Orijinal | Çinli İşletmelerin Küreselleşmesi: Mükemmeliyet Nasıl Uygulanır
Metin | Shan Xiaohu Shi Liwei
Küreselleşme yolunda, Çin'in öncüleri, Çin'de hiç karşılaşmadıkları çeşitli karmaşık sorunlar ve zor zorluklarla karşı karşıyadır. Aralarında bazı başarılı insanlar ortaya çıkmasına rağmen, birçok şirket, özellikle de deneyimsiz olanlar, genellikle zor çıkmazlara meyillidir ve hatta bazıları tam iş başarısızlıklarıyla karşılaşmıştır.
Araştırmalar, küreselleşmede artan yatırımın mutlaka çıktıda bir artışa yol açmadığını gösteriyor. Dahası, şirketler oldukça benzer küreselleşme stratejileri benimsese bile, mutlaka aynı sonuçları elde edemeyebilirler.
Küreselleşme yatırımı mutlaka çıktı getirmez
Bir şirketin küreselleşme çalışmalarını ölçmek için Globalization Endeavour Index (GEI) kullanıyoruz, formül aşağıdaki gibidir:
Çinli şirketlerin küreselleşme çalışmaları nasıl ilerliyor? Çin'in en büyük 100 çokuluslu şirketinin verilerini inceledik ve şirketin GEI puanı ile ticari başarısı arasında istatistiksel bir ilişki olmadığını gördük (Şekil 1). İster denizaşırı ister Çin pazarında olsun, hayal gücümüzün aksine, Çinli küresel şirketlerin yüce idealleri ve pratik eylemleri gerçek ticari büyümeyi garanti edemez.
Bu küreselleşme liderlerinin öne çıkmasına yardımcı olan faktörlerden biri stratejik farkındalıktır Liderler arasında, şirketlerin "uluslararası pazarda faaliyet göstermek için kapsamlı ve sistematik bir stratejiye" sahip olduğunu doğrulayan liderlerin oranı, diğer Çin şirketlerinden daha yüksektir (% 53'e karşı% 8). Ancak araştırmamız, küreselleşmeye yapılan yatırım düzeyi gibi stratejinin de sonuçları doğrudan etkilemediğini ortaya koyuyor. Aynı sektördeki şirketler genellikle benzer küreselleşme stratejileri benimsiyor, ancak farklı sonuçlar elde ediyor. Görüştüğümüz önde gelen şirketlerin yöneticileri de defalarca "strateji ancak şirketin operasyonel yürütme yeteneklerine sahipse işe yarayabilir" veya "rakipler bizim stratejimizi taklit edebilir, ancak uygulayamazlar" dedi.
Lideri gerçekten ayıran şey, tamamen küreselleşme yatırımı veya stratejisi değil, yürütme, yani küreselleşme sürecindeki operasyonel zorluklara sistematik olarak yanıt verme yeteneğidir. Bu zorlukları ve liderlerin tepkilerini analiz ettikten sonra, küresel işletim modeli için bir araştırma çerçevesi tasarladık Çerçeve dört önemli bileşeni içerir: kültür, kontrol, süreç ve yetenek (bkz. Şekil 2).
Bu dört unsurun başarılı bir şekilde yönetilmesi, liderlerin anavatan ile ev sahibi ülkenin kaçınılmaz üç operasyonel çelişkisini, standartları ve yeniliği, küreselleşme sürecinde kontrol ve yetkilendirmeyi etkin bir şekilde ele almalarına yardımcı olabilir.
Kültür: yerel kültüre saygı
Lider, Çin karakteristikleri ile ev sahibi ülke özellikleri arasındaki en iyi dengeyi bulmakla meşgul değildir, ancak gerçek anlamda küresel bir girişim kurmaya ve tüm şirket genelinde küresel birleşik değerler ve davranış kuralları aşılamaya kendini adamıştır.
Liderler ayrıca yerel kültüre saygı duyar ve yerel topluluk oluşumuna aktif olarak katılır. Diğer küresel Çinli şirketlerle karşılaştırıldığında, liderler "yerel kültüre, geleneklere ve değerlere saygı göstermeye ve bunlara uyum sağlamaya", "yerel hayır faaliyetlerine aktif olarak katılmaya", "yerel bölgeden ürün ve hizmet satın almaya ve yerel Geliştirme "ve" yerel kültür, spor ve eğlence etkinliklerine aktif olarak sponsorluk "(bkz. Şekil 3).
Kontrol: Yurtdışı yönetim ekibini yetkilendirin
Küreselleşme stratejilerine destek sağlamak için denizaşırı işletmelere yetki verme açısından, liderler daha iyi bir iş çıkardılar: Liderlerin yaklaşık üçte ikisi, "bir şirketin organizasyonunun küreselleşme stratejileri için etkili destek sağlayabileceğini" kabul etti. Diğer Çinli küresel şirketlerin üçte birinden daha azı bu ifadeyi kabul ediyor. Bu iki tür şirketle ilgili anket sonuçlarımız, denizaşırı işletmelerde müşteri hizmetleri, pazarlama ve yetenek istihdamı gibi işlevsel departmanların bağımsız kararlar alma konusunda daha fazla güce sahip olduğunu göstermektedir (bkz. Şekil 4) Bu alanlarda, yerel bilgi başarı için kritiktir. Önemli.
Süreç: Küresel ölçekte standardizasyonu teşvik edin
Beklendiği gibi, süreç tasarımında liderler standartlaştırılmış süreçler oluşturmaya, esnekliği korumaya ve diğer Çinli şirketlere göre risk kontrolüne daha fazla önem veriyorlar (bkz.
Yetenek: Yerel yetenekleri işe alma ve motive etme
Liderin denizaşırı çalışanlarının yerelleşme oranının diğer Çin şirketlerinden daha yüksek olması bu araştırmanın önemli bir bulgusudur.
Küresel liderlerin% 59'u, denizaşırı operasyonlarda yerel çalışanların oranının% 50'den az olmadığını ve liderlerin% 66'sının% 25'ten az olmayan yerel çalışanlara sahip olduğunu söyledi. Buna karşılık, küreselleşen diğer Çin şirketleri arasında, şirketlerin yalnızca% 27'si en az% 50 çalışan yerelleştirme oranına sahiptir ve yalnızca% 44'ü en az% 25 çalışan yerelleştirme oranına sahiptir (bkz. Şekil 6). Çalışanların yerelleştirilmesinin en önemli durumu Neusoft'tan geliyor: Çin genel merkezlerinden gönderilen bir veya iki mali personel dışında birçok denizaşırı yönetim ekibinde geri kalanın neredeyse tamamı yerel yetenekler.
Yerel yönetim yeteneklerini işe alırken, liderler ve diğer Çinli şirketler endüstri bilgisine ve yönetim yeteneklerine büyük önem verir ve kurumsal kültürle uyumluluk derecesi de yakından takip ederek yetenekleri işe almak için üç ana unsur haline gelir. Liderler ve diğer Çinli şirketler arasındaki en büyük fark, yerel yöneticileri işe alırken, liderlerin Çince konuşup konuşamayacaklarını pek umursamamaları gerçeğinden kaynaklanmaktadır.
Yazar hakkında | Shan Xiaohu: Strateji ve Kıdemli Uzman, Shi Liwei: Çin Dünya Ekonomik Forumu İcra Direktörü
Makale Kaynağı | Bu makale Tsinghua Management Review'un Temmuz-Ağustos 2014 sayısından alınmıştır.
Baş Editör | Gao Jingyang
Posta Kutusu | gaojy@sem.tsinghua.edu.cn
