Ren Zhengfei: Huawei ağır ve geçersiz emeğe karşı çıkıyor
Harika notlar Organizasyon ve yönetim
Bu makalenin kalitesi: Tat: biftek
Not almaya davetlisiniz, okumadan önce düşünün:
- Huawei, 180.000 çalışandan oluşan devasa bir organizasyonu nasıl yönetiyor?
- Huawei çalışanları neden Huawei'de çok çalışmak istiyor?
1. Paranız olmadığında, yetenekleri nasıl çekebilir ve elde tutabilirsiniz?
Sadece iki tane var: Biri arayışa, ideallere ve inançlara güvenmek; diğeri ise hakkaniyete verilmesi gereken gelecekteki beklenen getirilere güvenmektir.
Pek çok kişinin sorusu var, Huawei listede yok, sermaye zinciri nasıl devam edebilir?
Huawei çalışanlarının iç finansman ve hissedarlık planı 1990 yılında başladı ve şimdi onlarca milyarı buluyor.Ayrıca, Mobeike 780 milyon ABD doları, 3COM 4 milyar ABD doları sattı ve toplam miktar, listelense bile on milyarlarca fon. Bu kadar sermaye biriktiremeyeceği tahmin edilen Huawei, şirketin hızlı büyümesinin sermaye ihtiyacını çözmek için bu yöntemleri kullandı.
Çalışan hisse sahipliği planının başka bir avantajı daha var: Şirket her yıl hızla büyüyor. Örneğin, bugün size 100.000 hisse verirseniz,% 50, bir sonraki yıl için 50.000 temettü alırsınız. Çalışan ana parayı ve 50.000 temettü alırsa , Kurumsal nakit akışı sıkı olmalıdır.
Ancak Huawei size performansınıza göre bu yıl 200.000 hisse vereceğimi söylüyor, bunu yapmak ister misiniz?
Gördüğünüz gibi% 50 temettü, akraba ve arkadaşlardan borç para alıyor, toplamda 200.000 hisse yatırılıyor. Üçüncü yılda bir% 50 daha var ve sen 100.000 hisse almak istiyorsun, şirket sana 400.000 hisse vereceğimi söylüyor, yapmak ister misin?
Bu sadece yetenekleri korumakla kalmayacak, aynı zamanda iç finansmanı da gerçekleştirecek.
Elbette bu, o zamanlar Çin'in özel ortamında özel bir uygulamaydı, günümüzde şirketler öğrenemiyor, öğrenmek isterseniz yasadışı para toplama olur.
2. Temel değerler
Huawei'in insan kaynakları reformu her zaman birkaç temel değere dayanmaktadır.
Birincisi, müşteri merkezlidir.
Huawei devasa bir organizasyon yapısına sahip olmasına rağmen, pazarın tepki hızına her zaman duyarlıdır ve müşterilerin ihtiyaçlarını her zaman doğru bir şekilde kavrayabilir.Bu, işin ilk gününe kadar ortaya konulacak bir fikir değildir. Sahip olmak.
İkincisi, sürekli sıkı çalışmayı vurgulayın.
İnsan kaynakları mekanizması yetenekleri sürekli harekete geçirmektir ve gevşek olamaz. Çinli şirketleri araştırdım ve Ren Zhengfei'nin bir kırbaç olması gerektiğini söylediğini ve ilerlerseniz şirketin canlılığını elde edeceğini öğrendim.
Ek olarak, Huawei Bir diğer büyük özellik ise eleştiri ve özeleştiridir.
Ren Zhengfei'nin başlangıcından itibaren her zaman net bir kafa, kriz bilinci ve özeleştiri tutun.
Pazarlama departmanının toplu olarak istifasından Ar-Ge sisteminin saf olmayan konferansına kadar, Huawei müşteri şikayetlerini kaydetti ve Ar-Ge personelini dinlemeye devam etti.
İnsan kaynakları yönetimi açısından, Huaweinin en ayırt edici özelliği, entelektüellerin köle yerine cesur ve kurt gibi savaşçılar olabilmeleri için etkili bir şekilde yönetilmesi için bir dizi yöntem oluşturmasıdır.
Entelektüeller savaşta kurt olmaktan en çok korkarlar ve sorumluluk almak için inisiyatif alamazlar.
üç, Ren Zhengfei : Çalışanları üç kategoriye ayırın
İlk kategori sıradan işçilerdir , Seviye 12 ve altındaki sıradan çalışanlar olarak geçici olarak tanımlanmıştır.
Bu kişiler, çıkarlarını ilgili yasal ücret hükümlerine uygun olarak korumalı ve onlara şirketin çalışma koşullarına bağlı olarak biraz daha iyi ücret vermelidir. Bu sıradan işçilerin bakımıdır.
İkinci kategori, genel mücadeleciler Aktif mücadeleci olmayan bazı insanlara izin vermek istiyoruz, küçük ailelerinin bu kadar sıcak olmasını istiyorlar ve her gün vaktinde eve gitmek ve akşam yemeği için mum yakmak istiyorlar Bu tür insanlar anlaşılabilir ve aynı zamanda insanların normal bir ihtiyacıdır.
Çıktı katkıları kendilerine ödenen maliyetten daha yüksek olduğu sürece, şirkette var olabilirler. Belki de maaşı toplumunkinden biraz daha yüksektir.
Üçüncü kategori, etkili mücadeleci , Şirketin artık değerini paylaşmak istiyorlar, bu insanlara ihtiyacımız var.
Kalan değeri paylaşmanın yolu ikramiye ve hisse senedi. Bu insanlar kariyerimizin bel kemiğidir ve giderek daha fazla insanın bu takıma katılmasını istiyoruz.
Oldukça rekabetçi bir pazardayız ve herhangi bir özel kaynağımız ve hakkımız yok. Mücadele etmezsek, reddedeceğiz ve hatta düşüşten sonra sıradan çalışanlar bile korunmayacaktır.
Katkıya göre tedavi almaya verdiğimiz önem de bu tür bir hazırlıklı olmaya dayanmaktadır.
Kıdem durumuna göre tedavi almayı asla vurgulamıyoruz.
Sık sık maaş ayarlamaları gördüğümde, bazıları "Bu kişi birkaç yıldır artmadı. Maaşını artırmak istiyor." Neden?
Son yıllarda emeğinin kalitesi iyileşti mi? Katkısı gerçekten büyük mü? Değilse, neden maaşları artıralım? Neden bazı yayınlarımızın rütbeleri kapalı değil? Kapaklı olmak.
Bazı pozisyonların katkısı değişmedi ve çalışanların ücretleri hizmet süresiyle artamaz.
Katkınız artmadığı sürece, katkı payına göre tedavi görmeyi vurguluyoruz, daha fazlasını almamalısınız.
Şirketimiz çalışanlara hisse senedi dağıtıyor ve herkes sadece kendi emeğinin karşılığını almakla kalmıyor, aynı zamanda sermaye takdirinin karşılığını da alıyor.Bu türden daha fazla ücretin şirket üzerinde daha büyük bir etkisi olacaktır.
Bazı insanlar çok tembeldir. Mücadele düzeyinde tembel insan oluşumunu engellemek gerekiyor.
Yüksek maaşlı ve görev duygusu olanlara hevesliyiz, bu insanları seviyorum.
4. Para bölündüğünde yönetim sorununun yarısı çözülür
Ren Zhengfei'nin Huawei çalışanları için hiçbir zaman endişelenmediği zamanlarda, olağanüstü yeteneklere yönelik muameleyi iyileştirme konusunda hiçbir zaman cimri davranmadığını bulmak zor değil.
Pek çok Çinli şirket şu anda Çin çalışmalarını öğreniyor, Inamori'nin felsefesini öğreniyor veya çalışanlarından iş tutumlarını değiştirmelerini istemek olan kendi şirket felsefesini öğreniyor - daha çok çalışıp daha az para al.
Ancak Huawei farklıdır. Çalışanları daha fazla para kazanmaya ve kendilerinin ve ailelerinin kaderini değiştirmeye motive etmeye, sınırsız potansiyellerini tam olarak geliştirmek için daha fazla geliştirme fırsatını takip etmeye; durumlarını ve yapılarını iyileştirmek için daha fazla onur için çaba göstermeye devam ediyor.
Aslında Ren Zhengfei, parayı bölmede en iyi patron olduğunu düşünüyor. Dedi ki: " Para bölündüğünde, yönetim sorunlarının çoğu çözülür. "
Birçok eski Huawei çalışanının derin bir hatırası, maaşlarının çok hızlı artmasıdır.Bazıları yılda 7 kez maaşlarını, bazıları ise maaşlarını 11 kez artırmıştır ...
Ren Zhengfei, "Mücadele etmezseniz, ödeme yapmayın, mücadele etmeyin, Huawei reddedecek!
Sıkı çalışmaya giden yol zordur. Huawei'nin çalışanlara faydaları her şeyden önce zorluktur, ancak zorlukta mutluluk, zorlukların ardından başarı duygusu, gelirde artış ve şirketin geleceğine daha fazla güven vardır.
Mutluluk katkılara ve başarılara dayanır Anahtar olan kimin mutlu olduğu?
İşletmeler, değer yaratanları mutlu etmeli, başarı duygusuyla mücadele edenleri mutlu etmelidir.Bir şirket tembel ve vasat insanların koltukta oturmasına ve hiçbir şey yapmamasına izin verirse, değer yaratmayanlar ve değer yaratmayanlar mutlu olursa şirket ölür. Çok uzak değil!
Huaweiin maaş sistemi, geride kalanları sıkıştırmak, personeli azaltmak, üretimi artırmak ve ücretleri artırmaktır. "
Nazik ol. Yöneticiler her zaman çalışanlarına, şirkete zarar veren "kayıp bir nimettir" derler.
"Lei Feng'in acı çekmesine izin vermeme" mekanizması kurun, böylece mücadeleciler makul bir getiri elde edebilsinler, böylece daha fazla çalışan özverili Lei Feng olmaya istekli olacak, böylece daha fazla Lei Feng ortaya çıkacak.
5. Arka uç standardizasyonu ve ön uç özelleştirme
Huawei'nin gelişim tarihinde, pazar genişledikçe organizasyon değişmeye devam etti. İlk yıllarda, şimdi birçok şirketimiz gibi Huawei de düz hatlı bir işlevsel sisteme sahipti, komuta ve komuta sistemi sonuna kadar yerleştirildi ve hızlı yanıt verdi.
Bu aşama 1999'a kadar sürdü. Daha sonra şirket birden fazla ürün ve birden fazla pazarla ortaya çıktı ve doğrusal işlev sisteminin yönetilemeyeceğini hissetti, bu nedenle gücü merkezden uzaklaştırmak gerekiyordu.
Huawei, dünyayı kapsayan bir matris organizasyonu kurdu.Bölgelerin, bölgelerin, ofislerin ve temsilcilik ofislerinin yönetim fonksiyonları dikey olarak uygulanıyor.Çok matriks yapıldıktan sonra süreç çok uzun olacak.
Bu nedenle 2006 yılında, müşteri grubu sisteminin yapısını güçlendirmek için müşteri yönetimine yanıt vermeye dayalı olarak organizasyonun optimize edilmesi önerildi.
2007'den sonra, silah seslerini duyabilen kişilerin karar vermesine, ağır tugayları, deniz piyadelerini, ön uç entegrasyonunu ve arka uç uzmanlığını çağırmasına izin verin Bu "demir üçgen" organizasyon modelidir.
Sözde "demir üçgen", müşteri yöneticilerinin, çözüm uzmanlarının ve teslimat uzmanlarının gerçekten pazar odaklı olduğu anlamına gelir Ön uç, belirli bir müşteriyi hedefler ve bu üç tip insana göre kararlar alır.
Amerika Birleşik Devletleri'nde savaşmak bir video oyunu oynamak gibidir. Düşmanın derinliklerine giden üç kişilik bir keşif uzmanları, topografik araştırma uzmanları ve askeri uzmanlar ekibi gibidir. Saddam'ın ordusunu görünce hemen bir savaş planı hazırlarlar, füze uçağını savaşmaya yönlendirirler ve Saddam'ı orduya dönüştürürler. Hepsi tek tek öldürüldü.
Bu oyunu oynamanın temeli nedir? Arka uç profesyonel olmalıdır, aksi takdirde dağınık olacaktır.
Huawei'nin bu güne gelmesinin nedeni, milyarlar harcadığı gerekçesiyle iktidarı "demir üçgene" devredebilir.
Huawei Reform Ofisi direktörünün sözleriyle, bir teknoloji araştırma ve geliştirme platformu, bir ara test platformu, bir ürün üretim platformu, küresel bir satın alma platformu, bir pazarlama platformu, bir insan kaynakları platformu, bir finansal finansman platformu ve bir idari hizmet platformu oluşturmak için danışmanlık ücretlerinde muhtemelen 20 milyar yuan'dan fazla para vardır. Bilgi yönetimi platformu, kamuya açık veri platformu ve diğer on platform, böylece "demir üçgen" en profesyonel desteği alır.
Altıncı, ağır ve geçersiz emeğe karşı çıkın
Birçok kişi işine rapor verdiğinde, her zaman işin zor olduğunu söyler.
İnsanların ne kadar zor olduğumu söylemesinden hoşlanmıyorum. İş performansınıza bağlıdır, performans olmadan çalışmak anlamsızdır.
İş tanımına sıkı çalışma gibi şeyler yazmayın. Anahtar performanstır ve etkinlik vurgulanmalıdır. Bir şirketin hayatta kalması ve büyümesi için performansa sahip olması gerekir.
Piyasa ekonomisi piyasa merkezli olmalıdır ve bu hedef yönelimi değiştirilemez. Pazar merkezliyiz ve hedefimiz.
Örneğin kömürü yıkadığınızda kömürü beyaz yıkarsınız, gerçekten iyi bir çalışma tavrına sahip olursunuz, çok çalışırsınız ve kirden, sıkıntıdan, yorgunluktan korkmazsınız ama kömürün yıkanmasının bir değeri veya anlamı yoktur.
Sadece net bir hedef yönelimimiz var Pazara hizmet etmek, hizmetimizin açık hedefidir.
Herkes yönetimin verimliliğini artırmalı, fazla mesai için fazla mesai yapmamalı ve biçimciliğe girmemelidir.
Huawei, çok çalışabileceğinizi söylememek için verimliliği artırmalıdır.
Fazla mesai yapmayı ve yapılmaması gereken şeyleri yapmaktan kararlılıkla kaçınmayı savunmuyoruz, bu alandaki tasarruf en büyük tasarruftur.
Araştırma ve geliştirme ile geliştirilen fonksiyonlar da hesaba katıldığında, kullanım oranı% 22'nin altında, iletişim sektöründe telefon fonksiyonlarının kullanım oranı binde birin altında ... Bu dünya hala telefonu açıp kapatmak için kullanılıyor, ancak şirketimiz geçmişte bunu yapamadı. bu iyi.
Teknolojinin araştırılması ve geliştirilmesi ne kadar ilerlemişse, insanlar o kadar heyecanlanır ve ne kadar çok araştırma olursa, iş unvanı ve maaş o kadar yüksek olur ve teknoloji o kadar basit çalışmak için isteksizdir.
Etkisiz çalışmayı% 20 azaltırsak, maliyetleri düşürür ve fazla mesai yapma ihtiyacını ortadan kaldırır.
Yedi, sorumluluk sonucu oryantasyonu
"Sorumluluk sonucu odaklı" değerlendirme mekanizmasının üç açıdan değerlendirilmesi gerekir.
Her şeyden önce, Farklı şirketlerin değerlendirme mekanizmaları, süreç ve sonuç arasında farklı vurgulara sahip olacaktır.
Bazı şirketler, süreç yönetimi ve kontrol göstergelerinin yanı sıra işlerin yapılma şekli ve davranış normları üzerindeki kısıtlamalara vurgu yaparak süreç değerlendirmesine daha fazla önem verir.
Bazı şirketler sonuçların değerlendirilmesine daha fazla önem verir, nihai çıktıları vurgular ve ara süreçlerin kontrolünü azaltır.
İlki, işleri "doğru şekilde" yapmanın kaçınılmaz olarak iyi sonuçlar üreteceğine inanıyor.
İkincisi, birincisinin mantığı doğru olsun ya da olmasın, yönetildiği ve kontrol edildiği ve ara sürecin temel olaylar için tersine değerlendirildiği sürece, gerçek anlamın nihai sonuç olduğuna inanır, değerlendirmenin amacına ulaşılabilir.
Genel olarak, değerleri vurgulayan veya güçlü bir kültürel yönelime sahip şirketler ilkini tercih etme eğilimindedir. Bu şirketlerin çalışanları genellikle farklı ve benzer özelliklerle stil içinde hareket ederler.
Halkın bakış açısından Huawei, kendine özgü bir değerler ve kültür markasına sahip bu tür bir şirkete ait olmalıdır. İlginç bir şekilde, Değerlendirme açısından Huawei, sonuç odaklı olmakta ısrar ediyor ve süreç için gereksinimleri küçümsüyor.
Huawei'in görüşüne göre, sürece çok fazla dikkat ederseniz, çalışanlar davranışın kendisine odaklanacak ve değer yaratma hedefini görmezden gelecektir.
"Doğru davranış" ile değer yaratmanın sonucu arasında net bir mantıksal ilişki yoktur.
İkinci olarak, bazı şirketler çalışan performansına dikkat ederken, çalışan davranışının tezahürlerini ve arkasındaki motivasyonu da dikkate alır.
Örneğin, bu şirketler, çalışanların tutumlarının olumlu olup olmadığının da değerlendirmenin bir parçası olması gerektiğini veya şirketin çıkarları için çalışan çalışanların kişisel çıkarlar için çalışanlardan daha iyi değerlendirilmesi gerektiğini düşüneceklerdir.
Huawei'nin görüşüne göre, değerlendirmede motivasyonun dikkate alınması gereksizdir.
"Yanlış pozitif bir ömür boyu gerçekten pozitiftir. Herkesi bir ömür boyu yanlış pozitif yapmak için bir dizi teşvik sistemi uyguladık."
Üçüncüsü, Huawei defalarca vurguladı Değerlendirme kaliteden çok sorumluluk sonuçlarına dayanmalıdır.
Mükemmel niteliklere, güçlü yeteneklere ve güzel bir iş geçmişine sahip bir çalışan kategorisi vardır. Gevşek bir zihniyet geliştirdiklerinde, geçmiş değerleri üzerine yalan söyleyebilir, daha çok çalışabilir veya ellerinden gelenin en iyisini yapmaları gerekmediğini hissedebilirler. İşi halledebilir.
Bu tür çalışanlar için, bazı şirketler yeteneklerin kalitesine değer verme bahanesini kullanır ve onları değerlendirirken İnternet'i açar; ancak Huawei'de kalite, değerlendirmenin anahtarlarından biri değildir, yalnızca performans sonuçlarına bağlıdır ve diğer faktörlerden kaynaklanan parazitleri ortadan kaldırır.
Böyle bir mekanizma, tüm çalışanların eşit olmasını sağlayabilir ve objektif değerlendirme yöntemi, Huawei'nin değer verdiği "adaleti" gerçekten uygulayabilir.
8. Sahte eylemler için ödeme yapmayın
Eğitim, bilişsel yetenek, hizmet süresi, iş yerinde sahte eylemler ve dahili halkla ilişkiler için ödeme yapmayın.
Şirket olarak, okullardaki akademik araştırmalardan farklı olarak, peşinde olduğumuz şey ileri değil, ticari.
Şirketimizde çok bilgili olduğunu düşündüğünüz kişilere iyi ödeme yapılmayabilir; çok bilgili olmadığını düşündüğünüz kişilere şirketimizde iyi ücret ödenebilir.
Çünkü değerlendirme sistemimiz farklı. Okul, değerlendirme sisteminin standardı olarak akademik kullanır ve biz de değerlendirme sisteminin standardı olarak ticareti kullanırız. İki farklı değerlendirme sisteminin karıştırılması imkansızdır.
Profesör veya akademik makaleler değil, işadamları yetiştirmeliyiz.
Değer değerlendirme sistemimizin ayarlanması gerekiyor, Maaşınızı artırıp artırmamanız, akademik makalelerinizin ne kadar iyi olduğuna değil, şirket için kar yaratmanıza bağlıdır.
Şirketin insanlar hakkındaki değerlendirmesi gerçekçidir, idealinizin ne kadar büyük olduğu değil, gerçek katkınızdır.
Şirketin çalışanlara ödülü onun katkısına ve sürekli katkı sağlama becerisine dayanmaktadır. Çalışanların eğitimi, kıdemleri, iş unvanları ve dahili "halkla ilişkiler" için herhangi bir tazminat ödemeyecektir. Tanıma, istihdamın bir unsuru olarak kullanılamaz. Mücadele ruhuna, katkısına ve potansiyeline bakmalıyız.
Açık ol Çalışanların Huawei'de kaderlerini değiştirmelerinin sadece iki yolu var: Biri çok çalışmak, diğeri ise mükemmel katkılar sağlamak.
Katkılar gizlidir ve açıktır; kısa vadeli ve uzun vadeli vardır; belirsiz ve hatta yanlış anlaşılmış vardır.
Bilişsel yeteneğin çalışanların kaderini belirleyen bir etken olarak kullanılamayacağını, yani bahsettiğimiz çaydanlığın içindeki köfteleri dökülemezse veya katkı yapılamazsa tanınamayacağını düşünüyorum.
Sadece mücadele yoluyla ve sonuçlar bir unsur olarak kullanılabilir.
Çaydanlıktaki köfteleri kabul etmiyoruz. Köfte dökemezseniz, bir çaydanlık işgal etmek maliyetlidir.
Bu nedenle, eğitim durumu, bilişsel yetenek, hizmet süresi, iş yerinde sahte eylemler, iç halkla ilişkiler vb. Maaş değerlendirmesinde temel olarak kullanılamaz.
Bilgi, işgücü için hazırlık sürecidir ve işgücüne hazırlık süreci, çalışanın kendi işi ve çalışanın yatırım davranışıdır.
Referans malzemeleri:
1. "Mücadele İçin"
2. Zhenghe Adası: Ren Zhengfei, "Kan Banyosu" Huawei (10.000 karakter uzunluğunda metin)
3. Huaxia Cornerstone e Insight: Ren Zhengfei'nin "değer değerlendirmesi" üzerine 25 kuru ürün düşüncesi
4. Zhenghe Adası: Ren Zhengfei: Büyük yabancı patronlar bütün gün golf oynuyorlar ama Çinli yöneticiler yorgun, neden?
WeChat araması yapın, [Note Man] genel hesabını takip edin, yanıtlayın " Refah paketi "Liu Chuanzhi, Lei Jun, Sun Zhengyi, Dong Mingzhu'nun Noteman tarafından özel olarak derlenen konuşmalarının 40 zihin haritasını alın
Yazar: Xia notları
WeChat genel hesabı: [Notesman] (Notesman)
900.000-1 ~ 6 yaşındaki CEO'ların baktığı yeni işletme bilgisi kuru ürün platformu
