Uniqlo kurucusu: Şirketiniz bu anlayışa sahipse, iflastan uzak değildir
Bu makalenin kaynağı: Zhenghe Adası (ID: zhenghedao)
Bir operatör olarak beni derinden etkileyen bir kitap Harold Sydney Ginning'in "Profesyonel Yöneticinin Notları" idi. Kitapta, bir operatör olarak başarılı deneyimini gözden geçirdi ve şöyle yazdı: "Sonundan başlayın. Çünkü sonu belirlediğiniz sürece," başarılı olmak için ne yapılacağı "bir bakışta netleşir."
Aslında, iş, önce hedefler belirleyerek başlamalıdır, çünkü ancak o zaman ne yapmanız gerektiğini anlayabilirsiniz. Hedef ne kadar yüksekse, hedefe ulaşmak için o kadar yenilikçi şeyler yapılacaktır.
Tekneyi kırma ivmesiyle yüce hedefler belirlemek, yeniliğin anası gibidir ve sonuç müşteri yaratmaktır.
Hedef ne kadar yüksekse, daha yenilikçi şeyler
Yenilik yapmak istiyorsanız, operatörler pratik yapmalıdır. İlk adım, "yüksek hedeflere sahip olmak" tır.
Bir organizasyonda inovasyon için gerekli yüce hedefler, "sağduyu ile düşünülemez" hedeflerdir.
Örneğin, Hızlı Perakendecilik (Uniqlo'nun ana şirketi) sadece yaklaşık 8 milyar yen ciroya sahipken, "GAP'ı yakalama ve dünyanın bir numaralı hazır giyim imalatı perakende grubu olma" hedefini çoktan belirlemiştik. Yurtdışındaki bir konferansta bu hedefi önerdiğimde etraftaki herkes kıkırdıyordu. Hedef çok yüksek olduğu için kimse benim ciddi olduğumu düşünmedi.
Bu hedefe henüz ulaşılmamış olsa da, bence tam da bu hedefi ciddi bir şekilde ortaya koyduğumuz ve bunun için çok çalışmaya devam ettiğimiz için, geçmişte sayısız yeniliğimizin olması ve Hızlı Perakendeciliğin günümüze gelmesidir.
Hızlı Perakendeciliğin geçmişine baktığımızda, şirketin cesur bir adım atması gereken dönemde, Hızlı Perakendeciliğin her zaman kendisine uzun vadeli bir hedef koyduğunu ve o dönemde 3 ila 5 kat satış gerçekleştirdiğini anladı.
Satışlar 10 milyar yen olduğunda, 30 milyar yen olarak bir hedef belirledik; satışlar 30 milyar yen'e ulaştığında, 100 milyar yen olarak bir hedef belirledik; satışlar 100 milyar yen olduğunda, 300 milyar yen olarak bir hedef belirledik; satışlar 300 milyar yen'e ulaştığında, hedefimiz 1 trilyon yen. Şu anda hedefimiz 5 trilyon yen satışa ulaşmak.
Bunu yapmanın anlamı nedir? Bu bizi "var olan uygulamaları sürdürmenin" zincirlerinden kurtarmaktır.
Örneğin, satışlar 100 milyar yen olduğunda, o sırada satışların yalnızca 1,1 katı veya 1,2 katı olan bir hedef belirlersek, böyle bir hedefe ulaşmak için fikir ve girişimlere yalnızca satışlar 100 milyar yen olduğunda devam etmemiz gerekir. Bu kadar.
Ancak korkarım ki diğer şirketler bu tür fikirlere ve girişimlere ulaşmak isteyecekler. Böylelikle diğer firmalarla aynı rekabette yakalanacak, bu da nihayetinde risklerin artmasına neden olacak ve hatta satışları 1,1 kat ve 1,2 kat artırma hedefine ulaşmak zor.
Hedefi 300 milyar yen olan satışları üçe katlama olarak belirlersek ne olacak? Açıkçası, düşünme tarzımızı değiştirmeliyiz. Örneğin, markamız tüm Japonlar tarafından bilinmek yerine sadece birkaç kişi tarafından biliniyorsa bu hedefe ulaşamayacağımızı anlamamızı sağlayacaktır.
Bundan daha fazla düşüneceğiz: "Banliyöde kaç mağaza açarsak açalım, yardımcı olmayacak. Bu yüzden Japon giyim modasının ön saflarında olmalıyız - Tokyo Harajuku gibi bir yer büyük bir başarı olacak."
Ayrıca şunu düşünmemize neden olabilir: "Bir mağazada ithal edilen ürünleri sergilemek yeterli değildir, çünkü diğer şirketler bunu yapabilir" "Kendi markamızı yaratmalıyız ve tüm ürünler kendi şirketimizin ürünleri olmalı ve çünkü Japon müşteriler, ürünlerin kalitesine büyük önem veriyorlar ve ürünlerimizin de tüm Japon müşterileri tatmin edebilecek yüksek standartları karşılaması gerekiyor. "" Bu, Çin'deki kooperatif fabrikalarımızın üretim seviyesinin dünyadaki en yüksek seviyeye ulaşmasını gerektiriyor.
Çalışanlarımızın yalnızca Japon merkezlerinden Çin'deki fabrikalara sipariş vermelerine güvenirsek, bu hedefe ulaşılamaz. Ayrıca, Japon tekstil endüstrisinde çalışmış ve mükemmel becerilere sahip bir 'teknik danışman' olarak siteyi ziyaret ederek rehberlik etmek için işe almak gerekir. Hızlı Perakendecilik, Çin'in işbirlikçi fabrikalarıyla gerçek bir ortaklık kurmalı, birbirleriyle işbirliği yapmalı ve teknolojiyi geliştirmek için birlikte çalışmalıdır. "
Yüce hedefler belirledikten sonra, yukarıdaki fikirlere doğal olarak ilham verilecektir.
Bir sonraki adım, zihnimizde tasvir ettiklerimizi uygulamaya koymaktır. Uygulanabilir yöntemler bulun ve başarıya kadar çok çalışmaya devam edin. Bu süreçte inovasyon gerçekleşecek ve bu tür inovasyon müşteriler yaratacak ve belirlediğimiz yüce hedeflere ulaşmamıza yardımcı olacaktır.
Bu yeniliklerin sonuçları şirketin sırrı olur ve bu sırlar diğer ürünlerin satışında da uygulanacaktır.
Sözleşmeye uyun, şirketin geleceği yok
Bir şirketin büyümesini ve gelişmesini engelleyen en büyük düşman "sağduyu" dur.
Uzun süredir bir sektörde, şirkette veya kariyerde bulunduğumuzda, farkında olmadan mevcut durumu "sağduyu" olarak kabul ederiz. Bu durumda, belirleme gibi bazı kurallar koymayı kabul edeceğiz:
-
"Polar polar, dağcılık ve outdoor giyim üreticileri tarafından üretilmelidir."
-
"HEATTECH ürünleri spor malzemeleri mağazalarında satılmalıdır."
-
"BRATOP (ankastre bardak iç çamaşırı) ürünleri iç çamaşırlarıdır" vb.
-
Bu şekilde düşünmenin sonucu, kendi potansiyelinizi bastırmaktır.
Ama bu kurallara kim karar veriyor? Bunun yapılmaması gerektiğini belirten herhangi bir uluslararası kural var mı?
Böyle bir kural yoktur, bunlar sadece her sektördeki veya her sektördeki firmaların tanımlanması veya yaşam alanını bölmek için kendi kolaylıklarına göre çizilen kurallardır.
Bu tür bir bölüm, müşterileri dikkate almaz.
Müşterinin bakış açısından anlamsız ve müşteriler için uygunsuz olan bu şeyler, sektördeki, şirketteki veya belirli bir işte çalışan kişiler tarafından "sağduyu" olarak adlandırılır.
Bunun sonucu, müşteriler için önemli olan pek çok şeyi yapamamış olmamızdır.
Sık sık şunu söylüyorum: "Sektör geçmişte ve müşteri de gelecek. Rakiplerinize çok fazla dikkat etmeyin, gönülden müşteriye odaklanın."
Sektörün konvansiyonları zaten geçmişte kaldı ve konvansiyonları takip eden şirketlerin geleceği yok Sadece müşterilerine adanmış bir şirketin geleceği olacak.
Bu nedenle, sözde "sağduyuyu" şüpheyle yeniden incelemeliyiz, örneğin "Müşterinin bakış açısından, bu doğru mu?" "Müşterinin bakış açısından, bu gerekli mi?" Vb. .
Ayrıca, müşterinin bakış açısından rahatsızlık hissettiğimizde veya "bu ürün bizde olsaydı iyi olur" diye düşündüğümüzde, müşteri bize "Böyle bir ürünümüz var mı?" Diye sorduğunda, "Biz mi? Şirketin sağduyusuna bağlı kaldığınız için müşterilerin ne düşündüğünü gerçekten düşünemiyor musunuz? "
Bu durumda, aceleyle "Üzgünüm" veya "Bu ürün mağazamızda yok" cümlesiyle yanıt verirseniz, bu şirketin bir geleceği olamaz.
Her zaman düşük standartlar, iflastan uzak değil
Bir operatör başarılı olmak istiyorsa, "kalite bilincine" sahip olmak çok önemlidir.
Yaptığınız işte kalite bilincine sahip olmalısınız, yani "ürün kalitesi", "hizmet kalitesi" ve "tüm çıktı terminallerinin kalitesi" için yüksek standartlar belirlemelisiniz ve bu yönetimdir.
Kalite standardı, "müşteriler için gerçekten yararlı olup olmadığı" ile tanımlanır. Organizasyon mekanizmamızdaki tüm çalışmaların standartlarının buna göre formüle edilmesini umuyorum ve umarım herkes kalite standartlarını takip etmede ısrar edebilir ve asla taviz vermez.
Kalite standartlarına neden dikkat etmeliyiz? Bunun nedeni "müşterilerin çok seçici olmasıdır".
Bunu başka bir şekilde düşünmeye çalışırsak, müşterilerin bir şeyi elde edip deneyimledikten sonra kendi standartlarına sahip olacaklarını, bundan sonra ürünleri ölçmek için bu standardı kullanacaklarını hemen anlayabiliriz. Ayrıca, kademeli olarak müşteriler artık mevcut standartlardan memnun olmayacak ve daha yüksek standartları izleyecektir. İstenen standartlar karşılandıktan sonra, daha yüksek standartları izleyeceklerdir.
Müşteri standartları bu şekilde adım adım geliştirilir.
Örneğin, Japon 100 yen mağazalarında ürünlerin kalitesi çok iyidir ve hatta bazı ürünler insanları meraklandırır: "Bu tür şeyleri 100 yen'e alabilir misin?" Bir şirket "şeyler için 100 yen satarsa, kalitesi iyidir". Geri dönüş standardına göre çalışmak, o zaman kesinlikle iflas eder.
Bu gün ve çağda, gerçek bir yüksek standart yoksa, her an ortadan kaldırılabilir.
Yüksek bir standart belirlememiz gerektiğini söylüyoruz, ancak bu standart "kendi başınıza başarması kolay bir standart" değildir, lütfen yanlış anlamayın.
İşimizi, müşterileri gerçekten tatmin edebilecek standartlarla ölçmeliyiz. Bu standart artık daha da yükseldi ve bu nedenle, dünyadaki en yüksek kaliteyi takip etmeye ve işimizi ölçtüğümüz standart olarak kullanmaya devam etmeliyiz.
Mağazamız dünyadaki en temiz dükkan mı?
Mağazamızın alışveriş ortamı dünyadaki en rahat ortam mı?
Mağazamızın hizmeti dünyanın en iyisi mi?
Ürünlerimiz dünyadaki en değerli ürünler mi?
Fabrikamız dünyanın en kaliteli mallarını üretebilecek kapasitede mi?
Yönetim sistemimiz dünyadaki en gelişmiş sistem mi?
Kendimize bu kadar yüksek standartlar koymalı ve bunları taviz vermeden sürdürmeliyiz. Diğer şirketlerin ulaşamayacağı bir yüksekliğe ulaşana kadar.
Rekabette kazanmak istiyorsak, bu fikri benimsemeli ve yönetim kalitesini bu seviyeye çıkarmalıyız.
Bu kadar yüksek standartlara ulaşmak kolay değil. Çoğu şirket genellikle ilk başta bu standardı karşılayamaz ve sonuçta "başarısızlık" olur.
Öyle bile olsa çabaya değer diye düşünüyorum.
IBM'in kurucusu Thomas John Watson, çalışanlarına genellikle şu şekilde öğretti: "Mükemmelliğin peşinde olmak, başarısız olsanız bile, kusuru hedefleyerek elde edilen başarıdan daha iyidir."
Hedef 50 puan ise hedefe ulaşmak kolaydır. Ancak böyle bir hedef, elde edilse bile müşterilerin düşündüğü mükemmel sonucu getirmez, ne anlamı var?
Aksine, kendimiz için yüksek bir standart belirlemek daha iyidir, çünkü takip ettiğimiz yüksekliğe, düşük standartla karşılaştırıldığında hemen ulaşamasak bile, yüksek standartların peşinde koşmak bizi yüksek kaliteli ürünler üretmeye teşvik edebilir. Üstelik, yüksek standartları zorlama sürecinde, kesinlikle bir şeyler kazanacağız ve aynı zamanda çok şey öğreneceğiz.
Bunu yapabildiğimiz sürece, sürekli çabalarımızla başarıya ulaşabileceğiz. Bu nedenle, bu tür başarısızlıklara izin veriyoruz.
Hepsinden sonra, Bir şirket her zaman düşük standartlardan memnun ise, iflastan uzak değildir.
Bir şirket, müşterilerin gerçekten tanıdığı yüksek standartları karşılayabilirse, o zaman mutlak bir avantaj elde edecektir.
Sözde mutlak avantaj, belirli bir şirket tarafından belirlenen standardın müşterilerin kafasında sağduyu haline geldiği anlamına gelir.Müşteriler, bu standarda uymayan diğer şirketlerin ürünlerini satın alma niyetinde değildir.
Örneğin, İnternet sektöründe Google, mobil teknoloji sektöründe Apple ve eğlence tesisi sektöründe Disneyland bu mutlak avantajı elde etti.
Bu tür yeniliklere meydan okumaya devam etmeliyiz.
İstikrar peşinde koş, yok olmanın kaderinden asla kaçamayacak
Müşteriler çok seçicidir ve hiçbir müşteri değişmeyen mallara veya resmi mağazalara para harcamak istemez. Buna ek olarak, rekabetin varlığı nedeniyle, şirketler müşterileri çekmek için çeşitli yollar bulmaya çalışıyorlar.
Toplum endişe verici bir hızla gelişiyor ve değişiyor ve insanların ihtiyaçları da hızla değişiyor. Müşteriler, rekabet yöntemleri ve toplum durağan ve değişmiyorsa, istikrar arayışı uygulanabilir olabilir, ancak böyle bir dünya yoktur.
Gerçek şu ki, ancak operatör bu değişikliklerden mağlup olmazsa ve sonra bu değişiklikleri iş fırsatlarına dönüştürüp akıllıca yönetemezse müşterilerimiz tarafından terk edilmeyeceğiz, aksi takdirde şirket yok olmanın kaderinden kaçamayacaktır.
Nasıl çalışacaklarını bilmeyen insanlar, çoğu zaman gerçekle yüzleşmeden zorlukları kabul etmeye cesaret eden şirketlerle alay ederler. Bu anlamda, istikrar arayışı aslında daha çok "gerçekle yüzleşmemek" dir.
"Şirketi tehlikeli bir duruma sokmak istemiyorum" fikri "şirketi daha tehlikeli bir duruma sokma olasılığı daha yüksektir". Operatörler, hem şimdi hem de gelecekte sonuçları en üst düzeye çıkarmak için vardır.
Bu görevi tamamlamak için, risk korkusu olmadan meydan okunması gerekenlere meydan okumalı ve ona katılmak zorunda kaldığında cesurca ve kararlı bir şekilde katılmalıdır.
Operatörün böyle bir psikolojik hazırlığı yoksa ne müşteri yaratması ne de şirketi ayakta tutması imkansızdır.
Risk yok, kar yok
"Risk yoksa kar da yoktur. Risk her zaman kara eşlik eder." Bu demirden bir iş kuralıdır.
Genel olarak konuşursak, dünyada "sadece bizim istediğimiz" hiçbir şey olamaz, ancak fikirlerini gerçekten uygulamaya koyabilecek çok az insan var çünkü çoğu insan risklerden kaçınmak istiyor.
Ancak başka bir açıdan bakarsanız bu operatörler için bir fırsattır.
Başkalarının bunu yapmamış olması, operasyonu tamamen kontrol edebileceğimiz ve piyasada mutlak bir lider avantaja sahip olabileceğimiz anlamına gelir ve başkalarının müdahalesi nedeniyle ortaya çıkan karları sulandırmak konusunda endişelenmeye gerek yoktur.
Aksine risk almadan bu avantajları kavrayamayacağız.
"Risklerden korkmayın" hiçbir şekilde "riskleri değerlendirmemek" ile eşdeğer değildir.
Sözde risk tahmini, sakin ve ciddi bir şekilde "bunu yaparsanız risk nedir?" Ve "risk ne kadar büyük?" Vb.
Hızlı Perakendecilik, 1998 yılında Uniqlo'nun Harajuku mağazasını açmasıyla şirketin ürettiği tüm ürünleri satmaya karar verdi.
Şirketin ürettiği ürünlerin tamamen satılmasının riski, Nike ve Adidas gibi ithal spor markalı ürünlerin satışını durdurmaktır. Başka bir deyişle, şirket, emtianın bu kısmının iş payını kaybetme riskiyle karşı karşıya kalacak ve bu mallar o zamanlar Uniqlo'da oldukça popülerdi. Ancak bu ürünleri satmaya devam edersek kâr marjımız sınırlı olacaktır.
Dahası, dünyadaki herkese gerçekten yüksek kaliteli giysiler sunmak için üretimden satışa kadar tüm bağlantıları kontrol etmeli ve kendi markamızı yaratmalıyız. Ancak başka firmaların ürettiği ürünleri satmaya devam edersek asla kendi markamızı oluşturamayız.
Bu, şirketin ürünlerinin eksik satışı ile ilişkili risktir.
Şirketin ürettiği ürünlerin tamamen satılıp satılmayacağı düşünüldüğünde, bu iki risk bakiye üzerinden ölçülür.Bu risk tahminidir.
"Acil faydaların" ölçeğine bakarsak, şirketimizin ürünlerini tamamen satmamak daha iyidir, çünkü iyi satılan ürünleri terk etmek zorundayız.
Ancak, "uzun vadeli faydalar" ölçeğine bakarsanız, farklı bir görüş göreceksiniz. Yeni girişim başarılı olursa, Uniqlo markalı giysilerimizi giyen, dünyanın sokaklarında ve sokaklarında dolanan pek çok insan göreceğiz ve tüm kar bize ait olacak.
Şirketin iflasına yol açabilecek ve şirketi karlı hale getiremeyecek risklerden kaçınılmalıdır. Ayrıca risk alıp almamanız tamamen risk alıp almamanıza göre görmek istediğimiz manzarayı getirebilir.
Hızlı Perakendecilik, o dönemde risk almayı seçti, yani ürünlerini tamamen satarak yeni hamleyi seçti. Şimdi o dönemde görmek istediğimiz manzara yavaş yavaş gözümüzün önüne çıktı.
Dışarıda bir gökyüzü var öğrenmeye devam et
Toplumun ilerlemesine sonsuza kadar ayak uydurmak için kendimiz büyümeye devam etmeliyiz. Bu nedenle ısrarla çalışmak çok önemlidir.
Herkes okurken iki önemli psikolojik hazırlık yapmalıdır: biri "Dünyanın dışında insanlar var ve gökyüzünün dışında günler var", diğeri ise "Bu dünyada hiçbir şey olmadı".
Öncelikle, "üretim veya pazar açısından ne olursa olsun, faaliyetlerimizin dünyadaki gerçekten seçkin şirketlere kaybetmeyeceği" bilincine sahip olmalıyız.
Bu farkındalıkla her gün şöyle düşünün: "Şimdiki yolumuzdan daha iyi bir yol var mı?" "Şu anki çalışmamızı ileriye dönük bir başarı haline getirmek için nereden bir tür aydınlanma bulabiliriz?"
Üstelik tek başına düşünmek yeterli değil, yapacağımız şeyin başka şirketlerden birileri tarafından yapılması gerektiğini bilmeliyiz, bu nedenle o kişilerle konuşmalı ya da yazdıkları kitapları okumalı ve gerçekten okuyup deneyimlemeliyiz. ,Bu çok önemli.
Ek olarak, operatörler için gerçekten anlamlı öğrenme, öğrenilen bilgi ve bilgileri kullanmak, "kendi durumlarıyla birlikte düşünmek" ve "deneme cesaretine sahip olmaktır". Bu iki noktayı yapmazsanız, öğrenmek anlamsız olacaktır.
Öğrendiklerinizi uygulamak istiyorsanız, öğrenilen bilgiyi kendi bilginize dönüştürmelisiniz.
Bir kitap okurken, bazıları sadece "Benim hala böyle bir fikrim var!" Diyor, "Bu fikir de iyi!" Duygusal hissettikten sonra kitabı kapatıyorlar. Bu şekilde okumak tavsiye edilmez. Kitapla bir diyalog içinde okumalıyız.Örneğin, sık sık kendimize aşağıdaki gibi sorular sorabiliriz:
"Burada ne yazıyor, olsaydı ne düşünürdüm?"
"Şirketimiz nasıl bir duruma uyuyor?"
"Şirketimizde ne yapabiliriz?" Bekleyin.
Bu yöntem sadece okumak için değil, aynı zamanda dersleri dinlemek, başkalarını dinlemek ve ziyaret etmek gibi tüm durumlar için de uygundur.
Ayrıca kitabın içeriğini kendi durumunuz ışığında inceledikten sonra fikirleri hayata geçirmeyi unutmamak çok önemlidir.
Uygulama bittikten sonra, kendi uygulama sonuçlarımızı değerlendirmek ve iyi bir iş yapıp yapmadığımızı incelemek için katı standartlar kullanmalıyız.
İyi bir iş yapmadığınızı düşünüyorsanız, nedenini araştırmalı ve tekrar uygulamaya koymalı ve iyi yapana kadar pratik yapmaya devam etmelisiniz. Uygulayıcılar için öğrenmenin tek doğru yolu budur.
Bilgi kalitesini iyileştirin ve değerli bilgiler elde edin
Bir operatör sonuçlara ulaşmak istiyorsa, "bilgi kalitesini" sürekli iyileştirmeyi öğrenmek önemlidir. Bilgi insanlar tarafından getirilir, bu nedenle gerçekten olağanüstü yeteneklerle bilgi alışverişinin nasıl yapılacağını öğrenmek çok önemli hale gelir. Bu dünyada, hayatın her kesiminde gerçekten değerli bilgilere sahip olan gerçekten olağanüstü yetenekler yoktur.
Örneğin, dünyada gerçekten çok iyi spor araba tasarımcısı yok. Benzer şekilde, üretim teknolojisi, MD, bilgi sistemleri veya personel yönetiminde gerçekten çok sayıda olağanüstü yetenek yoktur. Ancak yalnızca bu tür insanlar en güncel bilgilere sahiptir.
Bu nedenle, çalışırken, bu tür yetenekleri bir an önce nasıl bulacağımızı ciddi ciddi düşünmeliyiz.
Ve en önemlisi, kendimizi sürekli yenilememiz ve yeteneklerimizi geliştirmemiz gerektiğidir. Çünkü ancak bu şekilde, bu tür yeteneklerle karşılaştığımızda onlarla diyalog kurabileceğiz.
Karşı tarafa sağlanan bilgi miktarı çok azsa, gerçek bir konuşma yapmak imkansızdır. Olağanüstü bir operatörün bizimle sağlam bir konuşma yapmak için değerli bir zaman ayırmaya istekli olup olmadığı sorusuna gelince, onun karşısında oturursak söyleyecek hiçbir şeyi olmayan biriysek, o zaman bunun hakkında söyleyecek hiçbir şeyimiz olmamasının daha iyi olacağı açıktır. fantezi.
Bu nedenle karşı tarafa yeterli bilgiyi sağlayabilmek için, karşı taraf bize sorduğunda yapıcı görüşler sunabilmek için barış zamanında daha fazlasını öğrenmeli ve daha çok biriktirmeliyiz.
Başka bir deyişle, kendi yeteneklerimizin iyileştirilmesi, gerçekten değerli bilgiler elde etmemiz için gerekli bir koşuldur.
Sonuç
Yukarıdakiler en temel şeyler olsa da çok önemlidirler.
5 yıl devam ederseniz kesinlikle çok fayda göreceksiniz. O zaman, bu dünyada seçkin bir operatörle karşılaştığınızda, onunla sağlam bir konuşma yapabileceksiniz.
Bu makalenin kaynağı: Zhenghe Adası (ID: zhenghedao)
Brokerage China, menkul kıymetler piyasası yetkili medyası "Securities Times" altında yeni bir medyadır. Komisyonculuk Çin, platformda yayınlanan orijinal içeriğin telif hakkına sahiptir.Yetkisiz yeniden basım yasaktır, aksi takdirde ilgili yasal sorumluluk takip edilecektir.
Kimlik: quanshangcn
İpuçları: Borsayı ve en son duyuruları görüntülemek için aracı kurum China WeChat hesabındaki menkul kıymetler kodunu ve kısaltmayı girin; fonun net değerini görüntülemek için fon kodunu ve kısaltmayı girin.
