışanların katkı değeri dikkate alınmaz çünkü çalışanların değer yaratma hevesini etkiler ve bu da şirketin genel kârlılığını azaltabilir.
Ancak öte yandan, körü körüne yüksek maaş, özellikle mali gücü zayıf bazı yeni başlayanlar için iş maliyetlerinin artması anlamına gelir.Bir girişimci, maaş maliyetlerinin toplam maliyetlerin% 70'ini oluşturabileceğini söylemişti. Aynı zamanda şirketin en büyük yüküdür. Yüksek maaşlar da dahil olmak üzere yüksek maliyetler, şirketi ezmek için bardağı taşıran son damla olacak
En başarısız yaklaşım paraşütçülere inanmaktır. Özellikle sadece yüksek maaşları bilen, sadece sevinçleri paylaşabilen ama zorlukları paylaşmayan ve girişimle büyümek istemeyen paraşütçüler, geldiklerinde tek yürekle birlikte çalışmakta zorlanacaklar ve onları tutması zor olacak.
Bence doğru insanları işe almalıyız, şirkette çok çalışmaya istekli olanları işe almalıyız ve birlikte büyümek ve kendi yetenek takımlarını yetiştirmek için şirketin misyon ve vizyonuna katılıyorum Bu, birkaç parlak paraşütçü kazmaktan çok daha güvenilir. .
Daha sonra, önce para kazanma ve sonra parayı bölme yöntemini benimser, böylece mükemmel çalışanlar daha yüksek gelir elde edebilir Sabit maaş ille de yüksek değildir, ancak seçenekler, fayda paylaşımı ve iş optimizasyonu gibi çeşitli teşvik biçimleri benimsenebilir.
4
Çaba için alkışlayın
Sonuçlar için ödeme yapın
Bazıları işin tükenmesinden şikayet ediyor ve maaşlarının düşük olduğuna inanarak diğer şirketlerin yüksek maaşlarını kıskanıyor. Aslında, her sonuç sizin kendi seçiminizdir, yeterince çalışmadığınız için geliriniz yeterince yüksek değil.
Ma Yun dedi ki: Fazla mesai çalışmanız umurumuzda değil. Önem verdiğimiz şey, işinizi önemsiyor olmanızdır. İşinizi önemsiyor ve seviyorsanız, erken kalkıp geç döneceksiniz. Ali halkı, yardımların kendileri tarafından yapılması gerektiğini hatırlar, hiç kimsenin ikramiyesi, kimsenin geliri size başkaları tarafından verilmez, kendi çabalarıyla. Başarılar ve pazar elde edilir, kimse size vermez ve sonuçlar da sıkı çalışmayla elde edilir. Sıkı çalışmayı alkışlıyor ve sonucu ödüyoruz, bir sonuç varsa ödüyoruz, çok çalışırsanız ve sonuç yoksa alkışlarız ki bu da çok güzel.
5
Bugünün gününü oluştur
Mücadele kültürü
Huawei çalışanlarının maaş seviyesi ülkede ilk sırada yer alıyor ancak çalışanların çalışkanlık ve fedakarlık düzeyi de birinci sınıf. 2016 yılında Huawei'nin ortalama çalışma günü fazla mesai 3,96 saatti.
Çevrimiçi bir makaleye göre, başarısız olan ve hepsinin ortak bir özelliğe sahip olduğunu tespit eden 20'den fazla girişimin katıldığı bir ankete göre, patron dışında neredeyse hiç kimse fazla mesai yapmıyor.
İş kurarken en çok ihtiyacımız olan şey hızlı koşmak, şirketin kaynakları çok sınırlı ve insan gücü aynı 9'dan 5'e kadar bir günde ne kadar yapabilirsin? Acımasız piyasa rekabetinde nasıl kazanırsınız?
Bu nedenle, Haier ve Huawei gibi hızla büyüyen şirketler, bugün her şeyi yapan bir mücadele kültürünü savundular.
Huawei'nin başarıları hakkında konuşurken Ren Zhengfei bir keresinde "Daha az kahve içmenin ve diğerlerinden daha fazla iş yapmanın yanı sıra, aslında diğerlerinden daha iyi değiliz" dedi.
İşletmeler ayrıca, yüksek yatırım ve yüksek performansa sahip çalışanlara buna göre yüksek getiri sağlamalıdır. Ren Zhengfei, Huawei'nin çalışanlarını üç kategoriye ayırıyor: Birinci kategori sıradan işçiler, ikinci kategori sıradan mücadeleciler ve üçüncü kategori etkili mücadeleciler. Böyle bir mücadeleci olmak gönüllü bir seçimdir. Huawei ve çalışanları Mücadele Sözleşmesini imzalar. Mücadele Sözleşmesini gönüllü olarak imzalayan çalışanlar, hak ve menfaatleri sıradan işçilerin çok ötesinde paylaşabilir ve yüksek ikramiyeler, temettüler, tahsisatlar ve terfi fırsatlarından yararlanabilirler.
Ancak mücadeleci olmanın koşulları şunlardır: gönüllü olarak fazla mesai yapmak, ücretli yıllık izinden vazgeçmek, zorunlu olmayan fazla mesai ücreti ve diğer yasal tatiller ve ücretler.
Bu mücadeleciler, Huawei ile bir kader topluluğu oluşturdu ve Huawei'nin hızlı büyümesinin lokomotifi ve motoru haline geldi.
6
Üstün olduğunu iddia eden bir şirket
Hepsi ölmüş
"Yüksek güçlü gibi davranmak" nedir?
Birincisi, üst düzey ofis koşulları ve yaşam refahı sağlamaktır. Birçok girişim bir yanlış anlaşılmaya girdi, yetenek nasıl korunur? Gaobige, Baidunun ofisi, Neteasein kafeteryası ve Alinin spor salonuna meraklıyım. Ofis en şık olmalı, dekorasyon tonlu olmalı, ikindi çayı şart ve bir Apple bilgisayar sahibi olmak en iyisidir.
İkincisi, modaya uygun yönetim konseptlerini takip etmektir. KPI'ları kullanmayın, gevşek ve düz bir yönetimle uğraşmayın ve hatta çalışanların çalışma saatlerini belirleyin. Öngörülen görevleri tamamlama öncülüğünde, istedikleri gibi gelip gidebilirler. Ama aslında bu uygulamalar birçok sorunu da beraberinde getirdi.
Bu şirketler Google'ın yönetim modelini öğrendiklerini düşünüyor. Aslında, gerçek Google kültürü sadece havalı ofis tasarımı ve eğlenceli çalışma tarzıyla ilgili değil, aynı zamanda birinci sınıf bir yetenek grubuna sahip, kullanıcı merkezli ve en iyisini arıyor Olgun kültür ve dünya trendine öncülük eden katı OKR performans yönetim sistemi.
Google'ın KPI'larına sahip olmamasının onları yönetmemekle eşdeğer olduğunu düşünüyor musunuz? Kendileri için daha uygun olan bir dizi yönetim yöntemini değiştirdiler ve daha etkili ve daha katı olduğunu düşünüyorlar.
Asıl önemli olan, girişimci ekibin Mark Zuckerberg'e "Facebook'u kurduğumda bir şirket kurmayacaktım. Çok önemli bir sorunu çözmek istedim. İnsanları birbirine bağlamak istedim. Misyon, fikir birliği ve tutku ile önce hayatta kalma, sonra gelişme arayışı içinde, çok çalışabilir, birleşebilir ve uzun süre mücadele edebiliriz. Bu ruhlarla, bir garajda bir iş kurmak bile enerji ve ilham dolu olabilir. Önceki Apple başlangıç ekibi ve HP başlangıç ekibi gibi, hepsi de ilkel bir ofis ve yaşam ortamında başladı.
Bu derin temeller ve girişimci ruh olmadan, yalnızca yüzeysel beceriler, "yüksek güçlüymüş gibi davranma", sizin için gerçekten uygun mu? Para kazanmak? Verimli mi?
Sonuç olarak, her şey gerçek dışı ve ayrım gözetmeyen para harcama ve para yakma haline geldi.
Bu nedenle, yüksek güce sahip olduğunu iddia eden bu şirketler öldü.
7
Hoşgörü nazik bir bıçaktır
Yüksek maaşı kesmek
Neden bazıları hızlı büyürken bazıları yavaş ilerler, hatta durgunlaşır? Bence iki farklı etkileyen faktör iş başında.
Bir faktör, "düşük büyüme dönemi" dir. Bazı insanlar gelişme peşinde koşmazlar, yeni şeyler öğrenmezler, kendilerine meydan okumazlar, çalışma pozisyonunda uzun süre dağınık ve tekrarlayan işler yapmazlar, büyüme ve ilerlemenin kısmı çok küçüktür ve sözde "düşük büyüme dönemi" ne girerler.
Diğer bir faktör de "aktif büyüme" dir. Bu tür bir aktif büyüme insanı, yeni işlerle temasa geçmek için inisiyatif alır, her gün işin nasıl iyileştirilebileceğini düşünür, olağanüstü rekabetçi ürünleri ve endüstri vakalarını analiz eder, kitap okumak, dersleri dinlemek ve yeniden şarj etmek ve kendi işlerini düşünmek için inisiyatif alır. Büyümek için inisiyatif alanlar sürekli ilerleme kaydedeceklerdir.
4 üniversite öğrencisi var ... İşten sonra maaş farkı en büyük iki kişi M ve L. M şu anda yaklaşık 20.000 maaşla yabancı bir şirkette çalışırken, L ise 6.000'den fazla maaşla özel bir şirkette çeviri olarak çalışıyor.
3 yıl önce, mezun olduktan kısa bir süre sonra, L sınıf arkadaşlarına gıpta ediyordu.Çalışmaya başladıktan hemen sonra maaşı 5.000'den fazlaydı, ki bu birkaç kişi arasında yüksek. Asıl mesele, işte hiç baskısı olmaması.
Ondan haber aldığında, ona karşı çok hoşgörülü olan "çok iyi" bir patronla tanıştı.Örneğin, işinde herhangi bir hata yapsaydı, patronu onu asla eleştirmezdi, sadece ona nazikçe anlatırdı. Bitti ve staj döneminde biraz daha konuştum, normal öğrenci olduktan sonra işine pek aldırış etmedim.
İşe gitmekte çok özgür hissettiğimi, baskı olmadığını, kendi çeviri yazılarımın kendi üsluplarına sahip olabileceğini, ortamın rahat ve maaşın iyi olduğunu söyledim.
Aksine M çok daha zor, sapkın bir patronla tanıştığını itiraf etti, işe ilk başladığında asistandı, patronu onu her zaman özel bir özelliği, odak ve dili olmadığı için eleştirdi. Basit ve şiddetli ... Bunu başarmak için tam üç gün harcamasına rağmen, patronu tarafından tamamen reddedildi.
Kendisinin yaptığı PPT ertesi gün toplantıda kullanılacak ve patron tarafından geçici olarak reddedilince, M bütün gece katlanmak ve tekrar gözden geçirmek zorunda kaldı ki bu çok zordu.
Üç yıl geçti ve L hala o şirkette çalışıyor ve rahat, ancak maaşı yavaşça arttı ve fazla değişmedi.
Ve patronu tarafından "istismar" edilen M, hızla büyüdü ve şirketin ortasına sıçradı, maaşı iki katına çıktı, şimdi kendisine hoşgörülü olmayan patrona çok minnettar.
M'nin işyerindeki ilerlemesinin L'ninkini büyük ölçüde aşmasının nedeni, onu "istismar eden" "sapkın bir patron" ile karşılaşacak kadar şanslı olmasıdır. Bu patron, onu bırakıp "aktif büyümesini" sürdürmesi için onu teşvik etmeye devam etti. .
Ama L'nin üstü hoşgörülü yaşlı bir adamdır.
Birkaç seçkin insan dışında, L dahil çoğu insan doğası gereği hareketsizdir. Dışsal hatırlatmalar ve mahmuzlar yoksa, "düşük büyüme dönemi" ne düşmek kolaydır. "Düşük büyüme dönemi", genellikle insanları içine hapsolmuş ve kendilerini kurtarmayı zorlaştıran bir tür "rahatlık bölgesi" dir.
Patronun hoşgörüsü ile L, dışarıdan yardım alma fırsatını kaybetti ve uzun süre "düşük büyüme dönemi" içine girdi. Bu tür bir tolerans, görünmez bir şekilde, L'nin yüksek maaş yolunu kesen nazik bir bıçak gibidir.
8
Affetmeyen patron
Sadece demirden nefret ediyorum ama çelikten değil
Huawei, geçen yıl çalışan maaşları için 94.179 milyar yuan harcadı ve Huawei çalışanlarının sayısı 170.000'e ulaştı. Bu hesaplamaya göre, Huawei çalışanlarının ortalama yıllık maaşı yaklaşık 631.000 yuan, kıskanıyor musunuz?
Ancak Huaweinin patronu Ren Zhengfei acımasız, öfkeli bir liderdir ve asla hoşgörülü olmamıştır. Hoşgörüsüzlüğünün özü, yüksek standartlar ve katı gerekliliklerdir. Huawei'yi bugünün birinci sınıf performansını ve birinci sınıf maaşı yapan işte bu hoşgörüsüzlüktür.
Ren Zhengfei, üst düzey kadrolara da sert davrandı. Bir keresinde, bir kadro, ertesi günün raporu için bir taslak hazırladı. Ren Zhengfei, başkan yardımcısının hazırladığı birkaç el yazmasını aldı ve iki satırı okuduktan sonra bir "pop" ile yere fırlattı: "Siz ne hakkında yazdınız!" Böylece yarım saat boyunca azarladı. Başkanın ofisinin müdürü Yan Huimin ağladı.
İlk yıllarda, Mengniu'nun kurumsal kültür danışmanlığı projesi üzerinde çalışırken, Mengniu'nun kurucusu Niu Gensheng'in "Yönetim ciddi bir aşktır" sözlerinden özellikle etkilenmiştim.
Patronunuz ne kadar seçici olursa, olaylarla sadece gelişigüzel uğraşmak yerine, o kadar gayretli olursunuz ve gereksinimleriniz o kadar yüksek olur. Zamanla, mesleki beceriler yüksek bir seviyede kalacak ve maaş artışları hemen köşede olacak.
Jobs, astlar için yüksek standartlar gerektiren bu yönetim yöntemini bir "gerçeklik çarpıtma alanı" olarak adlandırdı. Bir yandan, çalışanların doğal düşünce çerçevesini aşmasına, en büyük potansiyeli harekete geçirmesine ve şirketin imkansızı mümkün kılarak iş mucizeleri yaratmasına olanak tanıyor. . Öte yandan, hoşgörüsüz bir patron, sürekli kendinize meydan okumanızı, sürekli dönüşmenizi, büyümenizi ve hasat etmenizi sağlar. Bu süreç bir acı ve mutluluk sürecidir.
Akıllı ve ileri görüşlü çalışanlar, üstlerinin hoşgörüsüzlüğünü "nefret demir çelik değildir" ve ciddi sevgi ve dış motivasyon olarak görecek. Bir insanın büyümesi ve başarılı olması için ilk adım bu anlayıştır.
9
Sözde hoşgörüsüzlük
Amaç, "kurt benzeri" bir takım oluşturmaktır
Shi Yuzhu, 2013 yılında CEO olarak istifa ettikten sonra yarı emekli bir durumda. Üç yıl sonra liderlik pozisyonuna geri döndü ve Weibo'da dev ağının bir "tavşan yuvası" haline geldiğini ve "kurt sürüsü" dönüşüm planının uygulanacağını söyledi.
"Kurt Kültürü" 4 özelliğe sahiptir:
Kurt bir kriz duygusuna sahiptir. Aynı şey işletmeler için de geçerli, ancak her zaman tehlikeye hazır olduklarında gerçekten bir güvenlik duygusuna sahip olabilirler.
Kurt, keskin bir koku alma duyusuna ve güçlü bir inisiyatife sahiptir. Kurtlar gibi pazar fırsatlarını aramakta ve keşfetmekte başarılı olmalıyız. Günlük çalışmada, işi atamak ve düzenlemek için amirlere güvenemezsiniz, bunun yerine iş hedeflerini ve ilerleme noktalarını kendiniz bulabilirsiniz.
Kendiliğinden saldırı ve yılmaz. Bir saldırı başladığında, kurtları eğitmeye ve denetlemeye gerek yoktur. Suç onların içgüdüsüdür. Zorluklardan korkmayın, hedefinize ulaşana kadar durmayın. Tavşanlar farklıdır, saldırgan değildirler ve yılmaz bir ruh yoktur.
takım çalışması. Kurtlar gruplara, takım dövüşlerine ve zımni işbirliğine güveniyor.
Shi Yuzhu, "Harika bir şirket olduğu sürece, kurt kültürü yok. Tavşan yuvası kültürü kesinlikle başarısız olacak. Özellikle internette rekabet çok şiddetli, eğer kurt kültürü değilse çıkmaz sokak olmalı."
Bunu anladı: Hoşgörülü olanlar ölür ve hoşgörüsüz olanlar yaşar. Tavşanları kurt olmaya zorlamak ve değişemeyenleri ortadan kaldırmak için Giant Network kadroları ve çalışanlarına her çeyrekte% 10'luk son eleme sistemi uygulanmasına karar verildi. Daha fazla çalışan hissesini "wolf" çalışanlarına yoğunlaştırmak için. Tavşanların popülaritesinden endişe duyduğu için Yi Meng'in kafası karışmıştı ve "tavşan yuvası" bir "kurt sürüsü" haline gelene kadar oluşumu şahsen denetlemeyi planladı.
Yazar hakkında: Bir kurbağa gelişimi teorisinin babası ve gerçek karmanın savunucusu olan Dongfang Ying, bir zamanlar büyük bir sanayi şirketinin başkanlığını yapmış, 2007'de Çin'in en önemli on ekonomi haberi olan "Enterprises 'Rapid Growth" ve "Leapfrog Strategies" kitapları yayınlamıştır. WeChat genel hesabı "Leapfrog Enterprise" yapımcısı. 10 milyonu aşkın okumaya sahip eserler arasında "Çalışanlara toleranslı şirket öldü" ve "Ne kadar güvenilir hale getiriliyor" yer alıyor.
Komisyonculuk Çin, menkul kıymetler piyasası yetkili medyası "Securities Times" altında yeni bir medyadır. Komisyonculuk Çin, platformda yayınlanan orijinal içeriğin telif hakkına sahiptir.Yetkisiz yeniden basım yasaktır, aksi takdirde ilgili yasal sorumluluk takip edilecektir.
Kimlik: quanshangcn
İpuçları: Borsayı ve en son duyuruları görüntülemek için aracı kurum China WeChat hesabındaki menkul kıymetler kodunu ve kısaltmayı girin; fonun net değerini görüntülemek için fon kodunu ve kısaltmayı girin.
Okuduktan sonra denen iyi bir alışkanlık var
