"Dokuz yaşındaki" gazi: Ali krizden nasıl kurtulur? 3 sır var
Ali "9 yaşında" gazisi, Ali kültür müjdecisi ve Ali yönetici eğitim sistemi altında büyüyen bir yöneticiyim. Ali'ye minnettarım, hayatımın bir başka modelini ve vizyonunu açan Ali oldu. Bu yüzden Ali'nin yönetim yöntemlerini gerçekten herkesle paylaşmak istiyorum, böylece herkes zorlukların üstesinden birlikte gelebilsin.
Bugün Alibaba'nın "Old Duck Pot" içeriğini paylaşıyorum: bir kalp, bir resim, bir savaş.
Bu, Alibaba'nın organizasyonunun ve ekip oluşturmanın temel içeriğidir. Alibaba, şirketlerin bu savaşı kazanmalarına yardımcı olmak için "savaşla nasıl mücadele ediyor".
Yazar: Wang Jianhe, Growth Gravity'nin Kurucusu, Alibaba Cultural Evangelist
Editör: Pang Jinling
Kaynak: Zhenghe Adası (ID: zhenghedao)
SARS dönemi
Ali "tehlikeyi" "fırsata" nasıl çevirir?
Özün kaynağı Ali olduğu için Ali'nin SARS savaşı "salgını" ile başlayacağım.
2003 yılında SARS döneminde Jack Ma ve 600'den fazla çalışan 12 gün boyunca evde izole edildi. Bu şüphesiz o sırada Ali için daha kötüydü. Ali, 2003 yılında hızlı bir gelişim aşamasındaydı ve o sırada Ali yıllık bir "bir dolar kazanma" hedefi koydu. Ancak bu zor dönemde Ali tamamen tecrit edildi. Ali'nin SARS salgınının arka planı budur.
Bununla birlikte, beklenmedik olan, Ali'nin 12 günlük izolasyon sırasında güçlü bir uyum ve yüksek verimlilik göstermesidir. Karantina döneminde, Alibaba'nın performansı düşmedi, ancak arttı ve aynı zamanda 10 Mayıs'ta "Taobao" yu programın ilerisinde çevrimiçi hale getirmek için İnternet'in geliştirilmesi için önemli bir fırsat yakaladı ve Alibaba'nın tüm ekolojik manzarasını bugün yaptı.
Peki, Alibaba "tehlike" yi nasıl "fırsata" çeviriyor?
Yüzeyin ötesine bakın. Ali'nin yerli bir sözü vardır: Bugün benlik üç yıl önce, benlik ise üç yıl sonra bugün belirleniyor. Ali'nin 2003'te "tehlikeyi" "fırsata" çevirebilme nedenini 2001 krizi belirledi.
Ali, 2001 yılında İnternet balonu döneminde bu krizi çözmek için büyük bir krizle karşılaştı. Ma Yun, Ali'ye katılmak için Guan Mingsheng'i buldu. Guan Mingsheng, Ali'ye katıldıktan sonra üç şey yaptı:
Bunlardan biri kültürel iyileştirmedir;
İkincisi, mekanizma sistemini yükseltmektir;
Üçüncüsü, yetenek geliştirme sistemini yükseltmektir.
Guan Mingsheng'in bu üç eylemi Alibaba için sağlam bir temel oluşturdu ve Alibaba'nın SARS'ı yenmesine, Yibei'yi yenmesine ve gelecekte "Double 11" bırakmasına izin verdi.
Kültür açısından, Guan Mingsheng, aşağıdaki resimde bulunan Alibaba'nın değerlerinin ilk baskısı olan "Dugu'nun Dokuz Kılıcı" nı oluşturdu. Daha sonra "Altı Tıbbi Kılıç" ve "Dokuz Güneşin Gerçek Kutsal Yazısı" vardı. 2019'da Alibaba "Yeni Altı Tıbbi Kılıcı" yükseltti.
Mekanizma sistemi açısından, Guan Mingsheng, General Motors'un "271 canlılık eğrisini" Alibaba'ya getirdi ve çalışanları "yıldızlar", "vahşi köpekler", "küçük beyaz tavşanlar" ve "yaşlı kafa derileri" olarak böldü. Bu performans değerlendirme sistemiyle Ali çalışkanlığı ödüllendirir ve tembelliği cezalandırır, en iyiyi ödüllendirir ve aşağıyı ortadan kaldırır ve Lei Feng'in acı çekmesine izin vermez.Bu, Ali'nin organizasyonu harekete geçirmek için yaptığı en güçlü harekettir.
Yetenek geliştirme sistemi açısından Jack Ma, Ali fonlarının aşırı zor olduğu zamanlarda bir yetenek geliştirme sistemi oluşturmak için 1 milyon yuan ve Guan Mingsheng kullandı. Örneğin, "Yüz Yıllık Plan" olarak adlandırılan sistemlerden biri, Ali'ye katılan tüm yeni gelenlerin 27 günlük ücretli eğitim için Hangzhou'ya gönderilmesini gerektiriyor. Bu aynı zamanda Ma Yun'un bugün Alibaba'nın bir selam atı ile bulut gibi olacağını söylemesine de katkıda bulundu.
Yetenek geliştirme departmanında Alibaba, parasının% 80'ini yöneticilerin büyümesine harcıyor ve şu anda dış dünya tarafından övülen "Alibaba yönetiminin üç eksenini" oluşturuyor.
Guan Mingsheng tarafından yapılan organizasyonel iyileştirme, Alibaba'nın hızla büyümesine izin vermekle kalmadı, aynı zamanda herkesin bir yürek, bir resim ve bir savaş oluşturmasına da izin verdi ve bu yüzden SARS döneminde Ali "tehlikeyi" "fırsata" çevirebildi. Nerede.
Salgın sırasında karşılaştığımız tüm sorunlar şimdi ortaya çıkmıyor, üç, beş ve hatta on yıl önceki yönetim eylemlerimiz tarafından belirleniyor. Yetenek geliştirmede ne yaptınız? Mekanizma sistemi açısından nasıl bir temeliniz var? Şu anda karşı karşıya olduğunuz test sadece salgın değil, bilimsel yönetim sistemidir.
Bir ağaç dikmenin en iyi zamanı on yıl öncedir, onu şimdi takip eder.
Bu salgın, "aynaya bakmamız" için iyi bir fırsat olabilir. Şirketiniz organizasyonel yükseltmeler yapmadıysa, bu alt katmanları net bir şekilde görmek için salgını kullanın, şirketin kültürel sistemini, performans sistemini ve yetenek geliştirme sistemini inşa edin, böylece organizasyon bir resim üzerinde bir savaş kazanabilir ve sonunda bir kalp oluşturabilir.
Bir resim: Ekibin fikir birliği oluşturması için 4 sihirli silah
Önce "bir resim" ile başlıyorum. Sözde "resim", ekibin ve organizasyonun ortak bir stratejik hedefe sahip olmasına, hedefleri paylaşmasına, ortak bir güç oluşturmasına ve ileriye dönük yolu birlikte görmesine izin vermektir.
"Resim" bir "deniz feneri" gibidir ve tüm insan gücünün bir delik açmasına izin verir. Bu nedenle salgını kazanmak ve 2020 hedeflerini tamamlamak istiyorsanız vizyondan stratejiye, stratejiye ve taktiklere kadar yukarıdan aşağıya bir birlik oluşturmalısınız. Burada en önemli şey strateji ve organizasyonun eşleştirilmesidir.
Yöneticiler ve girişimciler olarak, bugün organizasyonun ve ekibin bir "resmini" oluşturmak istiyorsak, zorluk çok büyük.
Her şeyden önce, kurucunun işten gelen asıl niyetiyle başlamalıyız. İşletmelerin misyon vizyonu, misyon vizyonu stratejik, stratejik organizasyon, organizasyonel kurumsallaşma, kurumsal akış, süreç BT ve BT ekolojisine sahip olması gerekir. Bu tam bir panorama ve ortada bir mantık var.
Örneğin şirketler stratejileri konusunda net olmalı, salgın nedeniyle bu dönemdeki stratejik hedeflerimiz neler? Salgın yoksa tüm yıl için hedefimiz nedir? Günümüzde birçok küçük, orta ve mikro işletmenin net bir stratejisi yoktur ve stratejik tembellikleri genellikle taktiksel özenle gizlenir.
Bu nedenle, şirket ekibi stratejik hedefler üzerinde mutabık kılmalı ve bu "tabloyu" her yönetici için açıkça görünür kılmalıdır. Bu bağlamda Alibaba, tüm bel yöneticilerinin stratejiyi anlamasını ve şirketin stratejisini bilmesini şart koşuyor. Yöneticiler ancak net bir stratejik hedefe sahip olduklarında katman katman aktarılabilirler, böylece herkes işletmenin stratejik hedeflerini görebilir.
"Strateji" nin içeriğini genişletmeyeceğim, esas olarak ekibin stratejik fikir birliğini ve ortak vizyonunu nasıl oluşturacağımı, yani ekibinizin "bir resim" oluşturmak için yönetim eylemi nedir?
Ali'de, ekibin "bir resim" oluşturması için en iyi yönetim eylemlerinden biri "başlangıç toplantısı" dır.
Alibaba'nın "başlangıç toplantısında" "dört hazine" var:
İlk hazine: Kalbi ateşleyin
"Başlangıç toplantısı" çalışanların kalplerini başlatabilmeli ve ekip üyelerinin hedeflerini kalplerinden almalarına izin vermelidir. Çalışanların kalplerini harekete geçirmek istiyorsanız, çalışanların kalplerine dokunmalı ve onları aşılamalısınız, bu da yöneticinin "kalp bilinçli" ve sıcak ifadesini gerektirir. Örneğin, salgın sırasında ekibimin başlangıç toplantısına verdiğim yöntemler şunlardı: video izlemek, paylaşmak, hedefleri ölçmek ve onur için rekabet.
Şunu da belirtmek gerekir ki, günümüzde sahnede çılgınca hedefler haykırmak, birçok çalışan için, bu tür "kanı parçalama" yönteminin ancak yüzeye çıkıp iç kalbi başlatabileceğini belirtmek gerekir. Çoğu çalışan havasında olabilir ve yüzeyde bununla başa çıkabilir, ancak aslında reddediyorlar.
Bu nedenle, günümüzde yöneticiler hala çalışanların iç ihtiyaçlarına göre iç eylemlerine başlamak zorundadır. Örneğin, "90'lar sonrası" çalışanlar ve "2000'ler sonrası" çalışanlar için, başlamak için daha fazla gençlik ve hayal biçimi bulmak gerekir. Bu içsel şeyler en kolay şekilde uyarılır.
Çalışanların kalbinin tetiğini çekmek, çalışanların kalbindeki alevleri ateşlemek ve çalışanların kendilerini yakmasına izin vermek, yöneticilerin ekip üyelerini bir arada görmeleri için ilk adımdır.
İkinci hazine: yanma durumu
Başlangıç toplantısı yapıldığında, atmosfer aşırıya itilmelidir.Ali, bir atmosfer yaratmaya, karşılaştırmayı teşvik etmeye ve atılımlar yapmaya çağırır. Ali'nin bu noktada atıfta bulunabileceği hedefler, PK, kumar ve bayraklar gibi birçok yöntemi vardır.
Ali'de son 10 yılda sayısız "başlama toplantısı" gördüm ve bunların çeşitli biçimleri var. Hedeflerin normal raporlanmasına, askeri emirlerin verilmesine ve paylaşılmasına ek olarak, bazı ekipler, engelleri aşarak ve halat çekme yarışmaları gibi el ele bir şekilde bazı etkinlikler de yapacaklardır.
Başlangıç toplantısında yaygın olarak kullanılan araçlar şunlardır: gonglar ve davullar, kırmızı ipler ve savaş videoları. Bu kategori genellikle savaşlarda (Mart, Haziran, Eylül ve Aralık); kişisel hikayelerle röportajlar, aile üyelerinin kayıtları ve dokunaklı videolar. Bahar Şenliği'nden sonraki büyük hafta gibi, genellikle bir takım çalışması ve hedef odaklılık duygusunu teşvik etmeniz gerektiğinde dersler ortaya çıkar.
Ekibimin salgın sırasında kullandığı yöntem, çalışanların düşüncelerini paylaşmalarına ve videolarını uygulamalarına izin vermekti.
Üçüncü hazine: yöntem ver
İçsel motivasyon ve güvene ek olarak, başlangıç toplantısı uygulanabilecek etkili yöntemlerle desteklenmelidir. Yöneticiler, ekip üyelerine hedeflerine ulaşmaları için geniş bir yol sağlamalıdır. Salgın sırasında zorlukların üstesinden nasıl gelmemiz ve hedeflere nasıl ulaşmamız gerektiği dahil, sağlam bir iş yapmalıyız.
Bir metre genişliğinde ve yüz metre derinliğinde, her takım üyesinin silahının parlatıldığından ve savaş alanına girdiğinde mermilerin yeterli olduğundan emin olmak için sonuna kadar çelik bir cetvel ölçülmelidir.
Dördüncü hazine: açık hedefler
Şirketin amacı nedir? Salgınla yüzleşirken amacımız nedir?
Bu, yöneticilerin başlangıç toplantısında çalışanlarla paylaşması gereken bir şeydir. Ekibimde tüm çalışanlara açıkça anlatacağım, salgına nasıl tepki vereceğiz? Bu zorlukla nasıl yüzleşilir. İşletmenin zorluklarıyla ilgili olarak, yöneticiler sorunlardan kaçınmamalı, açık olmalıdır ki her üye birlikte zorlukların üstesinden gelmek için ortak bir güç oluşturabilsin.
Ne tür bir "başlangıç toplantısı" ve hangi araçlar kullanılırsa kullanılsın, amaç herkesin stratejik bir fikir birliği oluşturmasına ve bir "resim" oluşturmak için birlikte görmesine izin vermektir. Yöneticilerin, hedeflere ulaşmak, zafere ulaşmak ve zaferden zafere geçmek için çalışanları sürekli olarak yönlendirmeleri gerekir.
Bir savaş:
Başarı ter ve kanla yapılır
"Tek resim" net. İlerlemek için ortak bir hedefimiz ve yönümüz var. Sonra, bu "tek resim" üzerinde "bir savaş" kazanmalıyız.
Unutulmamalıdır ki bu "savaş", yöneticilerin takımın rakiplerle savaşmasına önderlik etme süreci değil, takımın hedef için savaşmasına önderlik etme süreci.
Şimdiye kadar hiç kimse Ali'nin içinden girdiği "savaş" kelimesinin ne olduğunu tam olarak söyleyemiyor. Aslında birçok şirket de bu terimi kullanıyor, özellikle birçok şirketin satış ekipleri performans için koştururken. , Bu kelimeyi takımıma ivme kazandırmak için sıklıkla kullanırım.
Ancak Ali, "savaş" kelimesini takım statüsü ve takım gelişimi seviyesine koyar ve "savaş" ın özü budur.
Mevcut salgının üstesinden gelmek için neden "savaş" biçimini kullanmalıyız? Bunun nedeni, şu anda salgın altındaki şirketler için "savaş" ın en az dört anlamı olmasıdır:
Biri en mükemmel ekip oluşturma, en yüksek ekip oluşturma biçimidir;
İkincisi, ekip üyelerinin en gerçek benliklerini bulmalarına, sınırlarını aşmalarına ve hayallerini ve tutkularını sürdürmelerine yardımcı olmaktır;
Üçüncüsü, bir ruh yaratmak, askeri bir ruhu şekillendirmek, bir toprak parçası inşa etmek ve kültürel bir koordinat haline gelmektir;
Dördüncü olarak, en güçlü güce içselleştirilmiş üst düzey liderliğin büyümesi için en iyi eğitimdir.
Böyle bir "savaş kültürü" yoksa, Çin Demir Ordusu'nun ruhu olmazdı ve Çin Demir Ordusu olmadan bugün Ali olmazdı.
Savaş, en iyi ekip oluşturma yöntemidir. Başarı ifade edilmez veya yapılmaz, açıkça ifade edilir. Tüm dikkat dağıtıcı şeyleri bırakan, çok çalışan ve ter ve kanla dışarı çıkan bir grup insan.
Clausewitz'in yazdığı gibi: Zafer, tüm maddi ve manevi avantajların toplamından gelir.Buna göre mükemmel bir savaş da planlanır.Kişiyi sadece savaş alanı general yapabilir.
Öyleyse şirketler "savaşı" nasıl kazanmalı?
1. Savaştan önce: devlete ilham verin, stratejiyi paylaşın, kaynakları eşleştirin
Savaştan önce, yöneticiler üç şey yapmak zorundaydı: devlete ilham vermek, stratejileri paylaşmak ve kaynakları eşleştirmek. Bu üç hususa ulaşmanın yolu, yukarıda bahsettiğim "başlangıç toplantısı" dır.
"Başlangıç Toplantısı", tüm savaşın başarısının veya başarısızlığının en az% 30'unu kaplar. Özü şudur: zaferi artırmak ve acıyı yaymak insanın itici gücüdür, bu nedenle bu iki itici güç olan müzikte, videoda "neden kavga" nın nedenini bulun Konuşma ile mükemmel kombinasyon, dilimizin solgunluğunu zayıflatabilir. Aynı zamanda, yöneticiler üç hedefe ulaşmak için ne tür ritüellerin yönetilmediğini akılda tutmalıdır:
Savaştan önce ulaşılması gereken üç hedef.
2. Büyük Savaş Sırasında: "Altın 5 Şey" yapın
Savaş resmen başladıktan sonra, yöneticilerin yapması gereken "altın beş şey" dir.
Ali savaşında yöneticiler için "beş altın şey"
Ali savaşında yöneticiler için "beş altın şey"
3. Savaştan sonra: Takıma onur getirin
Bir başlangıç ve bir son var.Savaştan sonra, esas olarak 4 ana modüle ayrılan bitirme işini de yapmamız gerekiyor:
Savaştan sonra dört modül
Yukarıdakiler bir "savaş" ile mücadele etmenin eksiksiz bir sürecidir ve aynı zamanda bir yöneticinin savaştan önce, savaş sırasında ve sonrasında bir takımı "savaşmaya" yönlendirirken yapması gereken iştir.
(İçerideki her eylemin belirli yöntemlerine gelince, onları burada tekrar etmeyeceğim. "Alibaba Management Three Axes" ı kendiniz satın alabilirsiniz.)
4. Salgına karşı savaşı kazanmak için üç satırı iyi kavramalıyız
Bugün salgınla mücadele ederken, en zor kısmın üç açıdan yattığını düşünüyorum: hedef kontrolü, devlet koruması ve beceri geliştirme.
Mevcut ekibim uzaktan çalışma deneyimime göre, Salgınla iyi mücadele edebilmek için hedef çizgisini, statü çizgisini ve beceri çizgisini hala kontrol etmemiz gerektiği sonucuna varıldı.
Bu üç hat nasıl kontrol edilir?
1. Hedef hattı kontrol edin
Salgın sırasında bir çalışan evden çalışıyor, net bir hedefi yoksa yatakta yatıyor ve "çalışıyor" olabilir. Bu nedenle yönetici, hedefi her çalışana bölmeli, hedefe ulaşılmalı ve misyona ulaşılmalıdır. Amacın arkasında, sıkı çalışmayı ödüllendirmek, tembelliği cezalandırmak, iyi ve en zinde olanı ödüllendirmektir. Çalışanların hedeflerine nasıl ulaşmalarını sağlayabilirim, sizlerle bir metodoloji paylaşacağım - "Hedeflere ulaşan Yedinci Çelik Şirketi".
Evden çalışsalar da, yöneticiler temel yönetim eylemi olan "üç rapor ve dört toplantı" ile iyi bir iş çıkarmalıdır.
Kuruluşumuzun sağlam bir iş yapıp yapmadığı, bu temel yönetim eylemlerinin yürürlükte olup olmadığına bağlıdır. Bu işler iyi yapılmazsa hedef hattı iyi kontrol edilemeyecektir. Bugün tüm yöneticilerin temel eylemi, kendi bilgi ve eylem birliği pratiğimizdir.
2. Kontrol durumu satırı
Hedef hat, durum hattının korumasına ihtiyaç duyar ve özellikle uzaktan çalışma, çalışanları heyecanlandırmalıdır. Çalışanları nasıl formda tutabilirim? Metodolojim şudur: "Devlet iki veya üç şeyi aktarır."
Şu anki ekibimin formda kalmasının yolu, her sabah sabah toplantısından önce herkesin sabah egzersiz videosunu gruba göndermesi, bu durumu iyileştirmenin iyi bir yoludur. Sabah toplantısı başladıktan sonra herkes günlük iş hedeflerini paylaştı ve ardından her bir çalışanla bire bir iletişim kurarak zorluklarını, zihniyetini ve ihtiyaç duyduğu desteği anlayacaktım. Aynı zamanda herkes gruptaki iş durumunun fotoğraflarını paylaşmaya devam edecek ve hatta öğlen yedikleri bile grupta paylaşılacaktır.
Bunun amacı, ekibin canlılığına tutkuyla bağlanmak ve tutkuya dönüşmektir.
3. Kontrol Beceri Çizgisi
Metodoloji: "Beceri Yükseltmenin Altın Üçgeni" dir. Yöneticiler ekip eğitimi, personel koçluğu ve proje incelemesinde iyi bir iş çıkarmalıdır. Salgın sırasında veya sıradan bir yönetimde olsun, bu önlemleri sağlam bir şekilde almalıyız.
Mevcut ekibim bunu her hafta ve her gün yapıyor. Bu yönetim eylemleri, bir metre genişliğinde, 100 metre derinliğinde ve bir çelik cetvel ölçülerek bunu tekrar tekrar ve sürekli yapmamızı gerektirir.
Tek yürek: kendine inan, takıma inan
Mevcut ortamda, ekibi ve ekibi daha güçlü hale getirmek büyük bir zorluktur. Buradaki test ekipler arasındaki iletişim, en alttaki güven ve yöneticilerin sorumluluğudur.
Yöneticiler ekibin bir "tek yürek" oluşturmasını istiyorlarsa, çalışanlarına sürekli olarak kendilerini derinden hissettirmeleri gerekir.
Birincisi, çalışanların kendilerine ve güvenmeyenlere inanmalarına izin verin; ikincisi, çalışanların takıma inanmasına ve yoldaşlarına sırtını vermeye cesaret etmesine izin verin; ardından çalışanların şirketin değerlerine, misyonuna ve vizyonuna inanmasına izin verin.
Özet: Savaşları kazanmak en iyi ekip oluşturma
Özetlemek gerekirse: "Salgın" a karşı kurumsal savaşın özü bir resim, bir savaş ve bir kalptir.
Burada yer alan, bir yöneticinin yapması gereken tüm temel eylemlerdir. "Zama adımı, temeli at", Salgın döneminde, yöneticiler organizasyon çalışanlarının görevlerini yerine getirmelerine ve hareket etmelerine izin vermeli, bu sırada bazı temel yönetim işlerini iyi yapmalı, iç becerilerini uygulamalı ve organizasyonel gevşeklikten kaçınmalıdırlar.
Bugün, en iyi ekip oluşturma olan bu savaşı kazanmak için ekibe liderlik ediyoruz.
Son olarak, ters bir stratejik düşünceden bahsetmek istiyorum: bugün gelecekte duruyoruz ve bugüne bakıyoruz, Mayıs ayında salgın tamamen bittikten sonra şimdi ne yapmamız gerektiğine bakacağımızı hayal edin. Ne yapılmalı ama yapılmamalı?
Salgın eninde sonunda geçecek ve umarım herkes bu savaşı kazanabilir, hepimiz baharın sıcaklığını dört gözle bekliyoruz.
