g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

[Titanyum itirafı] Mingdao Wang Junping: Bulut işbirliği altında 90'lar sonrası çalışanların yönetimi

Resim kaynağı: Visual China

Titanium Media Online Kursu "Titanium Confession" un 49. sayısında, üç titanyum konuğu bulut çağındaki ofis hakkında konuşmaya davet ettik. Bu sayının titanyum müşterilerinden Wang Junping, Mingdao Ulusal Satış Direktörü Mingdao'nun baş danışmanı olarak Kuzey, Şangay, Guangzhou, Shenzhen, Hangzhou vb. Şubelerin hazırlık ve genişletme çalışmalarını tamamladı, 100 kişilik bir satış ekibini yönetti ve yüzlerce müşteriye hizmet vermeye katıldı; "Mingdao Huangpu Akademisi" ni kurdu ve 500'den fazla öğrenciye eğitim verdi; Danışman sertifikası, araştırmada yer alan proje Harvard vaka kitaplığına seçildi; bir zamanlar ASUS'taki çoklu dijital ürün hatları için küresel satış sonrası verilerin BI yapısından sorumluydu ve Asya-Pasifik pazarındaki TRW Tianhe Otomobil Grubu'nun BT proje yapımından sorumluydu.

Bu makale Wang Junpingin Titan White paylaşımından bir alıntıdır. Titanium Media Pro kullanıcısı değilseniz ve Titanium'un tüm kuru ürünlerini görmek istiyorsanız, iletişim kurmak ve daha fazla profesyonel veri ve bilgi görüntülemek için dokuz profesyonel Titanium grubuna girin, kaydolmak için bağlantısını tıklayabilirsiniz. .

Aşağıdakiler, Wang Junpingin Titan White üzerindeki paylaşımına dayanmaktadır:

Herkese merhaba, ben Mingdao'dan Wang Junping. Bugün paylaştığım konu "Bulut İşbirliği Altındaki 90'lar Sonrası Çalışanların Yönetimi".

Bulut işbirliğinin getirdiği yönetim yöntemlerindeki değişiklikler

Bulut işbirliği, bulut bilişim teknolojisini kullanan bir tür kurumsal işbirliğidir.İnsanların anlık bilgilerinin, ekip iş birliğinin, iletişimin ve görev yönetiminin aktarımını gerçekleştirebilen verileri bulutta depolayın. Çözülmesi gereken sorunlar arasında konu tartışması ve bilgi bulunur Kuruluş içindeki işbirliğine ek olarak paylaşım, vb. Birçok bulut işbirliği aracı da kuruluşlar arası iletişimi sağlayabilir.

Temel olarak e-posta, WeChat veya geleneksel OA gibi günlük işlerimizde dahili işbirliği için hangi biçimi kullanacağımızı düşünebilirsiniz.Lenovo Cloud ve Youdao Cloud gibi bulut disk işbirliği modelleri de olabilir. . İşbirliği sürecinde kesinlikle zayıf iletişim, zamansız, iş verimliliğini etkileyen departman engelleri gibi acı noktalar olacaktır ve bazen iyi bir aracın olmaması çalışanların iş yerinde amaç duygusundan yoksun kalmasına neden olacaktır.

Artık giderek daha fazla şirket geleneksel iletişim modelleriyle işbirliği yapamıyor. Mingdao beş yıldan fazla bir süredir SaaS yazılımı üzerinde çalışıyor.Birçok şirketin işbirliği hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak için acilen verimli bir araca ihtiyaç duyduklarını gördük. IDG'nin 2016'da sosyal mobil ofis yazılımı üzerine bir anketi var, 2016 sonu itibariyle, Çin'in sosyal mobil ofis yazılım pazarı 160 milyon kayıtlı kullanıcı kaydetti ve kümülatif kurumsal kullanıcı sayısı 11.584 milyon.

SaaS üzerinde çalıştığım son birkaç yılda, kişisel olarak, çalışanları da dahil olmak üzere birçok şirketin bulut işbirliği araçlarına yönelik tutumlarını değiştirdiğini açıkça hissettim. Beş yıl önce, Mingdao ticarileşmeye yeni girdiğinde, müşterileri ziyaret etme fırsatımız neredeyse hiç yoktu. Ürünleri tanıtırken hepimiz müşterilere bulutun ne olduğunu, SaaS'nin ne olduğunu ve güvenliğinizi nasıl garanti ettiğini tanıtıyoruz. Ancak, son iki veya üç yılda müşterilerin anlayışları ve tutumları önemli ölçüde değişti. Bazı finans sektörleri ve devlet kurumları Mingdao'nun müşterileriyle, birçok şirket artık çok sayıda işbirliği yazılımı arasında dolaşıyor.

Pekin'de spor salonları için akıllı dolaplar yapan bir şirket olan bir müşteriyle tanıştım. Ondan önce bir yıl boyunca diğer şirketlerin işbirliği yazılımlarını kullandım. Patron çok memnun kalmadı. Patron, sadece 50 kişilik bir şirket olmalarına rağmen, Ancak, hem kendisi hem de çalışanları bu bulut tabanlı işbirliği aracının getirdiği rahatlığa alıştılar ve yalnızca e-posta ve WeChat ile iletişim kurmanın orijinal yoluna geri dönmenin bir yolu yok. Önceki iletişim modunun çok acı verici olduğunu hissetti. Bir şey. Aslında bu fenomen, Mingdao'nun istifa eden çalışanları arasında da doğrulandı. Geçtiğimiz birkaç yıl içinde, Mingdao çalışanları yeni bir şirkete gitmek için ayrıldı ve artık Mingdao gibi araçları kullanmadılar, ayrıca son derece rahatsız hissettiler.

Artık giderek daha fazla şirket bulutta işbirliği sağlamak için mobil ofisi kullanıyor, ancak bulutta işbirliği aynı zamanda şirketler için bir dizi sorunu da beraberinde getirdi; bulutta işbirliğinin mevcut yönetim düşüncesi üzerindeki etkisiyle sakince yüzleşmemiz gerektiği gibi. Geleneksel yönetim kontrol ve otoriteye odaklanır ve bazı olumsuz teşvikler vardır. Hiyerarşi nispeten açıktır, ekipler arasındaki engeller nispeten güçlüdür ve çoğu performansa dayalıdır Örneğin, Sony ve Panasonic açıkça en çok etkilenen alanlar ... Bunlar modern işletmelerdeki yaygın yönetim sorunları. Geleneksel yönetim yöntemi bize basit ve etkili bir çözüm sağlamaz, bu nedenle bir atılım bulmalıyız.

Bulutta işbirliği yönetime ne gibi değişiklikler getiriyor? Wang Zi'de "Cloud 2.0" da bahsedilmişti. Bulut insan arzusunu serbest bırakabilir "Bu görüşe hâlâ katılıyorum. Örneğin, Didi Taksi durumunda, bir taksi şoförünün iş değiştirmesinin en büyük nedeni, ne zaman işe başlayıp ne zaman duracağına karar verebilmesi ve daha özgür olacağıdır. Bu yıl Haziran ayında Shenzhen'de bir iş gezisindeyken Didi'yi aradım ve şoförle sohbet ettim.O Kuzeydoğulu ve babamız Oğlu Shenzhen'de çalışıyor. O ve karısı şu anda Shenzhen'de torunlarını alıyorlar. Genellikle evde yapacak bir şey olmadığında Didi'yi yönetiyorlar. En önemli şeyin özgürlük olduğunu söyledi. Kişinin yüzüne bakmaya gerek yok. Müşteri istemek istediğinizde, dışarı çıkıp fazladan para kazanmak iyi. Şahsen bunun gerçekten harika olduğunu düşünüyorum. Sadece aileyi desteklemekle kalmıyor, aynı zamanda boşta da değil. Ailede bulutun günlük hayatımıza getirdiği değişim budur.

Bulut işbirliğinin yönetimi daha fazla dikkate almalıdır: bu tür bir insan doğası ve uzun süredir bastırıldığımız ve serbest bırakıldığımız yönetilen kişinin özellikleri. 90'lar sonrası çalışanlar şu anda bulut işbirliğinde ana güçtür ve bugün bunları esas olarak tartışıyoruz.

Bulut işbirliği döngüsü modeli

Genel olarak işbirlikçi yaşam döngüsü olarak adlandırılan on bağlantıya sahiptir: farkındalık, motivasyon, kendi kendine senkronizasyon, katılım, uzlaşma, paylaşım ve karşılıklı fayda, fedakarlık üzerine düşünme, öğrenme, yenilik ve aktif yatırım.

Bulut işbirliği döngüsü modeli, çalışanların işbirliğine dayalı bir döngü süreci oluşturmalarına rehberlik ederek çalışanların yönetimini gerçekleştirir. Dört bağlantıya bölünmüştür: Mutabakat, Yürütme, Karşılıklılık ve Katılım. Kısaca açıklayacağım CERE modeli olun. Çalışanların büyümesine dört bağlantının sürekli gelişimi eşlik ediyor Bu dört bağlantıdan 90'lar sonrası çalışanların yönetimi hakkında bazı fikirler sunacağım.

Şirketinizdeki 80'ler ve 90'lar sonrası çalışanların oranını düşünün. Şirketimiz açısından şu anda 100'den fazla çalışanımız var, bunların% 80'inden fazlası 90'larda doğdu.Satış departmanının neredeyse tamamı benim dışımda 90'lı yıllarda doğdu.Mingdao satışlarının zirvesinde yaklaşık 100 kişiye ulaştı. Çalışanlar da% 80 ile% 90 arasındadır.

Bir veri parçası elde etmek için rastgele 500 Mingdao ödeme yapan müşteriyi aradık ve çalışanların yaş dağılımının bir yüzdesini belirledik ve 80'ler sonrası ve 90'lar sonrası çalışanların birlikte toplam sayının% 90'ından fazlasını oluşturduğunu ve 90'lar sonrası% 51'inin oluşturduğunu gördük. . Bunların arasında, 90'lar sonrası görevler çoğu görevden sorumludur ve şirkette en yüksek yürütme kabiliyetine sahip ekibe aittir. Bunu anlamak zor değildir, çünkü 90'lardan sonra çalışanların çoğu taban çalışanları olabilir ve yapacakları görece daha fazla işleri vardır.

Günümüzde 90'lı yıllarda doğmuş çalışanlardan daha çok bahsedilmekte, dönemin kendine özgü özelliklerine sahip olmaları, eğitim geçmişlerindeki, aile ilişkilerindeki, sosyal ve kültürel ortamlarındaki ve diğer büyüme ortamlarındaki farklılıklar bu tür çalışanların değerlerini, kariyer gelişimini, örgütsel bağlılık ve iş beklentilerini oluşturmaktadır. 60'lar sonrası ve 70'ler sonrası çalışanlar arasında çok açık farklar var. 60'lar sonrası ve 70'ler sonrası çalışanlar daha çalışkan, vicdanlı ve sorumlu bir nesildir.Yüzeyde bu sözler 90'larda doğanlarla ilgili değildir. 90'lar sonrası çalışanların ayırt edici kişilik özellikleri, mevcut kurumsal yönetim stilleri ve yönetim modelleriyle aşağı yukarı çelişmektedir. İkisinin çarpışması, sık sık yönetim sorunlarına ve çalışanlar gibi çatışmalara yol açabilir. Sık sık gevezelik, işten atlama, işte durgunluk ve diğer sorunlar.

90'lar sonrası nesilde sık sık duyduğumuz anahtar kelimeler, benlik, ekip farkındalığının olmaması, özgürce hareket etme ve sorumluluk eksikliği. İrtibat kurduğum çalışanların çoğu 90'lar sonrası. Onlardan farklı şeyler gördüm. Örneğin, 90'ların sonrası çok net hedefleri var. Ne istediklerini biliyorlar ve denemekten hoşlanıyorlar.Ayrıca alet kullanma konusunda güçlü bir yetenekleri var. Büyüme sonrası dönem, bilgi yapısını daha kapsamlı hale getiriyor ve biz gençliğimizden çok daha fazlasını biliyoruz.

uzlaşma

90'lar sonrası nesil için, size itaat ederlerse, koşulsuz olarak sizi takip edeceklerdir.Önül, iyi bir iletişim mekanizması olması gerektiği ve katı haklar yönetiminin çok uzun sürmeyeceğidir. Çünkü 90'lar sonrası çalışanlar sadece gerçek yeteneğe hizmet ediyorlar.Sizi kabul etmeleri için bir yol bulursanız ve çok iyi bir lider olduğunuzu düşünürseniz, onlara hizmet edecektir. Şirketler için, kendi istihdam özelliklerimiz konusunda net olmalıyız, böylece yeterli seçimler yapabiliriz.Bu, SaaS yazılımının satışı, merakımız, öğrenme yeteneğimiz ve önceki satış başarımız gibi işe alım sürecimizle ilgilidir. Deneyim, IQ ve profesyonellik, değerlendirmemiz gereken önemli şeylerdir.

Microsoftun işe alma yöntemi öğrenmeye çok değer. Microsoftun belirli bir departmanı bir kişiyi işe almak istiyorsa, departmanda mülakat yapacak en az yedi kişi olmalı ve işe alınmadan önce yalnızca yedi kişi onunla hemfikir olabilir. Bu kavram yerine ekip uyumu gerektirir. Bireyler, çünkü bir ekip ancak kültür, mizaç ve aurayı birleştirirse bir sinerji oluşturabilir.

90'lı yılların sonrası çalışanlar için, gelirler ve başkalarıyla bir fikir birliğine varmanın bir yolu olmadığını anlarlarsa, ayrılma olasılıkları yüksektir.Nanjing'deki İnsan Kaynakları Forumu'na katıldığımda, bir anketin sonuçlarını gördüm. 90'lar sonrası ortalama istihdam döngüsü sadece 3 aydı. Bu çalışanlar işte mutsuzlarsa ayrılmak için inisiyatif alacaklar ama 90'lar sonrasının bazı avantajlarını görmemiz gerektiğini düşünüyorum. Bu işi severlerse zorluklardan korkmayacaklar ve çok özverili olacaklar.Bence bu 90'lar sonrası, 80'ler, 70'ler. Sonra kavga var.

90'lı yılların işletmeye katılmalarından sonra her gün, katıldıktan sonra bir örgütsel sosyalleşme sürecinden geçecekler ve kendilerini "sahip" haline getirmeleri gerekiyor. Örgütsel optimizasyon, aslında örgüt dışından gelen ve örgütsel değerleri, davranışları olan bir kimlik haline gelen bir kişidir. Kurumsal iç personelin kurum kültürü süreci. Giderek daha fazla akademisyen tarafından yapılan araştırmalar, örgütsel sosyalleşmenin çalışanların tüm kariyerleri boyunca devam eden sürekli bir süreç olması ve bir öğrenme süreci olarak tanımlanması gerektiğini göstermektedir.

Satışlarımız her gün Ming Dao aracılığıyla günün işini özetleyecek. Yeni gelenler bunu bilinçli olarak yapmak için temelde mevcut satışları takip edecekler. Bulut işbirliği yazılımı yoksa bu hissi yaşayacaklar ama yapamayacaklar. Daha fazla insanı 90'ların sonundaki gibi ifade etmesi için etkilemek zordur.

Yukarıda bahsi geçen işbirliği modelindeki fikir birliği bu, herhangi bir iş ve sosyal çevrede yaşanması gereken ilk aşamadır.

gerçekleştirillen

Sözde icra, bireylerin ihtiyaç duyulduğunda nasıl çalışacaklarına karar verebildiği ve ilgili personelin herhangi bir zamanda sürece katılabildiği süreçtir. 90'lı yılların sonrasının kendi ritimleri ve bir şeyler yapma yöntemleri vardır. 90'lı yılların çoğu, zorlanmayı sevmez, zaptedilmeyi sevmez ve adım adım çalışmayı sevmez. Ama nispeten algısaldırlar Eğer güçlü liderlik uzmanlığına, iyi iletişim becerilerine sahipseniz ve onlara tam güven verirseniz, size kendi yöntemleriyle borcunuzu ödeyeceklerdir. etki.

Bulut iş birliği platformu çalışanlara belirli bir ölçüde özgürlük verir.Kendi fikir ve fikirlerimizi yayınlayabiliriz ve ayrıca daha esnek bir çalışma şekline sahip olabiliriz.Ayrıca, projelerin yürütülmesi için bulut araçlarıyla verimli işbirliği sağlayabiliriz. Örneğin, 90'lar sonrası taban çalışanıyım, ancak şirketin ortak çalışma araçlarını kullanarak iş birliği ve destek talep etmek üzere patronuma görevler gönderebilirim. Patrona görev atamak zaten çok "90'lar sonrası" . Bazı insanlar bu araç olmadan patronumun ve patronumun bana yardım etmesine izin verebileceğimi düşünebilir.İş yerinde gelişenlere bazen zihinsel yükleri vardır.Böyle bir platform ve açık bir atmosfer sayesinde çalışanlar ve patronları arasındaki işbirliğine dayalı iletişim, Görevleri dağıtmak çok basit hale gelecek ve endişeleri en aza indirebilir ve bu tür bir özgürlük, tam olarak 90'ların sonundaki gibi.

Karşılıklı yarar paylaşımı

90'lar sonrası neslin hedefi çok açık ve temas yeteneği nispeten güçlü. Yöneticiler bu avantajdan yararlanmak istiyorlar ve çalışanlar da şirketlerin kendilerini geliştirmek için daha fazla eğitim verebileceklerini umuyorlar. 90'ların sonrası tabandan yönetime yükseltildiğinde, bazı hedefli rehberlik de yapmalıyız. Şirket açısından karşılıklı fayda, eğitim mekanizmasına da yansımaktadır.Mingdao, yeni işe alınanların eğitimi gibi bazı süreç temelli görevleri yapmak için kendi projelerini de kullanıyor.Her gün yaptıklarımız için net görevlerimiz var. Bu, eğitim sistemini daha sistematik, standartlaştırılmış ve açık hale getirebilir. Yeni gelenler işe başladıkları ilk günden itibaren önümüzdeki birkaç gün içinde neler yaşayacaklarını, hangi kursları, kimlerin eğitileceğini ve ne tür hazırlıklar yapmaları gerektiğini biliyorlar.

Paylaşma süreci aslında bir yüceltme sürecidir.Bu süreç sadece kendi çıkarını gözetmekle kalmaz, aynı zamanda başkalarına da faydalıdır.Örneğin, günlük iş raporlarının, haftalık raporların ve resepsiyon müşterilerinin geri bildirimlerini ve kazanımlarını özetleriz ve diğer arkadaşlarla paylaşmak da bir kişisel gelişimdir. Bir kişinin içe dönük yeteneği ne kadar ileri gidebileceğini belirleyebilir. Kendi deneyimini diğer meslektaşlarıyla paylaşmak, özetin faydasını genişletir ve şirketin kendisi için değer kalıcı olur çünkü bu deneyim "nesilleri etkileyebilir insanlar". Örneğin, Mingdaonun dinamiklerinde paylaştığımız bazı şeyler sonsuza kadar saklanacak. Paylaşan kişi istifa etse bile, geçmiş deneyim yine de kurumun entelektüel varlıkları olarak muhafaza edilecektir.

Özgecil davranış, başkalarının örgütsel görevleri tamamlamasına veya ilgili sorunları çözmesine yardım etmeyi ifade eden örgütsel vatandaşlık davranışı kavramından gelir. Örneğin, iş yükünü paylaşmaya gelmemiş çalışanlara yardımcı olmak için; dinamik ve benzer bir davranış sergiliyoruz; olumlu duygusal bağlantılar kurmak için diğer çalışanlarla uyumlu ve samimi kurumsal sosyal ağ ilişkileri vb. Yoluyla, bu bağlantı çalışanların çalışmalarını teşvik edebilir. Coşku, organizasyon için fikir geliştirmek için daha çok çalışmalarını sağlar.

Ekip çalışması ruhunu sık sık vurguluyoruz.Kuruluştaki çalışanlar arasındaki güven ve yardımsever tutum, sadece işin kalitesinin iyileştirilmesine yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda iş görevleri dışında olumlu davranışları da teşvik eder.Bu aslında bir şirket kültürüdür. Bu ekipte bir şeyiniz varsa ve kimse size yardım etmiyorsa, bu bir kısır döngü olacaktır; ancak bir sorunla karşılaşırsanız ve biri size yardım etmek için elini kaldırırsa, gelecekte başkalarına da yardımcı olursunuz, karşılıklı yardım atmosferi yavaş yavaş şekillenir. .

Bulut işbirliği araçları, departmanlar arası, bölgeler arası ve seviyeler arası işbirliğini kolayca gerçekleştirmemize yardımcı olabilecek nispeten düz bir iletişim atmosferini teşvik eder. Bu süreç, özgecil ve çıkarcı bir süreçtir. Örneğin, Şangay'daki satışlarımızdan biri Mingdao'da bir dinamik yayınladı.Kendi kendine yaptığı bir Mingdao kullanım kılavuzuydu.Ekipteki diğer kişiler benzer sorunlarla karşılaşırsa, doğrudan kullanabilirler. Buna ek olarak, şirketler arası ve kurumlar arası işbirliği sağladık.Mingdao ağınızda müşterilerinizle doğrudan arkadaşlık kurmanız koşuluyla @ @ yapabilirsiniz ve bu işbirliği çok verimli hale gelecektir.

Mingdaonun satışları ile hizmet verdikleri müşteriler arasında çok fazla iletişim var. Bir müşteri ürün önerisi verirse satışlarımız dinamik gönderecektir. Yapılabileceği belirlenirse ürünümüzü dönüştürmek için bir göreve dönüşecektir. Yöneticiler, geliştiriciler ve müşteriler katılır. Bu süreçte, müşterinin önerileri, ne ölçüde, ürün müdürünün endişeleri ve optimize edilmiş etki bir bakışta müşteri için anlaşılabilir.İletişim çok verimli hale gelir ve şirketi bozar. , Bölge, departman ve düzey kısıtlamaları. Ayrıca, karşılıklı fayda sağlamak ve daha fazla deneyim ve büyüme materyali elde etmek için başkalarının da yansıtma ve paylaşım yoluyla paylaşabileceğini umuyoruz.Aslında şu anda kullandığımız araçların çoğu ortaktır ve karşılıklı olarak faydalıdır.

90'lar sonrası artık örtük bir nesil değil. 90'ların sonrasının paylaşım özelliklerini en üst düzeye çıkarmak için bazı yardımcı araçlar kullanmalıyız. Bunu işletmenin kendi üretkenliğine dönüştürmek en iyisidir. 90'lar sonrası nesil yönetici bir nesildir.Onların ön cephedeki görüşlerine ve fikirlerine ihtiyacımız var ve onların şirket kararları için bir temel oluşturup paylaşabileceklerini umuyoruz.

Otomatik giriş

Yöneticiler veya işletme patronları, çalışanların çok öz güdümlü olmalarını, görevleri kendileri için düzenleyebileceklerini ve kendi başlarına çalışabileceklerini umarlar, ancak bu sebepsiz gerçekleşebilecek bir şey değildir.Şu anda bahsettiğimiz otomatik girdi aslında ilk üç bağlantıda. Uygulamaya göre.

Her şeyden önce, bulut işbirliği araçlarının bu tür etkileşimi, çalışanların otomatik girdisini hızlandıracak ve çalışanların hizmetlerini genişletmek için otomatik girdileri için bir tetikleyici olabilir. Size bir örnek vereyim, üç yıl önce yeni bir mezunu işe aldık Bu çalışan, geldiğinde tabandan bir satış görevlisiydi. Kendine pek güveni yoktu, ama kemiklerinde azim vardı. Bir süre çalıştıktan sonra günlük bir iş raporu gönderdi ve patronumuz aşağıda güveniniz olmadığını söyleyerek cevap verdi. Patronun cevabı aslında çok basitti, ancak satış görevlisinin savaşma ruhuna ilham verdi. Zaten böyle olduğunu hissetti, ben de gemiyi kırdım. Daha önce aradığında çok çekingen davrandı, emri imzalarken kendine güveni yoktu ve pozisyonu tutamadı, o sırada elenebileceğini hissetti, ama sonunda patron tarafından çok heyecanlanarak imzaladı. İlk siparişi aldıktan sonra, müşteriye karşı çok ısrarcı oldum ve kendi paramı Jiangsu ve Zhejiang'da araştırmak için harcadım.Çok iyi bir iş çıkardım.Şimdi takım liderimiz oldum ve çok etkili bir satış ekibi oluşturdum.

Mingdao'nun işbirliği araçları sayesinde, etkileşimleriniz, yanıtlarınız ve beğenileriniz başkalarını etkileyebilir ve etkiniz iş için daha fazla istek uyandırabilir. Elbette, bazı şeyler cam kalpli insanların kamuoyuna açıldıktan sonra kendilerini çaresiz hissetmelerine neden olabilir, ancak kurumsal yönetim açısından da iyi bir şeydir.Bu tür araçları kullanmak, hangilerinin birlikte ilerlemeye daha uygun olduğunu seçmemize yardımcı olabilir. Çalışan.

İkincisi, bazı araştırmalar, işletme içindeki bu sosyalleştirilmiş aracın çalışanların algısı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğunu, yeni çalışanların öğrenme biçimini ayarlayabildiğini ve ayrıca iş memnuniyetini bir ölçüde artırabileceğini kanıtlamıştır. Bulut işbirliği araçları, böyle bir süreci hızlandırır ve bu sonuçları gerçek anlamda geri dönüştürür.Çeşitli dahili paylaşımlarımız var. 2014'te ayrılan bir çalışanın paylaşımı, bizim Yeni gelenler, bu tür bir paylaşım olumludur ve deneyim özetleri bulut işbirliği platformu altında kalıcı olarak saklanacaktır.Kullanmaya devam ederseniz, bu etki düşünülemez.

Bulut araçları gibi bir işbirliği aracı altında, çalışanların otomatik girdisi bu şirketin ebedi zenginliği haline gelebilir. Mingdao'nun bulut araçları dahili girişimle sınırlı değildir, aynı zamanda farklı kuruluşlar arasında işbirliği de sağlayabilir. Az önce bahsettiğim satışlar Örnek aynı zamanda satış personeli ile müşteriler arasındaki kurumlar arası iletişimi de göstermektedir.

Ortaya çıkan fikir birliği, ardından verimli uygulama ve süreçte paylaşım ve karşılıklı fayda desteği ile çalışanlar dostane bir atmosferde çalışacaklar, bu da 90'lı yılların yapmaktan hoşlandıklarıyla uyumlu olan aktif çalışma için yaratıcılıklarını ve coşkularını teşvik etmeyi kolaylaştıracak. Bir şeyler yapma tarzını seviyorum. 90'lı yılların sonundaki pek çok kişi mutlu olmanın en önemli şey olduğunu düşünüyor.Mülakat sırasında 90'lar sonrası birçok çalışana neden ayrıldıklarını sordum.Son işten ayrılma nedeni mutsuzdu. Bulut işbirliği döngüsü modelinden, bu sürece bir araç eklersek, 90'lar sonrası tutkuyu çok iyi canlandırabileceğimizi görebiliriz.

Mingdao'nun 90'lar sonrası yönetim deneyimi

Yaklaşık sekiz yıldır SaaS'ta çalışıyorum ve satışla ilgili işlerle uğraşıyorum. Mingdao, Çin'deki en eski bulut işbirliği araçları grubudur. Ticarileştirmenin üzerinden beş yıldan fazla zaman geçti. Mingdao'daki deneyimimi paylaştım. 90'lar sonrası personel yönetimimin yardımıyla.

Dava 1

İlki daha önce bir satış görevlisiydi. Yeni başlayan eğitimi sırasında ondan çok etkilendim. Bir demo eğitimi aldım ve Cuma günü bir sınava girmeyi istedim. Eğitimin ikinci gününde, deneyebilecek biri olup olmadığını sordum. O sadece Elimi kaldırdım ve çok iyi konuştum.Bence çok ödev yapmış olmalı ama daha sonra bana hiç okumadığını söyledi, bir gün önce eğitimimi dinledi, yeni mezun oldu. , Çok akıllı, ama satış yapmak yerine pazara yöneldi ve şimdi çok iyi bir pazarlama müdürü oldu. Bu örneği verdim çünkü Mingdao satışları yapma sürecinde, pazarlama departmanımızın birçok faaliyetinin kitle kaynak kullanımına katılmıştı.Mingdao Satış ve Pazarlama adlı bir grubumuz var.İşbirliğini kolaylaştırmak için tüm satış ve pazarlama personeli içinde. O çok Pazarlama departmanının her gün ne yaptığını biliyordum ve bazı projelerde yer aldım, daha sonra Mingdao'nun pazarı ile çok ilgilendim ve sonra pazara transfer için başvurdum. Ayrıca çalışanların daha fazla denemesine ve sevdikleri şeyi iyi yapmasına izin verebileceğimizi düşündük, bu yüzden anlaştık.

Bu örnek gösterir Bulutta işbirliği gibi bir araç altında, bilgi şeffaflığı iletişim engellerini azaltabilir ve bu da aslında 90'lar sonrası çalışanlar için tüm olasılıkları yaratır. . İşbirliği içinde, 90'lar sonrası çalışanların yönetimi bölünmelerden ve hiyerarşik boşluklardan kaçınmaya çalışmalıdır.Açık ve şeffaf bir iletişim ortamı sadece 90'lar sonrası çalışanlar ve şirket arasındaki sürtüşmeyi azaltmakla kalmaz, aynı zamanda motive etme ve teşvik etme konusunda daha büyük bir rol oynar.

Durum 2

İkincisi de bir satış elemanı, çok zeki biri.Her gün iş yapmadığını hissedeceksiniz.Argo dilinde işini düzgün yapmıyor ama performansı çok iyi.Müşterilere ürün tanıtıyor ve demolar yapıyor. Nereye gideceğimi biliyorum, müşterilerle konuşurken net bir fikrim var ve kendi fikirlerim var. Bunların tembel durumu tarafından dengelenebileceğini düşünüyorum. Özgürlüğü tercih ediyor, sık sık izin istiyor ve dünya çapında oynuyor.Bu, 90'lı yılların sonrasının, maaş düzeyine kıyasla işlerinde mutlu olup olmadıkları ve çalışma ortamlarının rahat olup olmadığı konusunda daha fazla endişe duyduklarını gösteriyor.

90'lı yılların sonrası için temelde kafa karıştırıcı olması imkansız, temelde gayretle işkolik olmaya istekli değiller. Benim gözlemime göre 90'lar sonrası çalışmayı ve oynamayı tercih ediyor. Bazen onun yaşındayken yılda birçok kez tatil isteme cesaretim olmayabileceğini düşünüyorum ki bu benim için imkansız.

Bulut işbirliği, alan sınırlamalarını ortadan kaldırabilir ve esnek çalışma için daha iyi koşullar sağlayabilir.Bu şekilde, 90'lar sonrası için daha fazla tolerans sağlayabilir ve yöneticiler için en yüksek düzeyde tolerans sağlayabiliriz. Bence sadece 90'lar sonrası çalışanlar için hedefler belirlememiz ve bunu yapmalarına izin vermemiz daha iyi bir girişim çünkü çoğu durumda yapmak istediklerini yapmak için ellerinden gelenin en iyisini yapacaklar.

Durum 3

90'lar sonrası işyerine keskin kenarları ve köşeleri ile yeni girdiler. Hakların korunması konusunda çok güçlü bir farkındalıkları var. Onlara göre her şey makul ve adil olmalı. Çatışmalar ve tutarsızlıklarla karşılaştığımda, tek yolun iletişim kurmak olduğunu düşünüyorum.

Geçtiğimiz ay, katılım fonksiyonunu başlattık. Kullanıcı deneyimini elde etmek için çalışanlardan check-in yapmak için Mingdao'yu kullanmalarını istiyoruz. Bu çalışan bundan çok memnun değil ve sözleri şiddetle yayınlandı. Ama tatmin olduğu anlamına gelmeyen bir şey söylemediğini düşünüyorum.Düz ve açık iletişim yoluyla bu tür şeyleri mükemmel bir iç halkla ilişkiler etkinliğine dönüştürebiliriz.İletişim süreci aslında çalışanların şirkete olan itibarını ve güvenini artırıyor.

Çünkü 90'lar sonrası için, iş sözleşmeleri artık onları kısıtlamanın tek yolu olamaz. 90'lı yıllar aralarındaki psikolojik sözleşmeyi daha çok önemsiyorlar. Sorumluluklarını ve yükümlülüklerini bu temelde yerine getirmeyi umuyorlar. Bu çalışanın itirazı, şirketle belli bir ölçüde zımni bir anlaşma yapmayı umduğunu tam olarak kanıtlıyor. Şirketi ve hayal gücünü düşünüyor. Farklı olduklarında kaybolacaklar ve 90'lar sonrası neslin sevdiği şekilde doğrudan itiraz edecekler ama samimi iletişimin tüm sorunları çözebileceğini düşünüyorum.

Bulutta işbirliği, insan arzularını özgürleştirebilir.İnsan arzuları sadece pazarın talebi değil, aynı zamanda güçlü bir üretkenliktir. İnternet çağında, bastırılmış insan doğası yavaş yavaş salıverilmeye başlıyor. Herkesin özgürlük arayışı hayal gücümüzün çok ötesinde. Kurumlar için bulut işbirliği, dahili ve harici olarak sürdürdüğümüz bu tür ekolojik optimizasyonu sağlayabilir. Araçlar ve platformlar altında, şirketin yenilikçiliği ve iletişimi güçlendirilecek ve güçlendirilecektir. İşletmelerin genişlemesini ve kişisel bağlantıların desteklenmesinde çok iyi bir role sahip olacak, kurum kültürünü içeride, ticari yeniden yapılanmayı dışarıda gerçekleştirebilir.

Kevin Kelly şunları söyledi: Yaşam ve bilinç kaos içinde doğal olarak büyüyor ve bunu önce bilinmeyen dünya karşısında yapmalıyız. Eğilimi kavrayarak harekete geçebilir ve gelecekte fırsatların ne kadar büyük olduğunu bilirsiniz.

90'lar sonrası çalışanların yönetimi için, özelliklerini ve taleplerini anlamanın yanı sıra, bazen iyi bir araç büyük bir rol oynayabilir. On yıl önce mezun olduğumda, yöneticilerim de 80'ler sonrası için çalışıyorlardı ve çeşitli etiketlerle etiketlenecektik. Bir gün uygun bir yöntem bulacağımıza inanıyorum, belki yeni nesil bizim tarafımızdan asimile edilecek, ya da 60'lı, 70'li ve 80'li yıllarda doğan yöneticiler bugünün 90'lara uyum sağlamaları olabilir.

Titan White Group Arkadaşlar Etkileşimi

1. Çin'deki başarılı özel şirketlerin beyin yıkama kültürü hakkında ne düşünüyorsunuz? Görünüşe göre bu, Huawei'nin daha aşırı yönetim tarzı gibi başarılarının nedenlerinden biri mi?

Wang Junping: Özel işletmelerin bir beyin yıkama kültürü vardır ve herhangi bir şirket bu kültüre sahiptir, ancak biz çalışanların beyinlerini yıkamak için bulut işbirliği araçlarını kullanıyoruz. Bence bu beyin yıkama, çalışanların tercih ettiği bir beyin yıkama yöntemi. Örneğin, biraz önce bahsetmiştim Modelde paylaşımın ve karşılıklı yararın en önemli kısmı çalışanların ve çalışanların beyinlerinin yıkanmasıdır.Bazı olumlu paylaşımlarla karşılaştığımız sorunlarla karşılaştığımız paylaşımlar diğerlerini de etkileyebilir.Bence bu bağ patronun beyin yıkamasını özgürleştiriyor. Basitçe söylemek gerekirse, geleneksel beyin yıkama tek yönlüdür ve bulut işbirliği araçları altında beyin yıkama çalışanlar arasında olabilir.

Huawei gibi büyük bir şirketin artık 90'lı yıllardan sonra çalışanları olmalıdır, öyleyse neden 90'lar sonrası çalışanlar böyle bir şirkette çalışmaya istekli? Bence bunun tarihsel nedenleri var çünkü kendileri çok başarılı. Açıkçası markaları pek çok insanı özlüyor ama ben böyle bir modelin ya da böyle bir formun 90'ların sonrasını gerçekten çok mutlu edeceğini düşünmüyorum. Belki Bu tür şirketlerde 90'lar sonrası, 6070 yönetici tarafından asimile edilecek.

2. Ben doksan sonrası nesil, doksan sonrası neslin gelecekteki gelişimi hakkında bazı önerilerde bulunur musunuz, dediğin gibi çoğumuzun güçlü kişilikleri olduğu doğru mu?

Wang Junping: 90'lar sonrası için benden bazı önerilerde bulunmamı isterseniz, umarım 90'lar sonrası daha sabırlıdır, çünkü bazı çok iyi çalışanların da sabırsız olduğunu gördüm.Bir süre burada çalışıyorlar ve sonra bir süre başka bir yere gidiyorlar. , Avantajları hala çok açık, ancak yeterince uzun değiller ve kişisel kariyer gelişimi için iyi değil, bu yüzden 90'lar sonrası çalışanların daha azim ve dayanıklılığa sahip olmasını umuyorum.

3. Gençleri işyerinde daha fazla değer oynamaya teşvik etmek için SaaS araçlarını kullanmanın yanı sıra başka yollar ve yöntemler olduğunu düşünüyor musunuz?

Wang Junping: SaaS aracının gençlerin değerine ilham verebileceğini düşünüyorum, ancak bu sadece bir araçtır ve bazen ondan daha fazlasını bekleyemeyiz. Ne zaman gelişirsek gelişelim, insanların yönetimi ve motivasyonu insanların yönetimidir.Birçok çalışma ve başarılı vaka var, bunların takip edilebileceğini düşünüyorum.

Bana hangi yöntemlere ve yöntemlere sahip olduğumu sormak isterseniz, bir lider olarak çok hoşgörülü olmanız, uzun vadeye odaklanmanız, aynı zamanda uygun duyarlılığa sahip olmanız ve astlarınızın durumuna karşı biraz duyarlı olmanız gerektiğini düşünüyorum. Anlayın; ayrıca 90'lar sonrası çalışanların motive edilmesi ve olumlu bir şekilde teşvik edilmesi gerektiğini düşünüyorum.

Düşük bir noktada olan bazı çalışanlarla iletişim kurduğumda, onlara biraz güven vereceğim ve kendi güçlü yanlarını ve güçlü yönlerini bulmalarına yardımcı olmaları için onları teşvik edeceğim. Konuştuktan sonra gözlerinin eskisinden farklı, umut ve beklenti dolu olduğunu açıkça hissettik, benim için çok mutlu olurdum ve ilerlemelerini görmekten çok mutlu olurdum. Bebeğimi doğurduktan bir yıldan fazla bir süre sonra sahne arkası satış eğitimine geçtim.Şimdi astlarımın ilerlediğini ve büyüdüğünü görüyorum ve çok mutlu oluyorum; onların çukurdan çıkıp en iyi hallerine kavuşmalarını seyrediyorum. Ayrıca eşsiz bir başarı duygusu hissediyorum. (Bu makale, Mingdao Ulusal Satış Direktörü Wang Junping'in Titanium üzerindeki paylaşımına ve harmanlamasına dayanılarak yalnızca Titanium Media'da yayınlanmıştır)