Kilit yeteneklerin% 2'sini belirleyin ve eğitin
Öne Çıkan Notlar · Organizasyon Yönetimi
Bu makalenin kalitesi: + Lezzet: Meyve Portakal
Not almaya davetlisiniz, okumadan önce düşünün:
- Yetenekler şirketler için ne kadar önemlidir?
- Şirketler, insanları hızla büyüyebilmeleri için nasıl eğitmeli?
Toutiao, Douyin ve Volcano Video gibi popüler ürünleri kuluçkaya yatıran bir internet şirketi olarak Bytedance tarafından sadece 7 yıllığına kurulmuştur. Değerlemesi 75 milyar ABD dolarına ulaşmış ve hak edilen bir Big Mac haline gelmiştir.
Gecikmiş memnuniyet kavramına ek olarak, bir yandan bu büyük imparatorluğu kuran Zhang Yiming, halk tarafından en çok yetenek işe alma ve yönetme açıklamasıyla tanınıyor.
"Kurumsal geliştirmenin ilk kuralı: yeteneği asla kaybetmeyin; ikincisi: birinciyi asla unutmayın." "İyi bir CEO aynı zamanda iyi bir İK olmalıdır."
Zhang Yiming, insanları tanıma ve istihdam etmeye ilişkin bu kavramların sadece savunucusu değil, aynı zamanda mükemmel bir uygulayıcıdır.
Şirketin iş geliştirmesinin ilk aşamasında, Zhang Yiming, kendisini şirketin bir numaralı İK'sı olarak eğitti ve şirketin gelecekteki gelişim beklentilerini tasarlarken, sürekli olarak işin eksikliklerini tamamlayabilecek kişileri aradı ve keşfetti.
Ayrıca bu kritik dönemde Zhang Yiming, gelecekte, reklamcılık işinden sorumlu ortak Zhang Lidong, İK başkanı Hua Wei, teknoloji başkanı Yang Zhenyuan ve şu anda Toutiao CEO'su olan Chen Lin dahil olmak üzere, Bytedance'ın çekirdek yönetici ekibini işe aldı.
Zhang Yiming'i daha güçlü kılan ve sonraki güçlü salgın için sağlam bir temel oluşturan, bu yeteneklerin bir araya gelmesiydi.
Yönetim gurusu Ram Charan, "İnsanları Tanımak ve İnsanları İstihdam Etmek" adlı yeni kitabında, gelecekteki girişim, gelecekteki yeteneklerin gereksinimleri ve gelecekteki organizasyonun mekanizması hakkında net bir vizyona sahip olmanın ve değişimi nasıl teşvik edeceğinizi dikkatlice düşünmek için bunu bir başlangıç noktası olarak kullanmanın gerekli olduğunu belirtti.
Bu tür bir çalışma, işletmenin gelecekteki kaderi ile ilgilidir ve liderin kendisi tarafından yapılmalıdır ve bir lider proje olmalıdır.
Bu bakış açısından, ikisi aslında yüksek derecede senkronizasyona ulaşmış ve teori ve pratikte uymuştur.
1. Yetenek ve sermaye eşit derecede önemlidir
"Global Domination" adlı bir tahta oyunu oynamış olabilirsiniz. Tüm oyuncuların basit ve doğrudan bir hedefi vardır, bu da diğer oyuncuları asker göndererek yenmektir.
İlk başta birden fazla oyuncu olabilir, ancak bir süre sonra bazı zayıf oyuncular kademeli olarak elenir, genellikle iki veya üç ana oyuncu rekabet etmek için kalır.
Bu noktada, durum hala belirsiz ve her oyuncunun son zaferi kazanma şansı var gibi görünüyor.
Şans, elbette, etkileyen faktörlerden biridir, ancak savaş durumu üzerinde daha büyük bir etkiye sahip olan, her oyuncunun birliklerini nasıl konuşlandırdığıdır:
Düşmanın zayıflıklarına saldırmak için üstün güçleri yoğunlaştırmak mı, yoksa eşit bir şekilde konuşlandırmak, mümkün olduğunca az risk almak ve tüm yumurtaları tek bir sepete koymamak için mi? Avantajlı alanları güçlendirmeye mi devam etmek yoksa eksiklikleri gidermek için orduya yatırım yapmak mı? Bu anahtar seçimler nihai sonucu etkileyecektir.Bu oyunun kurumsal yönetim ile pek çok benzerliği var.
Birliklerin nasıl konuşlandırılacağı ve kaynakların nasıl tahsis edileceği başarı veya başarısızlığın anahtarıdır. Peki bir şirket için eldeki kaynaklar nelerdir?
Son birkaç on yılda, birçok şirket sermayeye odaklandı. Bu gerçekten çok makul ve aynı zamanda şirket için değer yaratıyor.
McKinsey & Company'den üç danışmanın araştırmasından güçlü bir kanıt geliyor. 1.600'den fazla Amerikan şirketini sistematik olarak analiz ettiler ve 15 yıl boyunca bu şirketlerin sermaye dağılımı ile kurumsal değeri arasındaki ilişkiyi takip ettiler.
Çalışma, sermaye dağıtımlarını dış pazar fırsatlarına ve iş sonuçlarına göre aktif olarak ayarlayabilen şirketlerin, bu konuda pasif olan şirketlere göre% 40'tan fazla kurumsal değere sahip olduğunu buldu.
Üstelik gönüllü uyum sağlayan şirketler arasında, en iyi yapan şirketlerin ilk 1 / 3'ü, son 1 / 3'ünden% 30 daha değerli.
Gerçekten de, seçkin girişimciler iş operasyonlarına dikkat etmeye ve sermaye dağıtımlarını iç ve dış durumlardaki değişikliklere göre ayarlamaya devam edecekler.
Bu şirketler için hisse senedi analistleri, Google'ın ana şirketi Alphabet gibi daha yüksek değerlendirmeler de verecek. Ancak Google gibi yenilikçi şirketler sadece sermaye dağılımına büyük önem vermekle kalmıyor, aynı zamanda yetenekler gibi temel kaynaklara da büyük önem veriyor ve harika bir iş çıkardılar.
nasıl yani? Çünkü son tahlilde, bir işletmenin en önemli kaynakları ikiden fazla bir şey değildir: biri sermaye, diğeri yetenek.
Sermaye tahsisi ile karşılaştırıldığında, yetenek seçimi daha zordur.
Para öldü, insanlar yaşıyor. Para, ister dolar ister euro ister başka para birimleri olsun, onu nasıl kullanırsanız kullanın, şikayet etmeyecekler. Ancak insanlar farklıdır, insanların öznel iradeleri vardır ve kendi kaderlerini, özellikle çeşitli alanlardaki en iyi yetenekleri kontrol etmek isterler.
Onları cezbetmek için, sadece onlarla özdeşleşmekle kalmamalı, aynı zamanda aktif olarak öznel isteklerini sormalı ve bunlara saygı duymalısınız.
Buna ek olarak, bu olağanüstü yeteneklerin hobilerini, yüce hırslarını ve yenilikçi fikirlerini daha iyi harekete geçirmek için iyi bir çalışma ortamı yaratmanız gerekir, böylece bunlar şirketin stratejisini şekillendirmesine ve geleceği inşa etmesine yardımcı olabilir.
Fark yaratmak isteyen her girişimcinin, para gibi yetenekleri yönetmek için bir dizi etkili yöntem bulması gerekir.
2. Yetenek yönetimi üst düzey tasarım gerektirir
Liderler yetenek yönetiminde değişiklikleri teşvik etmek ve gerçekten yetenekleri ilk sıraya koymak istiyorlarsa, kesinlikle tek başlarına çalışmayacaklardır.
Liderler, üç güçlü tutucu oluşturabilir.
İlk olarak, üç kişilik bir çekirdek grup oluşturun (G3).
CEO, üst düzey fikir birliğinden başlamalı ve CEO, CFO ve CHRO'dan oluşan bir çekirdek grup oluşturmalıdır.
Söylendiği gibi, bir kahramanın üç çetesi vardır.G3 tartışması, işletmenin iş durumunu analiz etmek için daha kapsamlı bir perspektif olan finans ve insan kaynaklarını birleştirir.
Ek olarak, G3 ayrıca ticari faaliyetlerin kökenini görmenize ve gerçekten "neden" ile başlamanıza olanak tanır.
Diğer bir deyişle, çoğu şirketin düşünme mantığı genellikle önce stratejik hedefler belirlemek, ardından iş sonuçlarına bakmak ve son olarak da organizasyonel yetenekleri tartışmaktır.
Aslında, iş sonuçları insanlar tarafından yapılır ve yetenekler gerçek "neden" dir.
Bu anlamda örgütsel yetenek ayrı bir konu olarak tartışılmamalı, geliştirme stratejisi ve iş operasyonlarının temeli olmalıdır.
G3, organizasyonel yetenekleri, stratejik operasyonları ve performans sonuçlarını organik olarak birleştirmenize izin veren böyle bir araştırma mekanizmasıdır.
İkinci olarak, temel yetenekleri belirleyin ve eğitin (% 2 kuralı).
Organizasyondaki temel yetenekleri sıralamanız, bir liste yapmanız ve liste yönetimi yapmanız gerekir.
Kendinizi yönetmek için zaman ayırmaya değer devasa bir şirketin temel yetenekleri kimlerdir? Yetenek yönetimi "% 2 kuralı" nı izleyebilir, yani kuruluş ne kadar büyük olursa olsun, yalnızca birkaç kilit kişi (örneğin% 2) kuruluşun genel etkinliği üzerinde büyük bir etkiye sahip olacaktır.
Kesin olarak az sayıda ama etkili oldukları için liderlerin birincil görevi, kilit yetenekleri ele geçirmek, insanları tanımak, işe almak ve eğitmektir.
İnsanları tanımak, onları doğru bir şekilde tanımlayabilmektir ve onları organizasyonun geniş kalabalığından bulabilmektir; insanları istihdam etmek, onları büyük bir değer yaratabilmeleri ve işletmenin hızlandırılmış büyümesini teşvik edebilmeleri için uygun pozisyonlara yerleştirmektir; İnsanları eğitmek zorundasınızdır. Onlara kişisel olarak dikkat edin, yeteneklerini ve gelişim ihtiyaçlarını iyi bilin, onlar için kişiselleştirilmiş kariyer geliştirme fırsatları yaratın ve hızla gelişmeye ve büyümeye devam etmelerine yardımcı olun.Üçüncüsü, akıllı teknolojiden tam olarak yararlanın.
Yeni dönem, yeni araçlar getirdi ve liderlerin yetenekleri dahili ve harici olarak keşfetmek ve yetenek yönetiminin doğruluğunu ve etkinliğini sürekli olarak iyileştirmek için akıllı teknolojiden tam olarak yararlanmaları gerekiyor.
Üst düzey tasarıma sadece şirket içinde değil, aynı zamanda yönetim kurulu veya yatırımcılar ile de ulaşılmalıdır. İyi yapılırsa, yönetim kurulu veya yatırımcılar yetenek yönetimi reformu sürecinde önemli bir itici güç haline gelebilir ve şirketlerin uygun yüksek değerli yetenekleri bulmasına yardımcı olabilir.
3. Yetenek yönetimi organizasyonel değişiklik gerektirir
Pek çok geleneksel organizasyonda, her iş, karar verme, değerlendirme teşviki, maaş artışı ve çeşitli önemli olaylar departman, fonksiyon ve iş koluna göre dikey olarak rapor edilir.
Bu tür ayrılmış, hiyerarşik, bürokratik organizasyon yetenekleri gömme eğilimindedir, yetenekli ve hırslı yüksek potansiyelli yeteneklere asla ilerleyemeyeceklerini hissettirir.
Örgütsel yeteneği ilk sıraya koyan yeni çağın örgütsel biçimi nedir?
Aslında, herkes inovasyon, keşif ve deneme sürecindedir ve hala birleşik bir standart cevap ve herkese uyan tek bir kural yoktur.
Ancak bazı önde gelen şirketlerin belirli uygulamalarını inceleyerek, organizasyonlarını yeniden yapılandırma sürecinde çok tutarlı olan üç temel unsur olduğunu, yani esnek ekipler, platform organizasyonları ve misyonun önemi olduğunu görebiliriz.
Bu lider şirketlerde, işlevler arası esnek ekipler aracılığıyla birçok iş yapılır.
Böyle bir ekip, iş ihtiyaçlarına göre esnek bir şekilde oluşturulabilir ve dağıtılabilir ve işin ilerlemesine göre herhangi bir zamanda ayarlanabilir. Böylesine düz ve çevik bir organizasyon mekanizması, ekip yaratıcılığını teşvik etmek, yeteneklerin hızlı büyümesini teşvik etmek ve hızlı organizasyonel karar vermeyi teşvik etmek için daha elverişlidir.
Zamana ayak uydurmak ve sürekli değişen bir ortamda kazanmak istiyorsanız, organizasyon mekanizmanız dinamik olarak ayarlanmalıdır.
Örgütsel mekanizmaların ayarlanması için hiçbir kural yoktur ve birçok model ve yöntem denenebilir.
Tüm yollar Roma'ya çıkar. Yeteneklerin organizasyonuna gerçekten değer veren işletmeler, nihayetinde çevik ve hızlı olmalı, misyoner bir anlama sahip olmalı, iyi huylu bir organizasyonel atmosfer yaratabilmeli ve yeteneklerin hızlı büyümesini teşvik etmelidir.
Organizasyonel değişiklikler için, dikkatlice düşünülmesi gereken çok önemli bir şey daha var, yani insan kaynakları departmanının nasıl yeniden şekillendirileceği.
Yeni çağda, insan kaynakları kendilerini yeniden konumlandırmalı ve kendilerini önemli bir değer yaratıcısı ve işletmeler için bir rekabet avantajı haline getirmeye çalışmalıdır.
İnsan kaynaklarının yeniden konumlandırılması CHRO ile başlar.
CHRO sadece bir bilgi ve istihdam ustası olmamalı, aynı zamanda işi anlamalı, yani işi kişisel olarak işletmeli ve yönetmeli, bir CFO gibi organizasyon için değer yaratmalı, CEO'nun gerçek bir ortağı olmalı ve üç kişilik çekirdek ekibin gerçek bir üyesi olmalıdır. .
İnsan kaynakları çalışmasını yeniden inşa etmek için, önce iki farklı insan kaynakları çalışmasını birbirinden ayırmalıyız.
Bir türü, "idari insan kaynakları işi" olarak adlandırdığımız ücretler ve yan haklar, maaş teşvikleri, öngörülen politikalar, çalışan yardımı vb. Gibi nispeten yüksek olan idari ve tekrarlayan görevler; diğeri ise stratejik ve nispeten yaratıcı gereksinimlerdir. Yetenek stratejisi, örgütsel teşhis, öğrenme geliştirme, ekip oluşturma, kilit yetenek alımı, performans yönetimi ve teşvik politikaları gibi nispeten yüksek işler, biz "stratejik insan kaynakları çalışması" diyoruz.İdari insan kaynakları çalışması için, CEO ve CHRO'nun samimi bir şekilde işbirliği yapması ve birlikte bazı zor kararlar alması gerekir.
Örneğin, hangi idari insan kaynakları görevleri otomatikleştirilebilir, dışarıdan temin edilebilir ve daha düşük beşeri sermayeye sahip ülke veya bölgelere aktarılabilir.
Bazı insan kaynakları yönetimi yazılımları da büyük değişiklikler getirebilir ve birçok manuel ve tekrar eden yönetim görevini otomatik işleme için sisteme bırakır.
Örneğin, idari insan kaynakları çalışmalarının orijinal üçte ikisi olan Johnson & Johnson otomatik olarak tamamlanabilir.
Burada özel açıklamaya ihtiyaç duyan şey, bunun hiçbir şekilde insan kaynakları departmanının önemli olmadığı ve buna gerek olmadığıdır.
Aslında tam da insan kaynaklarının çok önemli olduğuna inandığımız için girişimciler, CEO'lar ve yöneticiler yetenekleri organize etmek için daha fazla zaman harcamalıdır.
4. Yeteneklerin dahili terfi ve dışarıdan işe alınması
Zaman o kadar hızlı değişiyor ki, kuruluşların sürekli olarak yeni temel yetenekler geliştirmesi gerekiyor.
Kurumsal yöneticiler, kurumsal yeteneklerin sürekli gelişimini sağlamak için dahili yetenek yönetimi yöntemlerini kapsamlı bir şekilde güncellemelidir. Bunu başarmak için üç yönden başlayabilirler:
Birincisi, akıllı veri analizi yardımıyla, kişisel özelliklere ve iş gereksinimlerine göre, üstün yeteneklerin eşleşmesini sağlamak için;
İkincisi, yıllık performans değerlendirmesi, maaş teşvik tasarımı ve kariyer geliştirme planlaması gibi çeşitli geleneksel sistem yöntemlerini yeniden inceleyerek, yetenek büyümesini teşvik etme, performans artışını teşvik etme ve organizasyonel esnekliği ve yaratıcılığı geliştirme perspektifinden kurumsal yetenek yönetimi mekanizmasını yenilemek;
Üçüncüsü, organizasyondaki herkesin sürekli olarak yeni bilgiler öğrenmesini ve büyümeye ve gelişmeye devam etmesini sağlamak için her çalışana titizlikle öğrenmek ve gelişmektir.
İç yetenekleri eğitmede ne kadar iyi olursanız olun, hızla değişen dış ortam ve pazar yapısı, sürekli olarak yeni iş fırsatları aramanız ve kavramanız gerektiği anlamına gelir.
Bu yeni fırsatları değerlendirmek için, hızla yeni yetenekler geliştirmeniz ve harici yetenekleri tanıtmaya devam etmeniz gerekir.
En iyi yetenekler için rekabet halihazırda çok şiddetli ve tüm veriler, bu tür bir rekabetin gelecekte daha da şiddetli olacağını gösteriyor.
Dış yetenekleri işe almada iyi bir iş çıkarmak için, önce dış bir bakış açısını korumalı, ufkumuzu sürekli genişletmeli, gelecek trendleri keskin bir şekilde yakalamalı, hangi yeni trendlerin şirketin gelişimini etkileyeceğini, mevcut işletmelerde hangi ayarlamalar ve yeniliklerin yapılması gerektiğini ve hangi yeni iş fırsatlarına odaklanılması gerektiğini düşünmeliyiz .
Bu hızlı değişim çağında, çeşitli endüstrilerdeki iş bölümü yavaş yavaş bulanıklaşıyor ve "sınır ötesi soygun" norm haline geldi, böyle bir dış bakış açısı ve keskin kavrayış çok önemli.
Ek olarak, liderlerin dış yetenek dinamiklerini takip etmeye devam etmesi ve onları nasıl işe alacaklarını ciddi şekilde düşünmesi gerekir.
Silikon Vadisi'nde, ağır dış yetenekleri çekmek için, bazı şirketler kurdukları şirketleri satın almak için çok para harcıyorlar.
Bu bağlamda, CEO şahsen görev almalı ve CHRO'nun ona büyük önem vermesine izin vermeli, harici yeteneklerin genel durumunu sistematik olarak takip etmeli ve harici yetenek işe alma ve entegrasyon için etkili bir mekanizma oluşturmalıdır.
Beş, eyleme geç
Bin kelime ve on bin kelime söyleyin, bunu eyleme geçirebilirseniz ve organizasyon yeteneklerini gerçekten ilk sıraya koyarsanız, anahtar liderde yatar.
Bu, liderlerin yönetim düşüncelerini ve liderlik tarzlarını değiştirmeleri gerektiği anlamına gelir.
Örneğin, dış yetenekleri işe almak. Yüksek kaliteli dış yeteneklerin işe alınması için liderlerin kişisel olarak görev alması, kilit yeteneklerin baş işe alım sorumlusu olması, ilgili işe alma süreçlerini ve yöntemlerini cesurca yeniden yapılandırması ve dış yeteneklerin genel dinamiklerine dikkat etmeye devam etmesi gerekir. Bir başka örnek de içsel yetenekleri geliştirmektir. Kilit yeteneklere odaklanmalı, yeteneklerin kalan% 98'inin işini insan kaynaklarının yapmasına izin vermeli, bir bütün olarak organizasyonun sürekli gelişimini sağlamalı ve gerektiğinde insanları belirleme, istihdam etme ve yetiştirme konusunda yardımcınız yönetim kurulu veya yatırımcılara izin vermelisiniz.Organizasyonel yetenekleri ilk sıraya koymak sadece konuşmak değildir.
Organizasyonel yetenek yönetimindeki değişiklikleri teşvik etmek kolay bir iş değildir.Liderler örnek olarak liderlik etmeli ve kendilerinden başlamalıdır.
Bu bağlamda, liderlerin açık ve dürüst olması gerekir, böylece herkes bu çalışmanın önemini ve organizasyonun başarısı veya başarısızlığı üzerindeki kritik etkisinin farkına varabilir.
Yatırıma odaklanmak ve yetenekleri organize etmeye daha fazla zaman ayırmak için liderler, artık zaman ve enerji gerektiren, daha az yapılabilen, yapılamayacak ve başkalarına bırakılabilecek çeşitli görevleri düşünmelidir.
İşlerini yetenek öncelikli bir organizasyon haline getirmek için liderler düşüncelerini değiştirmelidir:
Fonlara önem verdiğimiz için yeteneklere önem vermeliyiz, finansal işlevlere önem verdiğimiz için kurumsal insan işlevlerine önem vermeliyiz ve kurumsal yetenekleri yönetmek için sermaye yönetimine karşı ciddi ve titiz bir tutum kullanmalıyız.
Örgütsel yetenek yönetimi reformu çok önemlidir ve bir lider projesidir, bu nedenle liderler bunu kendileri yapmalı ve güçlü bir şekilde ilerlemelidir.
Bir işletmenin başarısının anahtarı insandır.
Organizasyonel yetenek yönetimi reformunu teşvik etmenin ve organizasyonel yetenekleri gerçekten ilk sıraya koymanın zamanı geldi.
* Makale, yazarın bağımsız bakış açısıdır ve Noteman'ın bakış açısını temsil etmez.
Resmi Noteman çemberine katılın, ilerlemeyi ustalarla iletişim kurun, ücretli çember ve ücretsiz çember iyi içeriğe sahip!
