ORİJİNAL Pazar rekabeti, "dişe diş" kısasa mıdır? Hayır!
Öncülük etmek:
Şu anda çoğu şirket, rekabetçi eylem seçimlerine hakim olmak için "göze göz ve dişe diş" pazar düşüncesini benimserken, bazı şirketler rekabette yanıt vermek için "alternatif yaklaşımların" piyasa dışı eylemlerini benimsemiş ve sonunda genellikle "beklenmedik" "Etki.
Metin / Deng Xinming
İş bağlamında, çoğu şirket rakiplerin saldırılarına karşı savaşmak için "kısasa kısas" stratejisini benimsiyor ve bu aynı zamanda birçok şirketin "fiyat savaşında" sonsuz kısır rekabete düşmesinin önemli nedenlerinden biri. Ancak sevindirici olan şey, bazı şirketlerin rekabette hala piyasa dışı eylemleri "farklı şekillerde" benimsemeleri. Bana "yumruklarla" vuruyorsun. Ben "yumruklarla" savaşmayacağım, sistem kurallarını kullanacağım (patent ihlali gibi, Devlet kontrolü vb.), Yasalar (antitröst yasaları, haksız rekabet yasaları, vb.), Kamuoyu (medya) vb. Karşı koyar ve sonunda genellikle beklenmedik sonuçlar alırlar.
Örneğin, Temmuz 1992'de, British Airways'in American Airlines'a 750 milyon dolarlık yatırımı, yerli Amerikan havayollarının bir dizi savunma müdahalesini teşvik etti. United, Delta ve FedEx gibi havayolları pek çok halkla ilişkiler, lobi, medya ve düzenleyici eylemler gerçekleştirdi ve nihayet British Airwaysin pazara girişini ve dünyanın en büyük ticari havacılık pazarındaki genişlemesini stratejik olarak engelledi.
Pazar dışı ortamlar ve piyasa dışı eylemler nelerdir?
Herhangi bir işletmenin iş ortamı iki yön içerir, biri piyasa ortamı; diğeri piyasa dışı ortamdır, bu nedenle işletmenin eylemleri aynı zamanda piyasa eylemlerini ve piyasa dışı eylemleri de içermelidir (Şekil 1'de gösterildiği gibi). Pazar ortamı, bir şirketin makroekonomik faktörler, rakipler, tedarikçiler, müşteriler ve diğer faktörlerden oluşan dış ortamını ifade eder.Özellikler talep özellikleri, rekabet yasaları, maliyet yapısı, teknolojik ilerleme özellikleri ve hız ile belirlenir; pazar dışı ortamlar toplumu içerir Politik, politik, hukuki ve kurumsal düzenlemeler gibi faktörlerin özellikleri, şirket ile kamu, medya, hükümet ve diğer paydaşlar arasındaki ilişkiler tarafından belirlenir.
Açıktır ki, piyasa eylemleri, iş performansını iyileştirmek ve rekabet avantajlarını artırmak amacıyla bir piyasa ortamında şirketlerin fiyat indirimleri, kapasite artırımı, Ar-Ge, ittifaklar ve birleşmeler vb. Gibi gerçekleştirdiği eylemleri ifade eder; piyasa dışı eylemler, piyasa dışı ortamdaki şirketleri ifade eder. Tutarlı davranışlar, hükümetle başa çıkmak için eylemleri (hükümetin halkla ilişkiler, hükümet liderleriyle ziyaretler, yetkilileri şirketleri incelemeye davet etme vb.), Yardım faaliyetlerini, çevre koruma eylemlerini vb. İçerir. Amacı, işletmelerin iş performanslarını iyileştirmeleri için uygun bir rekabet ortamı yaratmaktır (Şekil 1'de piyasa dışı eylemden piyasa ortamına okla gösterildiği gibi). Örneğin, Amerikan mikrodalga iletişim şirketi MCI, 1974'ten beri iletişim endüstrisinin tekeli için ATT'ye (Amerikan Telefon ve Telgraf Şirketi) karşı yasal işlem başlattı ve bu, sonunda ATT'nin "parçalanmasına" yol açtı. MCI, ABD telekomünikasyon endüstrisinin pazar tekelini başarıyla kırdı, hükümet endüstrisi kontrol sistemindeki değişiklikleri teşvik etti, pazar fırsatları yarattı ve hayatta kalma alanını genişletti.
Rekabette piyasa dışı düşünceye ihtiyaç vardır
Özellikle kurumsal rekabet eylemlerinin kapsamının piyasa suçu / piyasa dışı müdahale gibi piyasa dışı alanlara veya piyasa dışı suç / piyasa yanıtının bir kombinasyonuna genişletilmesi gerektiğini savunuyoruz. Rakiplere saldırmak veya yanıt vermek için piyasa dışı eylemleri kullanmak, rekabetçi eylem portföyünün karmaşıklığını bir ölçüde artırabilir ve rakipleri daha "öngörülemez" hale getirebilir. Aslında, rakiplerinden daha aktif olan ve yenilik peşinde koşan şirketlerin rekabetçi konumlarını geliştirme olasılıkları daha yüksek olacaktır. Çünkü bu tür alışılmadık rekabet eylemleri için rakiplerin önceden görmesi ve taklit etmesi veya misilleme yapması bazen zordur. Çoğu şirket şu anda rekabetçi eylem seçimlerine hakim olmak için piyasa düşüncesini kullandığında, piyasa dışı eylemlerin yeni etkiler üretme olasılığı daha yüksektir. Örneğin, Temmuz 2002'de, TCL ve diğer şirketler, "plazma" TV'ler için bir fiyat indirimi dalgası başlatmada başı çekti, ancak, TCL'yi ve diğerlerini şaşırtan şey, Hisense'nin Ekim ayında "plazma TV formatı" anlaşmazlığına piyasa dışı bir tepki vermesiydi. TCL'nin ürettiği 4: 3 formatlı plazma TV'nin format sorunları nedeniyle ortadan kaldırılacağı, Çin'de dijital TV'nin piyasaya sürülmesinin ardından 16: 9 formatının uygulanacağı iddia ediliyor.
Bununla birlikte, yukarıdaki içerik, piyasa dışı eylemlerin şirketler için çok önemli olduğunu gösterse de, piyasa dışı ne kadar önemli olursa olsun, sonunda pazara geri dönmeleri gerekir.Aslında şirketler bunu akılda tutmalıdır. Örneğin, Gillette'in tıraş ürünleri alanındaki Ar-Ge ve üretim yetenekleri yüksek değerli, azdır ve taklit edilmesi zordur. Bu nedenle, marka yönetimi yetenekleri ve aynı özelliklere sahip pazarlama kanalı yönetimi yetenekleri ile Gillette, kalıcı bir rekabet avantajı sağlar. Gillettein güçlü saldırıları nedeniyle rakiplerin hayatta kalma alanları azalmaktadır. Rekabet yasalarına atıfta bulunarak hükümete şikayette bulunmaları ve hükümetten Gillettei ürün geliştirme ve üretimiyle ilgili teknik malzemeleri rakiplerine açıklamaya zorlamasını ve böylece tüm endüstrinin iyileştirilmesine yardımcı olmasını talep etmeleri gerekmektedir. Teknoloji seviyesi ve üretim kalitesi. Gillette itaat etti, ancak rakipleri Gillette'in teknolojik sisteminin o kadar gelişmiş ve karmaşık olduğunu buldular ki çok ekonomik bir şekilde kopyalanamazdı ve kendi mevcut koşullarına ve iş hedeflerine uygun değildi, bu yüzden taklit planından vazgeçtiler ve eğildiler.
Bu örnek en az iki noktayı göstermektedir: Birincisi, rakiplerin ittifakı Gillette'e saldırmak için piyasa dışı eylemler (hükümete şikayette bulunarak, antitröst yasalarına atıfta bulunarak) kullandı ve piyasa dışı eylemler kazandı, ancak rakiplerin destekleyici bir pazar stratejisi olmadığı için ( Örneğin, marka yönetimi ve pazarlama yönetimi yeteneklerini iyileştirmek için) koordineli takip (Geely Automobile örneğine bakın), sonuçta başarısızlığa yol açtı; ikincisi, Gillette rakipler ittifakının pazar dışı saldırısına "yenik düşmüş" olsa da, güçlü pazarından kaynaklanıyordu. Yetenekler (ürün Ar-Ge ve üretim yetenekleri, marka yönetimi yetenekleri ve pazarlama kanalı yönetimi yetenekleri) nihayet son gülen oldu.
Pazar / piyasa dışı eylemlerle çevre nasıl yönetilir?
Çevre karşısında şirketlerin iki yönetim hedefi vardır; bunlardan biri kurumsal ortama uyum sağlamak ve kurumsal baskı ve normlara (hükümet politikaları, yasal düzenlemeler vb.) Uymak; diğeri ise şirket için rekabet avantajı oluşturmak üzere ortamı şekillendirmek için şirketin belirli kaynaklarını ve yeteneklerini kullanmaktır. . İlki, yabancı akademisyenler tarafından Köprü Stratejisi olarak adlandırılır.Şirket, "organizasyonel faaliyetleri şirketin dış beklentileri karşılamasını sağlamak için ayarlamanın" bir yolunu bularak şirket ile dış çevre arasında bir köprü kurmaya çalışır; ikincisi ise Tamponlama Stratejisidir. Bu, şirketi dış ortamdan korumak için, şirketin "dahili operasyonu dış ortamdan korumaya ve dış ortamı etkilemeye çalışmak" için belirli bir tampon yöntemi kullandığı anlamına gelir.
Bu nedenle, örgütsel çevre yönetimi hedeflerinin (tampon ve köprü boyutları) ve rekabetçi eylemlerin (piyasa ve piyasa dışı) uygunluğu için dört çeyrek şema (bkz. Şekil 3) öneriyoruz. Dikey eksen, çevresel yönetim hedeflerini (tampon ve köprü) temsil eder; yatay eksen, kurumsal rekabet eylemlerinin türlerini (pazar ve piyasa dışı) temsil eder. Bu tablo, şirketlerin rekabetçi eylemler yoluyla çevre yönetimi hedeflerine ulaşmaları için doğru stratejiyi ortaya çıkarmaya çalışır.
çeyreğindeki durum en yaygın olanıdır ve çoğu şirketin bulunduğu yerdir. Şirketler, pazar eylemleri yoluyla pazar taleplerini karşılamaya çalışırlar. Bu iyi bilinen bir "pazar odaklı" stratejidir. Şirketler, tüketicilerin ihtiyaçlarını açıkça ifade edebileceğine inanırlar. Bu nedenle, şirketler yalnızca tüketici ihtiyaçları üzerine derinlemesine araştırma yaparak ve iyi tanımlanmış pazar segmentleri için farklılaştırılmış ürünler veya hizmetler sunarak başarılı olabilirler.
Bununla birlikte, gerçekte, yeni pazarlar yaratan ve iş inovasyonu yoluyla mevcut endüstrileri bozan bir tür işletme vardır. Bu tür işletmeler pazar odaklı ve çeyrekte Ürün, pazar ve endüstri seviyelerinde değer yaratma sürecini etkileyerek endüstri ortamının evrimine öncülük ederler. Kotler bir zamanlar kurumsal pazarlama yeteneklerinin en üst seviyesinin yaratıcı pazarlama, yani tüketicilerin hiç talep etmediği, hatta hayal etmediği ürünler yaratarak bir pazar yaratmak olduğuna işaret etmişti. Uygulama çemberinde sıklıkla bir söz vardır, "üçüncü sınıf şirketler piyasayı yapar, ikinci sınıf şirketler teknoloji yapar ve birinci sınıf şirketler standartları yapar." Buradaki standartlar esasen pazarın etkenleridir. İş dünyasında, pazarı yönlendiren büyük şirket sıkıntısı yoktur ("Everlasting" adlı en çok satan kitabın yazarlarından biri olan Collins, bir zamanlar bu tür şirketler ileriye dönük şirketler olarak adlandırılır), bunlar endüstri "spoilerlarıdır" (teknoloji veya iş modeli gibi) Yıkıcı yenilikçiler), endüstri gelişiminin nabzını ve ritmini kavrayın. Örneğin Apple, Jobs bir keresinde şöyle demişti: "Apple asla pazar araştırması yapmaz, ancak ürettiği ürünler harika ürünlerdir." Çünkü bu tür şirketler potansiyel ve artan tüketici ihtiyaçlarını anlayabilir ve tüketicilere yepyeni ürünler sağlayabilir. Oyunun kurallarını yeniden yazarak rekabet ortamına değer verin ve devrim yaratın.
Kadranda , şirketlerin kuralları aktif bir şekilde anlamak, bunlara uymak ve bunlara uyum sağlamak ve hatta belirli bir dereceye kadar kuralları "memnun etme" konusunda iyi olmak için piyasa dışı eylemleri kullanacağı anlamına gelir. Çoğu şirket bu çeyrekte kalır.Örneğin, kadrandaki mevcut kurallara meydan okuyabilen şirketler sonuçta çok azdır. Bir şirketin piyasa dışı ortamında, hükümet önemli bir paydaştır. Örnek olarak hükümet ve iş dünyası arasındaki ilişkiyi ele alalım. Gerçekte, şirketler, anlamak ve hatta devletle aktif bir şekilde ilgilenmek için genellikle aşağıdaki stratejileri kullanırlar (birkaç ortak strateji listeliyoruz) Politikaların yönünü tahmin etmektir Bu tür bir politik yetenek, şirketlerin politika değişiklikleri karşısında değerli ilk hamle avantajları elde etmelerine ve böylece rekabet avantajları elde etmelerine yardımcı olur.
Birincisi, ticari faaliyetlerin siyasi stratejisi: hükümet veya endüstri çalışma konferanslarına katılmak, hükümetin performansına uygun yatırımlar yapmak, endüstri dernekleri aracılığıyla hükümet politika tartışmalarına katılmak, yetkilileri ziyarete davet etmek ve liderleri ziyaret etmek, vb .;
İkincisi, doğrudan katılım stratejisi: Aktif olarak endüstri derneklerinin bir üyesi olun ve sektörel çalışma konferanslarına katılın, her düzeyde Halk Kongresi ve CPPCC'nin temsilcileri olarak hizmet edin, hükümet dairelerinin politika tartışmalarına doğrudan katılın, hükümete endüstri perspektifine dayalı politikalar, düzenlemeler, yerel ofisler oluşturma ve uygulama konusunda yardımcı olun Görüş ve önerilerde bulunun, her düzeyde hükümetin karar vermesi için bir danışman veya komite üyesi olarak hizmet edin;
Üçüncüsü, sözcü stratejisi: şirket adına konuşacaklarını, sektörle ilgili politika bilgilerini proaktif olarak yetkililerden öğreneceklerini, kendi çıkarlarıyla ilgili politika bilgilerini proaktif olarak yetkililerden ve çalışanların aile üyeleri, köylüler ve sınıf arkadaşları aracılığıyla öğreneceklerini umarak, doğrudan tanıdık hükümet yetkililerini bulun. , Arkadaşlar hükümet görevlilerini bulur, şirket adına konuşmayı umar, karar alma sürecine dahil olan tanıdık sivil toplum görevlilerini bulur, şirket adına konuşabileceklerini umar, vb .;
Dördüncüsü, hükümetle ilgili stratejiler: Hükümet tarafından teşvik edilen şeyleri yapın (hayır işleri vb.), Hükümet tarafından önerilen şeyleri yapın ve hükümet yetkilileri olarak hizmet edin.
Çeyrek - kuralları yenilemek için piyasa dışı eylemleri kullananlara atıfta bulunur. Örneğin söz konusu Geely Automobile ve American Microwave Communication Company MCI vb. Çevre karşısında hiçbir zaman pasif alıcı ve adaptör olmamış ve kurumsal yapı konusunda daha yüksek bir vizyona sahiptir. Mevcut "irrasyonel" kurumsal kısıtlamaları aşmak için, bunlar kurumsal yenilik için piyasa dışı eylemlerin kullanımında oldukça bilgilidir. Bununla birlikte, bu tür şirketlerin en göze çarpan yönlerinin, sadece "tek ayakla" yürümemeleri, "iki ayakla yürümede" çok iyi olmaları (yani, pazar ve pazar dışı bütünleşik kullanım) olduğuna inanıyoruz. Aslında, Geely, sistemin sert buzunu kırmak için medya stratejileri ve hükümet lobisi gibi piyasa dışı eylemleri kullanırsa ve aynı zamanda piyasa eylemlerinin kullanımını (yani, ortak girişimler yoluyla mini araba üretimi) entegre etmezse, özel girişimlere ulaşmak nihayetinde zor olacaktır. "Araba rüyası".
Yazar hakkında | Deng Xinming: Profesör, Doktora danışmanı, Ekonomi ve Yönetim Okulu, Wuhan Üniversitesi, Stratejik Yönetim Enstitüsü, Wuhan Üniversitesi
Makale kaynağı | Bu makale, Tsinghua Management Review'de yer alan Mart 2018 tarihli "Rekabet piyasa dışı düşünmeyi gerektirir" makalesinden bir alıntıdır.
Sorumlu Editör | Rosiewen
Posta Kutusu | luoqw@sem.tsinghua.edu.cn
