g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Salgından kalan en iyi 10 uyanış

Yazar: Cheng Zhaoqian, Zhejiang Gongshang Üniversitesi Yönetim Vaka Merkezi Direktörü

Kaynak: Zhenghe Adası (ID: zhenghedao)

Ani yeni taç zatürree Çin'i kasıp kavurdu ve ülkeyi taşarak Çinlilerin tarihteki en huzurlu ve gergin Çin Yeni Yılını yaşamalarına izin verdi.

Sessizlikten bahsetmişken, bu, her ailenin evde kalması, neredeyse dışarı çıkacak hiçbir kapı olmaması ve ikinci kapının hareket etmemesi anlamına gelir.Gerginlikten bahsetmişken, Wuhan ve Hubei, öncelikle virüse karşı "yarışmak" ve ardından tüm ülke, ortak önleme ve kontrol ve köylerin bölünmesi için çok fazla kaynak yatırdı. , Kesinlikle karşı koruyun.

Daha da önemlisi, gelecekteki gelişme eğilimi hala belirsiz ve herkesin kalbi kara bir bulut gibi sarılmış durumda.

Bir yönetim bilgini olarak, yapılabilecek doğrudan katkılar çok sınırlıdır, ancak öğrenilen dersler çok fazladır. Yönetim açısından bakıldığında, bu salgının geliştirilmesi, önlenmesi ve kontrolü yaşayan bir yönetim uygulamasıdır.

Drucker her zaman şunu söylemiştir: Yönetim pratiktir. Peki bu yönetim uygulamasında yöneticilerimiz ve kuruluşlarımız nitelikli mi? Başarı ve başarısızlık dersleri nelerdir?

Sonunda, bunları işletmelerin (veya diğer kuruluşların) yöneticileri için on ilham kaynağı olarak özetledik.

Vahiy 1 (Gelecek): Aşırı ortam çok uzakta değil ve siyah kuğular ufuktan defalarca yükselecek

Yeni koroner pnömoninin gelişimini kim tahmin edebilir? kimse! Bunun büyük bir etkisi var mı? Çok büyük! Neredeyse bir gecede Çin ekonomisi "hızlı donma durumuna" girdi.

Yalnızca Bahar Şenliği sırasında, film ve televizyon, yiyecek-içecek ve turizm sektörlerinin üç trilyon yuan civarında doğrudan ekonomik kayıp yaşadığı tahmin edilmektedir. Çok sayıda küçük ve orta ölçekli işletme ayakta kalmanın eşiğine getirilmiş, çalışanların ve ailelerinin istikrarı ve mutluluğu da tehdit edilmiştir. Salgın ne kadar uzun sürerse, daha fazla şirket ve endüstri işin içine girecek ve sonuçlar o kadar ciddi olacaktır.

Bu tipik bir siyah kuğu olayı: beklenmedik ama her şeyi değiştir. 11 yıl önce Taleb, 2007 sonunda Amerika Birleşik Devletleri'nde başlayan mali krizi yansıtan sansasyon yaratan "Black Swan" kitabını yayınladı. "Siyah kuğu" terimi hemen popüler oldu, ama çok ilginçti Bu kriz karşısında çok az kişi uzun süre "kara kuğu" olarak adlandırdı, ancak genel olarak "kriz" olarak adlandırdı.

Ve bu kasıtlı veya kasıtsız "unutma", bir dereceye kadar, insanların "kara kuğu" ya aşina olmadıklarını gösterir. Taleb'in görüşüne göre, gerçeğin ardından geleneksel düşünme-doğrusallaştırma, basitleştirme ve rasyonalizasyon alışkanlıkları göz önüne alındığında, insanlar dünyanın öngörülebilirliğini abartma ve siyah kuğuların sıklığını küçümseme eğilimindedir. Oluştuktan sonra bile, hala anlamıyorlar. Bu noktaya.

"Siyah kuğu" hakkında konuşurken, insanlar genellikle "çok nadir" ve "çok nadir" diyorlar, ama bu gerçekten nadir mi? Yıllar içinde birkaç "siyah kuğu" ile karşılaştık mı? Trump iktidara geliyor ve beraberinde getirdiği değişiklikler de siyah bir kuğu mu? İnternetin ve mobil İnternetin gelişimi, özellikle gelişimin ilk aşamalarında kara kuğu olarak da adlandırılabilir mi? Ayrıca siyah kuğunun beklenmedik iki ana özelliğiyle de çok tutarlıdırlar, ancak her şeyi değiştirirler.

1990'lardan beri, stratejik yönetim akademisyenleri girişimcileri Volatilite, Belirsizlik, Karmaşıklık ve Belirsizlik dahil olmak üzere VUCA döneminin gelişi konusunda uyarıyorlar.

Ama nasıl bir dönem bu? Şimdi bakıldığında, kara kuğuların sıklıkla ortaya çıktığı, içsel biliş ve geleneksel deneyime meydan okuduğu bir dönemdir. Ma Yun'un "aşağı bakıyor, anlayamıyor, yetişemiyor" dediği ve yeni ayrılan Harvard İşletme Okulu profesörü Clayton Christensen'in "yıkıcı yeniliği" Farklılıklar olsa da, hepsi siyah kuğuya işaret ediyor. Hayatın her kesiminden büyük ve küçük siyah kuğular.

Bu kriz talihsiz Ancak girişimcilerin daha derin bir VUCA anlayışına sahip olmasını sağlarsa, Daha güçlü "Düşünme boyutuna ek olarak, güçlendirme veya yeni bir boyut ekleme - uyanık olma ve kara kuğu krizlerine yanıt verme becerisi, O da Talihsizliğin bir nimetidir.

Enlightenment 2 (Mind): Çinli girişimcilerin acilen kendi kriz dünyası modellerini oluşturmaları gerekiyor

Girişimciler önce iyimser olmalıdır. Diğerleri bunun riskli olduğunu ve gördüklerinin bir fırsat olduğunu düşünürken, diğerleri bunun tuhaf olduğunu düşünür, ancak düşünebilir.

Birkaç yıl önce, Xu Wenrong tarafından yaratılan muhteşem Hengdian Film ve Televizyon Şehri'ni kendi gözlerimle görmek için Hengdian'a gittiğimde, düşük eğitim seviyesine sahip bir çiftçinin ve dünyadan çok uzak Zhejiang Eyaletindeki küçük bir ilçe kasabasının aslında "uzun" film ve televizyon sanatıyla ilişkili olmasından çok etkilendim. İlişkiyi yakalamak ve Çin film ve televizyon çekimlerinin merkezi haline gelmek için (film ve televizyon dizilerinin% 70'i burada çekildi) o zamanlar aklımda her zaman yoktan bir söz vardı. Bu, Peter Thiel'in "0'dan 1'e" dediği şey olmalı.

Bu girişimcilerin zihinlerinde bir "ideal" ve "rüya" vardır ve yavaş yavaş pratikle şekillenerek eşsiz bir zihinsel model haline gelirler - ideal dünya modeli.

Örneğin, Bill Gates "Her masaüstünde bir bilgisayar var" dedi, Ma Yun "İnternet işi değiştirir" dedi ve Ren Zhengfei, şirket çok gençken "gelecekte dünyanın üçte birine sahip olacak" dedi. Girişimciler için mücadelenin kaynağı ve liderliğin temelidir.Bununla benzer düşünen insanları bir araya getirebilir, engelleri aşabilir ve iş mucizeleri yaratabilirler.

Ancak bunun girişimciler için yeterli olmadığını hatırlatmalıyım. Daha eksiksiz bir zihinsel model başka bir parçadan yoksundur ve bunun tersi, kriz dünyası modelidir.

Kriz dünyası modeli, güzel, olumlu sinyaller ve yaratmak istediklerinizi ileten ideal dünya modelinden farklı olarak, kurumun gelişim sürecinde ortaya çıkabilecek riskleri, dış ortamdaki değişimler ve dalgalanmalar (bu salgın gibi) veya dahili organizasyonların katılığı ve kritikliği nedeniyle ortaya çıkarmaktadır. Yetenek kaybı, şirketlerin zamanın dışına çıkmasına neden oldu. Biri üst düzey takip, diğeri ise sonuçta risk kontrolü. Her ikisi de yukarı doğru motivasyon ve aşağı doğru hazırlık için vazgeçilmezdir.

Yazarın görüşüne göre, iki yerli girişimci sadece alışılmadık derecede güçlü bir kriz duygusuna sahip değil, aynı zamanda kendi kriz teorilerini de oluşturdu. Birincisi Haier'den Zhang Ruimin. 1990'larda, bir şirketi eğimli bir topa benzeten eğimli top teorisini önerdi. Doğal eğilimi, dünyanın yerçekiminin etkisi altında eğimden aşağıya düşmek yönündedir.

Son iki yılda, astlarını "başarılı şirketler yoktur, yalnızca zamanın şirketleri", "cinayet, intihar ve yeniden doğuş", ve yeni nesil geleceğe yönelik kurumsal modelleri keşfetmek için devasa kuruluşları "parçaladı" konusunda defalarca uyardı - - "Rendanheyi Modu" nun felsefi kökü, görünüşte basit olan eğimli top teorisinden gelir.

Diğeri ise entropi artışı ve dağıtımı teorisine dayalı bir canlılık motoru modeli oluşturan Ren Zhengfei. Aynı şekilde, şirketin geleceğinin de öleceğine inanıyor ve bu yüzden geniş çapta yayıldı. "Son 10 yıldır her gün başarısızlık üzerine düşünüyordum, başarıya göz yumuyorum. Onur ya da gurur duygusu yok, kriz duygusu var. .Belki 10 yıl geçti ... başarısızlık günü kesinlikle gelecek, herkes buluşmaya hazırlanmalı, bu benim sarsılmaz görüşüm, bu tarihin yasası. "Bazı insanlar hala Bill Gates'i düşünüyor olabilir "Microsoft her zaman iflastan sadece 18 ay uzakta. Belki de birçok insan bu ifadelerin ikiyüzlü ve abartılı olduğunu düşünüyor.

Ancak daha geniş bir resim gördüğünüzde ve hatta çoğu tanınmış ve dev işletmeler olan işletmelerin çöküşüne şahit olduğunuzda ve buna katıldığınızda, anlayacaksınız: Bu gerçekten de bu büyük girişimcilerin işletme gelişiminin özüne dair içgörüsüdür. Geleceğe yatırım yapan şirketlerin savunmasızlığının derinlemesine anlaşılması.

Sorun şu ki, 40 yıllık reform ve açılımın yarattığı benzersiz kalkınma fırsatları, Çinli girişimcilerin genel olarak risk alma ve fırsatlara duyarlı olma temelinde iyimser bir düşünce tarzı oluşturmalarına izin vermiştir .. Kriz duygusu genellikle yetersizdir.

Geçtiğimiz yıl yazar, büyük ölçekli tanınmış özel girişim gruplarının zorluklarla karşılaştığı bazı vakaları inceledi: İster doğrudan nedenlerden ister dolaylı nedenlerden belirtilere kadar, Wu Xiaobo tarafından 20 yıl önce "Büyük Kayıp" yazarken listelenenlerle neredeyse aynı. Bu, girişimcilerimizin kriz bilinci ve kriz yönetimi konusunda çok az ilerleme kaydettiğini gösteriyor.

Bugünün salgını başka bir uyanma çağrısıdır. Umarım girişimciler değişiklikler yaparlar, sadece ideallerinin peşinde koşmakla kalmamalılar, aynı zamanda olası krizlere de dikkat etmeliler, gurur ve huşu dolular.Bu daha sağlam bir girişimci zihinsel model olmalı.

Aydınlanma 3 (tahmin): Geleceğin derinliklerine bakarak, senaryo planlama yöntemleri yardımcı olabilir

Gelecek ne olursa olsun, hazırlıklı olursan her zaman daha iyi olursun, buna katlansan bile krizleri fırsata çevirme ihtimali var. "Kader her zaman hazırlıklı olanların yanındadır" denilir - kader her zaman iyi şans değildir.

Özellikle işletmeler için geleceği kazanmak için her zaman önceden büyük miktarda yatırım yapmak zorunda kalıyorlar, mekân için ticaret zamanı ... Gelecek beklenenden çok farklıysa çok tehlikeli olacaktır.

Aslında, aktif olsun ya da olmasın, şirket zaten tahmin ediyor; bilinçaltında ve pasif olarak değil, aktif olarak tahmin etmek ve araştırmak daha iyidir. Ancak, geleneksel doğrusal planlama yönteminin uygulanabilir olmadığı açıktır, çünkü burada olasılığın% 10'u, hatta% 1'i geçmediği özel durumları ve aşırı durumları tartışıyoruz.

Bir şeyi net bir şekilde görmenin en doğrudan yolu, ona bakmak ve üzerinde çalışmak için daha fazla zaman harcamaktır. Geleceği net bir şekilde görmek elbette kolay değil ama tıpkı bir çoğumuzun deneyimine benziyor: Karanlık bir odaya girdiğimizde gözlerimiz ilk başta karanlık olacak ve hiçbir şey net görülemeyecek, ancak uzun bir süre sonra sert bakarsak ışık çıkacak. .

Geleceğe bakmanın birçok yolu vardır, örneğin önce geçmişe bakmak, özellikle tarihin mantığı (gerçeklerin arkasındaki mantık ve mantığın arkasındaki mantık), böylece en azından bazı başlangıç noktaları ve gözlem ve analiz için referanslar geleceğin boşluğunda kurulabilir. sistemi.

Veya fütüristlerin fikirlerini dinleyin. Gerçek dünya ile zamanın ve mekanın geleceğinin kesişme noktasındaki bekçilerdir, kulenin üzerinde duruyorlar, geçmişe ve geleceğe bakıyorlar. John Nebist ("Mega Trends" in yazarı), Alvin Toffler ("The Third Wave" in yazarı) ve Kevin Kelly ("Out of Control" in yazarı) pek çok harika tahminlerde bulundu. Örneğin, Toffler'in tarım toplumu, endüstriyel toplum ve bilgi toplumu bölümü. Onları bir rehber olarak görüp, dersi dinlerken ve düşünürken daha iyi düşünebilirsiniz, daha fazla düşünürseniz, kendi benzersiz içgörülerinize sahip olacaksınız.

Bazı girişimciler, Gates, Jack Ma, Zhang Ruimin, Musk, vb. Benzersiz bir bakış açısıyla uygulamanın ön saflarında yer alıyorlar.Ayrıca gelecekle ilgili fikirleri ortaya koymak, bir endüstrinin ve hatta tüm insan toplumunun karşılaştığı fırsat ve tehditlere dikkat çekmekle çok ilgileniyorlar.

Bunlardan biri virüsün en büyük zararını gördü, yani kendisini hayır işlerine, hastalığa, yoksulluğa ve diğer küresel sorunlara adamak için kurduğu şirketten erken ayrılan Bill Gates. Endişesi uzun zamandır işi geride bıraktı ve tüm insan dünyasını, özellikle de en savunmasız insanları ve bu dünyadaki en ölümcül şeyleri ilgilendiriyor.

Gates, 2015'te bir TED konuşması yaptığında, önümüzdeki birkaç on yıl içinde on milyonlarca insanı öldürebilecek bir şey varsa, bunun bir savaştan çok bulaşıcı bir virüs olma ihtimalinin daha yüksek olduğunu tahmin etti.

Şangay Tıbbi Tedavi Uzman Ekibi lideri ve Huashan Hastanesi Bulaşıcı Hastalıklar Bölümü müdürü Zhang Wenhong, profesyonelliği ve cesaretiyle son zamanlarda büyük övgüler aldı. 18 Ocak 2020'de "Grip öfkelenmeyi bırakın, bilmeniz gereken gerçek" konulu bir konuşma yaptı.Virüsün her gün mutasyona uğradığını ve gelecekte büyük bir salgın olacağını ancak ne zaman geleceğini kestirmenin zor olduğunu söyledi. , Ünlü bir viroloji uzmanının dediği gibi, "Sadece saatin tik taklarını duyuyoruz, ancak saatin kaç olduğunu bilmiyoruz."

Genel olarak geriye bakmayla (Çin tarihi, imparatorlar ve generaller) karşılaştırıldığında Çinli girişimcilerin geleceğe ve dış dünyaya baktığını söylemeliyim.

Düşünülebilecek bir yöntem var, yani Durumsal planlama yöntemi. Shell, bu yöntemin önemli bir temsilcisi olup, petrol krizine iki kez (1973 ve 1986) başarıyla yanıt vermiş ve sektörün "krizini" kendi "fırsatına" çevirmiştir.

Senaryo planlama yöntemi, yüksek bir belirsizlik ortamına dayanır, yeni eğilimleri tanımlar, mantık ve hayal gücünü (özellikle hayal gücünü) birleştirir, doğuştan gelen zihinsel modelleri kırar ve birçok olası gelecek senaryosunu, özellikle şimdiye kıyasla büyük ölçüde değişen senaryoları ana hatlarıyla belirtir ( Makroskopik savaşlar, vebalar ve doğal afetler; temel hammadde kıtlığı, büyük müşterilerin kaybı veya orta görünümdeki sorunlar, vb.); Bundan sonra, gerçekleşme olasılığını değerlendirin, geliştirme mantığını çıkarın, müdahale stratejisini düzeltin ve bir plan oluşturun; ardından, yeni Gerçekler ve veriler tekrar tekrar çıkarılır ve geliştirilir Koşullar izin verirse, egzersizin etkisi daha iyi olacaktır.

Belirsiz bir gelecek karşısında, bu değerli bir düşünme eğitimi yöntemi ve bir risk yönetimi yöntemidir.

Vahiy 4 (Tepki): Güçlü rüzgar Qingping'in sonunda başlar ve ön cepheyi daha yüksek hale getirir.

Senaryo planlaması mermi hazırlamaktır, ama tetiği ne zaman çekeceksiniz? Tetiği kim çekebilir?

İlk bakışta çok net görünüyor, ancak herhangi bir pratik örneğe derinlemesine bakıldığında, bunların çoğu çok belirsiz ve yargılamak zor.Örneğin, II.Dünya Savaşı'nın arifesinde, Avrupa ülkeleri Hitler'in niyetlerini yargılamakta birçok hata yaptı. İş dünyasında, daha fazla durum Ma Yun'un "aşağıya bak, anlamada başarısız ve yetişememe" dediği şeydir. Tetiği kimin çekeceği söz konusu olduğunda durum daha da karmaşıktır.

Mantıksal olarak, iki anahtar bağlantı vardır, biri anahtar ve gerçek bilginin yakalanması, diğeri de uygun zihinsel modellerin yorumlanmasıdır. İkinci nokta için lütfen Enlightenment 2 ve 3'ü inceleyin, işte ilk nokta. Devasa miktardaki bilgiden özel ve kritik bilgiler nasıl belirlenir ve karar vericilere nasıl aktarılır? Bu sadece teknik bir sorun değil, aynı zamanda kurumsal bir sorun.

Tüm bürokratik organizasyonlar bir "bilgi-güç" paradoksuyla karşı karşıyadır: Geleneksel inanca göre, organizasyonun koordineli bir şekilde çalışmasına izin vermek için, gücü ve kaynakları organizasyonun üst seviyesinde yoğunlaştırmak ve bunu zeki ve yetenekli olanlara devretmek en iyisidir. Geçmişte, organizasyonun üst katmanları çok fazla işle meşgul olduğu için, doğrudan bilgi toplamak zordu ve daha çok ikinci el bilgilere dayanıyordu.Ancak sorun, bu bilgilerin filtrelenmesi ve katmanlar arasında taranmasıydı - temel bilgileri doğru bir şekilde tanımlamak ve olumsuz bilgileri silmek zordur. , Kendisi için yararlı olan bilgileri vurgulamak ve üstleri rahatsız eden bilgileri kaldırmak, muhtemelen güncelliğini yitirmiş, çarpıtılmış ve çarpıtılmış olacaktır.

Bu paradoksun ana sonuçları, karar vermenin verimliliğinin azalması ve gerçek değerli bilginin bunaltılması ve büyük karar verme hatalarının olasılığının büyük ölçüde artmasıdır. Pek çok büyük şirket, kaynakları ve yetenekleri bu nedenlerden ötürü kendilerinden çok daha düşük olan küçük şirketler tarafından mağlup ediliyor.

İçsel bir bakış açısına göre, işletme ne kadar büyükse, hiyerarşi o kadar çok çeşitlilik gösterir ve yönetim tarzlarının dönüşümü ne kadar fazlaysa, merkezileştirilmiş karar vermenin genel faydalarını aşan "bilgi gücü" uyumsuzluğu o kadar ciddi olur. Dışsal bir bakış açısından, ortam ne kadar karmaşıksa, değişim o kadar hızlı olur ve bu yukarıda bahsedilen olumsuz etkileri şiddetlendirir.

Yeni koroner pnömoninin gelişme süreci, bu sorunların belirgin bir tezahürüdür. Bu virüsün insandan insana bulaşıp bulaşmayacağı çok önemli bir bilgidir. Çin Hastalık Kontrol ve Önleme Merkezleri (CDC) tarafından The Lancet'te yayınlanan bir makaleye göre, Aralık ayı ortasında zaten "insandan insana bulaşma" kanıtı vardı ve cephedeki sağlık personeli bunu biliyor olmalı - ve onlar da kurban oldular. .

25 Aralık'ta Wuhan Beşinci Hastanesi Müdürü Lu Xiaohong, iki hastanede tıbbi ve hemşirelik enfeksiyonları olduğunu duydu. İkinci gün, Entegre Geleneksel Çin ve Batı Tıbbı Wuhan Hastanesinden (eyaletin Xinhua Hastanesi) Zhang Jixian, Hastalık Kontrol ve Önleme Merkezine 4 vaka bildirdi. Zhang Jixian da bunun için resmi ödüller aldı.

Bununla birlikte, 31 Aralık'a kadar, Ulusal Sağlık Komisyonu hala "insandan insana bulaşma ve tıbbi bakım enfeksiyonlarının görülmediğini" açıkladı ve bu kalibreye, Zhong Nanshan'ın "insandan insana bulaşmayı" onayladığı 20 Ocak'a ve Wuhan'ın 23 Ocak'ta onaylandığı tarihe kadar bağlı kaldı. 'Şehrin kapanışını' duyuruyoruz.

Tüm süreç yaklaşık bir ay sürdü. Bugüne kadar hala birçok eksik anahtar ayrıntı var, ancak kuruluşun yavaşlığı ve gecikmesi şüphesiz.

Bu süreç, "gayri resmi bilgi-resmi bilgi-karar-eylemi" nin dört aşamasından geçmiştir En korkunç sorun, resmi bilgiden karar vermeye kadar olan iki bağlantının çok uzun süre gecikmiş olmasıdır. Bunun en olası nedeni, salgın raporlamayla yönlendirilen sürecin organizasyondaki tüm süreçlerin "rekabetinde" yenilmiş ve daha yüksek bir öncelik almamış olmasıdır.

Gözlemlenebilir bir fenomen, 7-18 Ocak tarihleri arasında Wuhan ve Hubei'deki "iki seans" art arda düzenlenmişti. Wuhan Sağlık Komisyonu, üst üste 12 gün boyunca "yeni teşhis olmadığını" bildirdi; Baibuting topluluğu bile " Baijia Banquet "ve 200.000 ücretsiz seyahat kuponu vb. Verilmesi bundan daha yüksek bir önceliğe sahiptir.

Böyle bir sorun nasıl çözülmelidir?

Aslında, son otuz yılda, organizasyonel araştırmacılar ve ön saflardaki uygulayıcılar, yatay ademi merkeziyetçilik, aşağı doğru delegasyon, düz organizasyon, kendi kendine yönetim ekipleri vb. Dahil olmak üzere "bilgi-gücü" paradoksunu çözmeye çalışıyorlardı. Toyota üretim hattı "Andon Sistemi", Huawei'nin "Cepheye topçu çağırmasına izin ver", Haier'in cesurca "kurumsal platform, çalışan oluşturma" uygulaması, Alibaba'nın "ön-orta-arka ofis" mimarisi vb. Hepsi bununla ilgilidir. İlgili çığır açan pratik yenilikler.

Tüm bunların ortak noktası, işletmenin ön saflarının rolünü vurgulamaktır.Karar verme gücü ileri taşınır, kaynaklar önceden konumlandırılır, orta ofis ve arka ofis hizmet odaklıdır ve güçlendirilir, böylece sorunları yerinde çözme ve fırsatları esnek bir şekilde yakalayan inovasyon ve girişimciliğe oyun verir. kabiliyet.

Bu krizde şunu hayal edebiliriz: "Bilgi uçuran" Dr. Li Wenliang, daha fazla insanın tehlikeyi erken anlayabilmesi ve koruyucu önlemler alabilmesi için hızla büyürse; Dr. Zhang Jixian rapor ederse, "otomatik olarak "Kara" bir dizi eylemi tetikler ve amirin yanıt vermesini beklemek yerine amirden yanıt vermesi gerekir. Durum çok daha iyi olmalıdır.

Bu nedenle, cevap açıktır ve kuruluşun gelişme eğilimiyle tutarlıdır: Ön cepheye daha fazla özerklik ve nüfuz vermek olmalı.

Önerimiz, bu tür özel etkinlikler için, Toyota üretim sistemine benzer bir "andon halat" kurmayı düşünün - sıradan bir işçi de bu halatı bir kısmı veya tüm üretim hattını veya bir "ihbar" mekanizmasını durdurmak için çekebilir. Ön saflardaki profesyonellere düğmeye basma, tetiği çekme ve silah seslerini arama gücü verin. Yanlış yapmak, kaçırmaktansa daha iyidir - bu tür bir iş için, kaçırmanın maliyeti, yanlış yapmaktan çok daha azdır.

Diğer bir husus, liderliğin rolü ile ilgilidir. Genel olarak konuşursak, hepimiz şirket geliştikçe liderlerin rutin işlerden ayrılmalarını ve organizasyonel yapı ve stratejik konulara yatırım yapmalarını öneriyoruz; ancak burada liderlerin özellikle gelecekte siyah kuğu olup olmayacağına özellikle dikkat etmelerini tavsiye ediyoruz. . Ancak bu, ofiste saklanmak anlamına gelmez, bunun yerine, etrafta dolaşmak, sıradan çalışanlarla sohbet etmek ve müşterileri ziyaret etmek için daha fazla zaman harcamalısınız.

Ön cepheyle temas ve gözlem yoluyla, zamanında büyük sorunların işaretlerini bulabilir, bunları hızla şirketin önceliğine dahil edebilir ve planı başlatabilir (varsa) veya hızlı bir şekilde yanıt verebiliriz. Bu aynı zamanda bir önceki soruyu da yanıtlıyor: "Tetiği kim çekiyor?" Bu, ön cephedeki personel başlamalı, liderler hızla takip etmeli ve bir karar vermelidir.

Elbette bu değişikliklerin arkasında ve derinliklerinde kültür, atmosfer ve tarzdaki temel değişiklikler var. "Üstün" bir kültürden gerçeklere, mesleklere ve uzmanlara saygıya geçiş, hiyerarşik kavramları küçümsüyor, bireyselliğe yer bırakıyor ve grupları teşvik ediyor Takım çalışması. Bu daha zor ve daha önemli bir görevdir ve etkisi krize tepki ile sınırlı değildir.

Aydınlanma 5 (Tepki): Askerleri bir süre bin gün tutmak, örgütün "kalınlığı" krizlere müdahale kabiliyetini belirler

Salgının başlangıcında yanıt yavaştı, ancak takip eylemleri gerçekten hızlı ve güçlüydü ve son birkaç on yılda endüstri, teknoloji ve tıbbi bakımın gelişiminde biriken gücü gösteriyordu. Örnek olarak Huoshenshan ve Leishenshan'ın iki geçici hastanesini ele alalım: Sırasıyla 34.000 metrekare (1.000 yatak) ve 75.000 metrekare (1.500 yatak) kapsayan sadece 10 günde tamamlandılar.

Sektör içerisindeki kişilerin tahminlerine göre böyle bir iş yükü normal sürece göre bir yıldan fazla sürecek ve geçici bir bina inşa edilse bile bir ay sürecektir. Dahası, burası sadece bir ev değil, çok sayıda tıbbi profesyonel ekipmanın kurulumunu ve iletişim, izolasyon ve dezenfeksiyon gibi özel gereksinimleri olan destek tesislerini gerektiren oldukça uzmanlaşmış bir bulaşıcı hastalık hastanesidir. Dolayısıyla buna "sihirli hız" ve "inşaat mucizesi" demek abartı olmaz.

Medya ayrıca, mühendislik inşaatı, mühendislik makineleri, tıbbi bakım, iletişim ve İnternet gibi düzinelerce endüstriyi kapsayan 100'den fazla şirket, çoğunluğu listelenen şirketler olmak üzere tamamlanmamış inşaat katılımcı birimleri listeledi. Ayrıca 16 Şubat itibarıyla Hubei'yi desteklemek için toplam 217 sağlık ekibi ve 25.633 sağlık ekibi görevlendirildi. Bu tıbbi ekip üyeleri, ülkenin dört bir yanından tıbbi seçkinlerdir.

Bu, bu ülkede biriktirilen ilgili yeteneklerin yoğunlaştırılmış bir sürümüdür. Bu açıdan, salgın a karşı yürütülen savaşın sonuçları - süresi, ödenen bedel ve nihai sonuçlar - bir dereceye kadar önceden kararlaştırılmıştır. Bu "salgın" kaybedilirse, dünyadaki çok az ülke onu kazanabilir.

Huawei'de böyle bir senaryo gördük. Geçtiğimiz yıl Huawei, ABD hükümetinden güçlü bir saldırıya uğradı, ancak güçlü bir direnç ve savaş etkinliği gösterdi ve hatta "setin içinde kayboldu". Cep telefonlarının iç pazar payı da arttı ve sıralamadan çok daha yüksek olan yaklaşık% 40'a ulaştı. İkincisi, üçüncü marka.

Çin halkının kendiliğinden desteğine ek olarak, iç bakış açısıyla, ana neden, Huawei HiSilicon gibi stratejik yedek ekibinin işe yaraması ve son otuz yıldaki büyük Ar-Ge yatırımının 5G gibi temel bir yetkinlik pazar konumu yaratmasıdır. Bir yandan, bunu 5G geliştirmek isteyen ülkelerin kaçınamayacağı bir "olmazsa olmaz seçenek" haline getirmek.

Aslında, daha da bozulursa, Bir krizle karşı karşıya kalan şirketlerin üç stratejisi vardır:

Bunlardan biri, kaynakları harekete geçirmek, kaynakları harekete geçirmek ve sorunları çözmektir. Daha önce açıklandığı gibi, bu, birikmiş beceriye ve onu nasıl etkin bir şekilde harekete geçireceğine bağlıdır.

İkincisi dayanmak Mevcut işletmelerin çoğu gibi, yapabilecekleri çok sınırlıdır, çıkarır ve ayakta kalır. Xibei Youmian'ın başkanı Jia Guolong, bu devam ederse, "kitap fonlarının sadece 3 ay boyunca desteklenebileceğinden" ve diğer şirketlerin daha da tehlikeli olacağından şikayet etti. Şu anki test, nakit akışı, finansman yeteneği ve maliyetleri kontrol etme becerisidir.

Sui Zhengjun, çalışanın "yarı ücretli iş" teklifini, hayatta kalmanın kahraman olmaktan daha önemli olduğunu düşünerek kabul etti. Memleketteki tavuk çalışanı patronu Shu Congxuan'a "ücretsiz iş" başvurusu için dilekçe verdi, ancak patron tarafından reddedildi Ancak, salgın beklenmedik bir şekilde uzarsa, korkarım bu tarafa gitmesi gerekecek.

Pek çok kişi Matsushita Konosuke'nin "baraj tarzı yönetimi" ni düşünür Birçok girişimci nakit akışının öneminden bahsetmiştir ki bu çok doğrudur. Ancak bu, bir şirketin krize direnişinin "kalınlığının" yalnızca bir kısmıdır.

Xibei Noodles gibi işletmeler zorluklarla karşılaştı, ancak damping olasılığı aslında çok az, çünkü hükümet onun atılmasını istemiyor, müşteriler onun atılmasını istemiyor ve ortaklar atılmasını istemiyor, bu yüzden çok sayıda olmalı Devletten vergi ve harç imtiyazları almak, bankalardan özel krediler almak veya müşterilere mevduat öncesi indirimler yapmak gibi destek için finansman elde etmenin yolları, yanıt verenler çok hevesli olacak ve çalışanlar maaş kesintileri yoluyla şirketi kurtarmaya istekli olacaklar.

Bu aslında Huawei ve Xibei gibi seçkin şirketlerin son 30 yılda biriktirdiği çeşitli maddi olmayan varlıkların (çalışan bağlılığı, sosyal katkı, marka değeri vb.) Değeridir - her zaman açık değildir, ancak kritik anlarda hayat kurtarabilir. Sadece bu değil, işe yeniden başlama aşamasına girdiklerinde, geri tepmeleri en şiddetli olanıdır, hatta daha yüksek bir seviyeye ulaşır, çünkü krizi yaşadıktan ve krizle birlikte başa çıktıktan sonra, yönetimin, çalışanların ve müşterilerin çalışma coşkusunu ve duygularını da canlandırabilir. Tüketici arzusu.

Üçüncüsü, krizleri fırsata çevirmek ve Taleb'in kırılganlık karşıtı dediği şeyi devreye sokmaktır. Örneğin, Junzhi Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Xie Weishan tarafından bahsedilen kişisel bakım markası Lin Qingxuan vakası, şirket, iş dönüşümünü teşvik etmek için çevrimiçi yöntemlerin kullanılmasını teşvik etti ve kısa süre sonra performans yükseldi. Wuhan mağazalarının ortalama satış performansı ikinci oldu. Şubat ayında 1.'deki satışlar geçen yılın aynı dönemine göre% 234,2, 2 Şubat'taki satışlar ise bir önceki yıla göre% 182,8 arttı.

Genel olarak konuşursak, her kriz bir sınavdır ve geçici bir sınav ve rastgele bir sınavdır - Tanrı bir dahaki sefere kimi veya neyi sınava gireceğini bile bilmez.

Geçici kucaklamanın etkisi çok sınırlıdır ve saf kan yeterli değildir.Güvenebileceğiniz şey tarihsel sıkı çalışma ve uzun vadeli birikim-nakit akışı, profesyonel yetenek, üyelerin kuruluşa aidiyet duygusu, marka etkisi, müşteri itibarı vb. "Kalınlığı" olmayan bir işletme, böyle bir sınavı geçmekte zorlanacaktır ve dahası, bu tekrar tekrar yapılan bir sınavdır.

Enlightenment 6 (Geliştirme): Sözde kurumsal geliştirme, daha fazla seçeneğe sahip olmaktır.

Yaygın olarak dolaşan bir hikaye var: Zengin bir adam güneşte yatan bir balıkçıyı gördü ve şaşırdı: "Bu kadar güzel bir havada neden daha fazla balık tutmuyorsun?" Balıkçı sordu, "Neden bu kadar çok balık yakala?" Zengin adam, "Satmak. Para. Balıkçı tekrar sordu: Neden bu kadar çok para istiyorsun? Zengin adam, Parayla bu güzel kumsalda benim gibi özgürce, mutlu ve yavaş yürüyebilirsin dedi. Balıkçı: "Artık sahilde mutlu bir şekilde yatıyor muyum?"

Bu hikayenin yorumu genellikle balıkçıyı destekler ve zengin adamın aptallığına ve beceriksizliğine güler, ancak ona başka bir açıdan bakarsanız farklı bir sonuç alırsınız: Zengin bir adam bir balıkçı gibi yaşayabilir, ancak balıkçının başka seçenekleri var mı? Zengin bir adam güneşin tadını çıkarmanın yanı sıra seyahat edebilir, alışveriş yapabilir veya ilgilendiği herhangi bir şeyi yapabilir, ancak bir balıkçı bunu yapmayabilir.

Bu bize bir aydınlanma verir: Sözde kurumsal gelişme, daha fazla seçeneğe ve daha iyi seçeneğe sahip olmaktır. Bunu kişisel olarak anlamak özellikle kolaydır. Peking Üniversitesi ve Tsinghua Üniversitesi gibi üniversitelerde okuyan ve çalışmalarına devam etmek isteyen bir kişi, ister Amerika Birleşik Devletleri, İngiltere veya Fransa olsun, dünyanın her yerindeki mükemmel üniversitelere başvurmayı seçebilir; ancak ortaokuldan yeni mezun olmuşsa, sıradan bir işçi bile olması gerekir. Kısıtlanacak.

Birden çok seçenek, değiştirme ve ikame olasılığını ve değişikliklerle başa çıkma esnekliğini temsil eder. Bu salgın sırasında birçok çevrimdışı mağaza kapatıldı. Lin Qingxuan ve Feihe gibi iş yapmak için çevrimiçi sosyal araçları, çevrimiçi toplulukları vb. Kullanabilir miyiz; Çin'de siparişler teslim edilemezse, Güneydoğu Asya fabrikalarında düzenlenebilir mi? Yerinde çalışma birçok kısıtlamaya tabi olduğunda, problemlerin çoğunu çevrimiçi olarak çözebilir misiniz; gerçekten çalışamıyorsanız, bu zamanı personel eğitimini ve öğrenimini güçlendirmek için kullanabilir misiniz? Sonuçta, bu kadar uzun bir zamana sahip olmak zordur.

Bu, çok uluslu şirketlerin yerli şirketlere avantajı ve yeni perakendenin geleneksel perakende şirketlerine avantajıdır. En küreselleşmiş Çinli şirketlerden biri olan Lenovo Group, çalışmaya devam etmedeki gecikmenin ve Wuhan salgınının kaçınılmaz olarak Lenovo'ya kısa vadeli bir üretim gecikmesi getireceğini, ancak küresel bir üretim ve satış ağının yardımıyla şirketin daha iyi gelişebileceğini belirtti. Zorluklarla iyi başa çıkın.

Geçmişte, geleneksel perakendeyi yeni perakendeyle karşılaştırırken, çoklu seçiciliği göz ardı edilirken odak noktası verimlilik (zemin verimliliği) idi. Bu salgın sırasında, yeni perakende şirketleri, hem müşteriler hem de kendileri için çoklu seçicilikleri nedeniyle daha iyi performans gösterdi.

Daha karşılaştırmalı örnekler de verebiliriz: Marka etkisi düşük şirketlere karşı yüksek marka etkisi olan şirketler, yüksek kar marjı olan şirketler ile düşük kar marjı olan şirketler ... Aradaki fark seçme hakkıdır.

Singapur Ulusal Üniversitesi'nden Dr. Liu Zheng, "Kaos bir çukur değildir, yükselmek için bir fırsattır" başlıklı makalesinde "verimlilik düşüncesine karşı olasılıkçı düşünme" karşılaştırmasını öne sürdü ve işletmelerin olasılıkçı düşünceye dikkat etmeleri gerektiğini öne sürdü. Ayrıca Norman R. Augustine'den (Norman R. Augustine) alıntı yaptı.

Lockheed Martin'den on yıldan fazla bir süredir sorumlu olan bu CEO, tarihte birçok acil durum yaşamış ve şu anlayışa sahip olmuştur: En fazla Pareto verimliliğine sahip mimari, genellikle (krizde) en istikrarlı mimari değildir ... Gerçekten ihtiyaç duyulan şey, birden çok senaryoda çalışan bir mimaridir.

Bu görüşler, bu makale ile oldukça tutarlıdır. Buradaki ifadeye çevrilirse, sözde verimlilik düşüncesi, şirketin nispeten basit bir duruma girmesine izin vermektir ve ne kadar aşırı olursa o kadar iyidir, ancak olasılık düşüncesi, şirketin gelecek için çeşitli düşüncelere ve hazırlıklara sahip olmasını ve Farklı durumlar arasında geçiş yapın.

Lütfen bunun, şirketlerin bir çeşitlendirme stratejisi izlemeleri gerektiği anlamına gelmediğini unutmayın. Daha önceki makalelerimde ("GE Durgunluğu", "Çökmekte Olan Ünlü Şirketlerin Arkasında") belirttiğim gibi, VUCA ortamında Bu durumda, temel yeteneklerden yoksun bir çeşitlendirme stratejisi, riskleri çeşitlendirme ve dönüştürme yeteneğinden ziyade kuruluşa daha büyük riskler getirir.

Aslında, bu kategoriye dahil edilebilecek birçok mevcut teori ve pratik yöntem vardır, ancak bunlar hiçbir zaman bu şekilde düşünülmemiştir. Örneğin, bazı şirketler finansal sağlık ve hatta muhafazakârlık konusunda çok endişelidirler. Büyük miktarlarda nakit tutarlar ve dış borçlar almazlar. Bu, işletme verimliliğine yardımcı olmaz, ancak şirketin risklere direnme kabiliyetini artırır - şirketlere nakitten daha fazla seçenek getirebilir Sağ?

Burada özel olarak söz edilen ikili organizasyon veya Örgütsel Ambidexity'dir (Organizasyonel Ambidexity), bu kavram Stanford Üniversitesi profesörü James March'tan alınmıştır. 2018'de vefat eden seçkin yönetim düşünürü, örgütsel faaliyetlerin iki kategoriye ayrılabileceğini öne sürdü: sömürü (sömürü, mevcut faaliyetlerin iyileştirilmesi, verimlilik odaklı) ve keşif (deneme, yenilik, girişimcilik, yeni şeylerin keşfi). Bugünü kavramak ve geleceği kontrol etmek için bu iki faaliyeti aynı anda takip edin, ancak ikisini doğru bir şekilde koordine etmek zordur çünkü yönetim mantığı ve örgütsel bağlam farklıdır.

Çinli şirketler uzun süredir mantık kullanımına saygı duyuyorlar, ancak araştırma ve geliştirmeye yapılan küçük yatırımlarda yansıyan mantığı nadiren keşfediyorlar. Ancak son yıllarda giderek daha fazla Çinli firma Ar-Ge yatırımlarını artırdı ve bunun dünyanın en hızlısı olduğu söylenebilir. Keşif faaliyetlerinin en büyük değeri, işletmelere daha fazla seçenek sunmaktır.

Diğerleri arasında öğrenim organizasyonları ve Haierin "kurumsal platformlaştırma ve çalışan oluşturma" yer alır. Keşif etkinlikleri gibi, aslında işletmeler için daha fazla seçenek yaratırlar.

Öğretmen Chen Chunhua çok iyi bir örnekten bahsetti: Qingdao Terad Electric, tüm personele "üç ek" (2019'daki eksik özet analizini tamamlayan ve 2020'de stratejinin uygulanmasına ilişkin düşünceyi tamamlayan ve geliştiren) dahil olmak üzere "savaşa hazır olma" durumuna girmelerini bildirdi. Normal zamanlarda yansıtmak için yeterli zaman yok); bir araştırma (2020 stratejisinin dağıtımını önceden inceleyin, özellikle yılın ilk yarısı için çalışma planını inceleyin); bir iyileştirme (kişisel becerinizi geliştirin, mesleki kursları inceleyin).

Basitçe ifade etmek gerekirse, daha fazla seçeneğe sahip şirketler evrimsel adaptasyon avantajına sahiptir ve VUCA ortamında hayatta kalma olasılıkları daha yüksektir. Elbette farklı endüstriler, iş farklılıkları ve stratejik arayışlar farklıdır.İşletmeler kendi seçenek kombinasyonlarını takip etmelidir.

Enlightenment 7 (Form): Şirkete yaşam açısından bakın ve şirket ile çevresi arasındaki ilişkiyi ekolojik açıdan görüntüleyin

Yukarıdaki analize dayanarak bir sonuca varabiliriz: En uzağa giden şirket en güçlü, en güçlü ve en verimli şirket değil, iyi uyarlanabilirliğe, güçlü öğrenme yeteneğine ve krizlere en duyarlı şirkettir.

Bu nokta şüphesiz Darwin'in evrim teorisinin temel görüşü ile tutarlıdır: Klasik genelleme "doğası gereği doğal seleksiyon, en uygun olanın hayatta kalması" dır. Yönetimdeki birçok çalışma da bunu desteklemektedir. Harvard Business School profesörleri ve liderlik araştırmalarındaki liderler John Kurt ve James Heskett, bir zamanlar kurumsal kültür ile organizasyonel performans arasındaki ilişkiyi incelediler.

Geleneksel bilişin aksine, kültür ne kadar güçlü ve bütünlük ne kadar güçlüyse, organizasyonun uzun vadeli performansının o kadar iyi olmadığını, çünkü bunun çok kritik olan dış çevre ile eşleşip eşleşmediği sorusu da var. Uzun vadede, gerçekten iyi gelişmiş bir şirket, açıklık, uyum ve esneklik ile karakterize edilen uyarlanabilir bir organizasyon kültürüne sahiptir.

"Uzun Ömür Şirketi" nde Ali De Ges, 27 uzun ömürlülük şirketi (en uzun olanı 700 yıldan fazla) çalıştı ve sonunda bu şirketlerin "uzun ömürlülüğünün sırlarını" özetledi: Birincisi, uzun ömürlülük şirketi çevredeki ortama çok duyarlıdır İkincisi, uzun ömürlülük şirketi güçlü bir bütünlüğe sahiptir, çalışanlar yüksek bir kimlik duygusuna sahiptir ve bir bütün olduklarına inanırlar; üçüncüsü, uzun ömürlülük şirketi hoşgörülüdür, bazı marjinal davranışlara, cesur girişimlere ve garip fikirlere karşı cömerttir; Dördüncüsü, uzun ömürlülük şirketi mali açıdan muhafazakârdır.

Bu özelliklerin çoğundan bu makalenin önceki bölümünde bahsedilmişti, ancak en ilginç olan bunların nasıl entegre edileceğidir: uyumlu ve hoşgörülü olmalı; duyarlı olmalı, değişimde iyi olmalı ve benzersiz kişiliğine bağlı kalmalıdır; her ikisi de; Muhafazakâr olmaya çalışmak için cesur olun.

Kuşkusuz zor olan bir dizi görünen çelişkinin bütünleştirilmesi gerekir, ancak bu aynı zamanda seçkin işletmeler ve seçkin girişimciler için gerekli bir beceridir. Ünlü Amerikalı yazar Fitzgerald'ın The Great Gatsby'de söylediği gibi: "Birinci sınıf aklın testi, aynı anda iki farklı fikre sahip olma, ancak yine de uygulayabilme yeteneğidir."

"Longevity Company" ayrıca iki tür şirketi canlı bir şekilde karşılaştırır. Biri, para kazanmayı amaçlayan ve merkez ile çevre arasında açık bir ayrım veya katı bir hiyerarşik sisteme sahip en yaygın ekonomik girişimdir. İkincisi, nehir tabanlı bir girişimdir. , Birincisi gibi "küçük bir su birikintisi" gibi değil, şirketin amacına doğru yükselen bir hayatla dolu bir nehir gibidir. İkincisi, karlılığa da önem verse de, karlılık kendi içinde bir amaç değil, bir yöntemdir.Daha büyük amaç, ekip kurmayı daha iyi hale getirmek ve insanları daha büyük potansiyele ulaşmaktır.

Bir işletmeyi canlı bir yaşam yapısına dönüştürmek şüphesiz zor bir görevdir ve liderlik tarzı, yönetim sistemi, örgüt kültürü ve girişim liderlerinin çalışan seçimi konusunda yüksek talepler ortaya koymaktadır.

Bu yönlerden, Drucker'ın bir dizi çalışması, "Everlasting Foundation", vb. Gibi herkesin üzerinde çalışabileceği pek çok mükemmel sergi var. Dahası, bunu çevreyle olan ilişkiye de genişletmeliyiz.