Chen Chunhua, işletmelerin nasıl etkinleştirileceğini deşifre ediyor: yöneticiler kasıtlı olarak pes etmeyi öğrenmelidir
Island Jun diyor
27 Şubat - 1 Mart 2018 tarihleri arasında, 2018 Yabuli Forumu Yıllık Toplantısı Yabuli, Heilongjiang'da düzenlendi. Peking Üniversitesi Ulusal Kalkınma Araştırma Enstitüsü'nde yönetim profesörü Chen Chunhua katıldı ve bir konuşma yaptı.
Chen Chunhua, bir organizasyonu harekete geçirmek için liderlerin rollerini değiştirmeleri gerektiğini söyledi. Lider, çalışanlarına gelecek için açık değerler ve rehberlik sağlayan bir misyoner olmalıdır.
Ayrıca, iş liderlerinin bilerek vazgeçmeyi öğrenmelerini önerdi, "Geçmiş deneyiminizden vazgeçin, temel rekabet gücünüzden vazgeçin, kayıtsız düşündüğünüzden vazgeçin, bazı alışkanlıklarınızdan vazgeçin, hatta şirkette kendinizden vazgeçin. Liderin durumunu sarsın ".
Olay yerinde sık sık altın cümleler var ve aşağıdaki içerik konuşmaya göre düzenleniyor.
Yazar: Chen Chunhua
Resim: Station Cool Hero
Kaynak: Yabuli Çin Girişimciler Forumu
Boşluğu geç
1. Değişim fırsattır
"Bireyleri ve kuruluşları harekete geçirmek", son altı yılda daha çok dikkat ettiğim bir konu oldu, çünkü son altı yılda çoğu şirket büyük bir zorlukla, yani dış çevre ve teknolojinin meydan okumasıyla karşı karşıya kaldı.
Altı yıl önce, söylediğimiz en yaygın kelime "değişim" idi. O zaman herkese, değişimle dans edebilirsek bir şansımız olacağını söyledim. Ama üç yıl önce, sadece "değişim" den söz edemezdik, başka bir kelimeden de "belirsizlik" den söz ederdik. "Belirsizlik" ve "değişim" arasındaki fark nedir? Üç yönüyle yansıtılır: daha karmaşık, daha çok boyutlu ve daha öngörülemez.
Bu nedenle, çoğu durumda, ifade etmek için "değişim" i kullanamayız, "belirsizlik" i kullanırız. Öyleyse, "belirsizliği" anlarsak yeterli mi? Ya da değil. Geçen yıldan beri en çok bahsettiğimiz terim "dijital hayatta kalma" idi. Bu dönemi gözlemlediğimizde, "belirsizliği" anlamak yeterli değil, "dijital varoluşu" anlamak için yeterli görünüyor.
2. "Dijital hayatta kalmanın" en büyük olasılığının başlıca iki yönü vardır.
Biri teknoloji. Günümüzde sonsuz bir akışta çeşitli teknolojiler ortaya çıkıyor.Hâlâ internetten bahsederken geride kaldığımızı hissettik, Nesnelerin İnterneti hakkında konuşmaya başladığımızda yine geride kaldığımızı hissettik, AI hakkında konuştuğumuzda yine gerideyiz, şimdi yaşam teknolojisinden bahsediyoruz.
İkincisi hızdır. Teknoloji sadece hızlı bir şekilde güncellenmekle kalmaz, aynı zamanda çok hızlı bir şekilde popüler hale gelir. Tüm yeni teknolojiler, biz onlar hakkında konuşurken, diğerleri zaten günlük hayatımızda sunuldu ve hayatımızı değiştirdi.
3. Bugün, herhangi bir iş faaliyeti yaptığımızda, "zaman çizelgesine" katılmalıyız.
Çünkü şu anda üç şey inanılmaz bir hızla küçülüyor.
Önce iş hayatı. Son on yıldır Çin Yönetim Mükemmelliği Ödülü seçimine odaklandım. Çin'de olağanüstü yönetim modelini seçerken, 2016'dan önce seçilen sekiz şirketin temelde 15 veya 20 yıllık yaşam döngüsünü aştığını, 2017'de seçilen sekiz şirketten beşinin ise 5 yıldan fazla girişimcilik süresine sahip olmadığını gördüm. Ama en iyi şirketler oldular.
Bugün gördüğümüz işletmenin yaşam süresi aslında hayal ettiğimizden farklı. Geçmişte kurumsal bir marka kurmak 50 veya 100 yıl sürdü, ancak bugün bisiklet paylaşımı ve Didi gibi bir markayı tüm dünyada ünlü yapmak sadece iki hatta bir yıl alıyor.
İkincisi, ürün yaşam döngüsü . En tipik olanı cep telefonudur, kullanım ömrü çok kısadır.
Üçüncüsü, kullanıcının zaman aralığı için rekabet edin. Bugün en çok konuştuğumuz kelime "parçalanma" dır. Bilgi çalışanları olarak, şimdi en büyük zorluğumuz, parçalanmayla nasıl birleşeceğimiz.
4. Temel mantık değişiyor
Bunlar eşi görülmemiş bir oranda kısalıyor. Bu nedenle, bugün herhangi bir endüstri ve endüstri arasında "kırılma noktaları" olduğu konusunda net olmalıyız. Tüm endüstriyel çağda ve dijital çağda, bugün ve gelecek arasında "kırılma noktası" dediğimiz büyük bir boşluk var. Yani, herhangi bir sektör süreksiz bir kavramdır ve bu nedenle, bugün iş dünyasının temelindeki mantığın çoğu değişmektedir.
Geçmişte temelde yatan mantık endüstriyel mantıktan türetilmişti ve büyümenin doğrusal ve öngörülebilir olması gerektiğini bile düşünebiliriz. Ama aslında bugün tahmin etmemizin bir yolu yok. Performansınız tahmin edilemiyorsa, bu korkunç bir şey, daha fazla kriz, daha imkansız ve daha fazlasını bilmeyebilirsiniz.
Bu durumda, teknolojinin geçişi ve büyümeyi değiştirdiğini göreceğiz. Bill Gates'in dediği gibi, "Bir veya iki yılda neler yapabileceğimizi her zaman abartıyoruz ve beş veya iki yıl içinde neler yapılabileceğini hafife alıyoruz. On yılda neler yapılabilir?
Bunun nedeni, teknolojinin gücünün doğrusal olarak değil, katlanarak artmasıdır. Böylece çok küçük bir büyümeyle başladı ve ardından inanılmaz bir hızla patladı. "
Temel mantık değişti, her şey değişmeli
Teknolojinin gücü altında gördüğümüz değişiklikler aslında hayal gücümüzün ötesinde olduğundan, patlayıcı büyümeye özel dikkat göstermeli ve dikkatli olmalıyız.
Temel mantıktaki değişiklikler, perakende gibi değer yaratma ve değer edinme yöntemini değiştirdi. Geçmişte, perakendenin ilgilendiği en önemli üç temel unsur mallar, alanlar ve insanlardı, ancak "kırılma noktalarının" ortaya çıkmasından sonra, yeni perakendenin ilgilendiği temel unsurlar lojistik, deneyim ve kolaylık haline geldi. Yeni perakendenin getirdiği yeni değer, en uzun geçmişe sahip bu sektörü teknolojinin yardımıyla canlandırıyor.
Alanınızı ve endüstrinizi yeniden tanımlayan nedir? Bu yeniden tanımlama, en önemli dört unsuru, ürünleri, pazarları, müşterileri ve endüstrileri değiştirecek.
Ürünler açısından eskiden işlem değerine odaklanırdık, ancak bugün en çok kullanım değeri ile ilgileniyoruz, pazar açısından en çok kitle pazarına odaklanıyorduk ve bugün herkes bir pazar;
Müşteri tarafında, müşterilerin bireysel değerine odaklanıyorduk ve bugün grup değerine odaklanıyoruz;
Endüstri açısından, endüstride sınır kısıtlamaları vardı, ancak bugün sınır ötesi işbirliği.
Hala orijinal iş mantığını kullanıyorsanız, eleneceksiniz. Bugünün yönetiminde karşılaştığımız en büyük zorluk, orijinal çekirdek rekabet gücünüzün sizin için bir tuzak olmasıdır.
Belirsizlikte gezinme
Bu tür değişikliklerde, İşin doğası değişmemiş olsa da, etkileşim ve değer elde etme yolu değişti, bu da bizi yönetimde iki unsuru yeniden yapılandırmaya sevk etti: birincisi, liderin düşünme modeli ve ikincisi bilgi, organizasyonun sürekli büyümesini sağlayacaktır.
Bu iki unsurdaki temel değişiklikler organizasyonda değişikliklere yol açmıştır. Örneğin, değerlendirme sistemi Geçmişte organizasyonel değerlendirmeler yapılırken yatırımı, devamsızlık olup olmadığını, ne kadar zaman harcandığını ve şirkete sadık olup olmadığını değerlendirmek için kullanılıyordu. Ancak yeni organizasyon değişiklikleri girdiye değil çıktıya bakar, bu büyük bir ayarlamadır.
Belirsizliği yöneten işletmelerin özü, çalışanların sürekli yaratıcılığa sahip olup olmadığıdır. Patron için endişelenmiyoruz çünkü sürekli risk ve yenilik ruhuna sahipsiniz.
Çin'in 40 yıllık reformunun gelişmesinin ve açılmasının çeşitli nedenleri var .. En önemli nedenlerden biri yeni bir grup olan "Girişimci Grubu" nun ortaya çıkmasıdır. Ancak bir grup girişimciye sahip olduktan sonra reformu zorladık ve şimdiki seviyeye açıldık ve özü girişimcilik.
Ancak kuruluşun üyelerinin yaratıcı olduğundan nasıl emin olunur? Organizasyonu esnek hale getirebilmek çok önemli. 2017 verilerine göre, üniversite mezunlarının% 60'ı bir iş kurmak istiyor,% 20'si yeni kurulan şirketlere gitmeyi seviyor ve sadece% 18'i başarılı bir büyük şirkete girmek istiyor.
Gençler büyük şirketlere gitmeye neden isteksiz? Büyük şirketler organizasyonlarında çok katı olduklarından, aşağıdan başlamalı ve bir rolde yavaşça yükselmelidirler. Ancak gençler olmazsa şirketler geleceklerini kaybeder. Sadece bu noktadan itibaren, sürekli yaratıcılığı sürdürmek için, gençlerin ve çalışanların şirkette gerçekten gelişmelerini sağlamalıyız.
Kurumsal rekabetin bir sonraki sayısı
Kurumsal rekabetin bir sonraki en büyük konusu, insan kaynakları ile kurumsal strateji arasındaki sinerjidir. Yani, bir şeyler yapmak isteyen biri var mı, biri yeniliği gerçekleştirmenize yardımcı olabilir mi, birileri hayalinizi gerçekleştirmek istiyorsanız onu takip etmeye ve bir iş modeline dönüştürmeye istekli mi? Yapmamız gereken çok önemli bir şey, çalışanlar ve kuruluşlar arasında bir paylaşım platformu oluşturmaktır.
İlk olarak, üç değer önermesini birleştirin, Yani, çalışanların şirkete geldiklerinde ne yapmak istedikleri, yaptıkları işin sonucu nedir ve şirkete ne gibi değer verilir. Karşılaştığımız en büyük zorluk, çalışanların ihtiyaç duyduğu şeyin şirketin ihtiyaç duyduğu şeyle tutarsız olmasıdır Şu anda gerçek bir paylaşım platformu oluşturamazsınız.
İkincisi, sözleşme. İşletmeler ve çalışanların hepsi ekonomik sözleşme ilişkileridir, aslında iki sözleşme ilişkisi olmalıdır, biri psikolojik sözleşme ve diğeri sosyal sözleşmedir. Yalnızca bu üç sözleşmeyi birleştirerek gerçek bir kazan-kazan modeli oluşturulabilir.
Bu konuda Huawei çok güzel bir iş çıkardı, iki cümlesi var: Mücadeleci merkez ve müşteri merkez. Bu aslında Huawei'nin tüm sözleşmesinin kaynağıdır. Huaweinin mevcut rekabet gücü ve küresel etkisi, sözleşmeye dayalı ilişkiyi tasarladığı için herkes için açıktır.
Liderin yeni rolü
Tüm organizasyon ve yönetimdeki en büyük değişiklik kontrolden yetkilendirmeye geçiştir.Herkese daha fazla insanın sürekli yaratıcılığına sahip olması için enerji, yetenek, platform ve fırsat vermeliyiz.
Bir şirket yetkilendirmeyi başarabildiğinde, bunun nedeni üç şeyin temelden değişmiş olmasıdır. Birincisi, verimlilik işbölümünden çok işbirliğinden gelir. Departmanlar arası duvarlar yıkılmalı, işletmeler arası sınırlar kırılmalıdır. İkinci olarak, performans değerlendirmesinden ziyade değer yaratmayı teşvik edin. Üçüncüsü, yeni kültür.
Yaratıcı bir organizasyona sahip olmak istiyorsanız, herkesi hata yapmaya ve hataları tolere etmeye teşvik etmelisiniz. Gelişmekte olan İnternet şirketlerinin hepsi deneme yanılma yinelemeleri.
Bu üç temel değişiklik bizi iki şey yapmak zorunda bırakıyor.
İlk önce kişiyi etkinleştirin. 2015 yılında "Bireyi Etkinleştir" adlı bir kitap yazdım Kitapta herkese sadece örgütün değerleri değil, bir örgüt ile bir birey arasında ortak bir değer oluşturulması gerektiğini söyledim.
Organizasyonların yeni niteliklere sahip olması için platform, açıklık, işbirliği ve mutluluğa sahip olmaları gerekir Sadece itaat, hiyerarşi ve performans hakkında konuşamazlar. Daha da önemlisi, yeni yetenekler olmalıdır. Bu yetenek en önemli üç değişikliği gerektirir: Birincisi, liderin değişimin yöneticisi olması gerektiğidir; ikincisi aktif bir kültürdür; üçüncüsü yeteneği değil, doğru insanları seçmektir. insanlar.
İkincisi, organizasyonu etkinleştirin. 2017'de "Organizasyonu Etkinleştirmek" kitabını yazdım. Kitapta herkese iyi bir organizasyonun yapması gereken yedi görevi olduğunu söyledim: iç dengeyi bozmak, sözleşmeye dayalı güven, yeni teşvikler oluşturmak, her kademedeki çalışanları güçlendirmek ve yaratmak Bu yedi görev tamamlandığında, performans, kooperatif ana gövde simbiyoz sistemi ve liderin yeni rolü tamamlandığında organizasyonun aktif hale geldiği görülmektedir.
Son olarak, liderlerin yeni rolünden bahsetmek istiyorum. Bir organizasyonu etkinleştirmek istiyorsanız, liderin rolünü değiştirmelisiniz. Birincisi, bir vaiz olmalısın. Çalışanlara net değerler, açık seçimler ve net gelecek rehberliği vermelisiniz. Mevcut bilgi çeşitliliği çağında, bir misyoner olmalısınız, değerlerinizi netleştirmeli ve neyin doğru neyin yanlış olduğunu açıkça bilmelisiniz.
İkincisi, hayallerinizi yerleştirebilmelisiniz. Ürünler hayallere, organizasyonlar da hayallere gömülmelidir. Hayallerinizi ürünlere yerleştiremiyorsanız, gençlerin yanında olamazsınız. Organizasyon tasarımında hayaliniz yoksa ve ortak büyüme için bir kariyer platformu yoksa, seçkin insanlar bulamazsınız.
Son olarak, artık lider değil, ortak olmayı öğrenmelisiniz. Sizden daha profesyonel olan insanlara saygı duymalı ve yönetilmeyi öğrenmelisiniz. Bu üç noktaya ulaşılamazsa bugün aktif bir organizasyon olmak çok zor olacak.
Bu üç noktaya ulaşmak istiyorsanız, iki şey yapmanız gerekir. Birincisi, bilerek pes etmen gerektiğidir. Geçmiş deneyimlerinizden, temel rekabet gücünüzden, bazı alışkanlıklarınızdan ve hatta şirketteki sarsılmaz liderlik konumunuzdan vazgeçin. İkincisi, dış ortamı anlamaya devam etmeniz gerektiğidir. Dış çevre aslında değişmeye devam edecek. Deneyimlerinizi yargılamak için kullanmayın, çevreye entegre olun.Belki güzellik beklentilerinizi aşar.
Bir yönetim ustası olan Peter Drucker, üzerimde çok derin bir etkiye sahip: "İster Batı'da ister Doğu'da bilgi her zaman 'Tao'nun varlığı olarak görüldü, ancak neredeyse bir gecede değişti. 'Yapmanın' varlığı için bir kaynak, pratik bir silah haline gelir. "
Geçmişte, bilgi gibi pek çok şeyin bizden uzakta olabileceğini düşünüyorduk ya da birçok insan bunun benzersiz bir şey olduğunu düşünüyordu, ama bugün durumun böyle olmadığını göreceğiz, genellikle buna sahip olmalıyız ve onu kontrol etme yeteneğine sahip olmalıyız. .
1951'de Albert Einstein, Princeton Üniversitesi'nde ders verdi. Bir gün ileri fizik sınıfındaki bir sınavı yeni bitirmişti ve ofisine geri dönüyordu. Asistanı, öğrencinin sınav kağıdını elinde tutarak takip etti. Asistan dikkatlice sordu: "Doktor, bu sınıftaki öğrencilere verdiğin sınav soruları geçen sene ile aynı. Aynı sınav sorularını iki yıl üst üste aynı sınıfa nasıl verebilirsin?"
Einstein'ın cevabı çok klasik. "Cevap değişti" dedi. Bugün böyleyiz. Tüm pazarlar, endüstriler ve müşteriler hala aynı olabilir, ancak cevap değişti.
Şimdi iki sorunu çözmemiz gerekiyor. Birincisi, birey. Şimdi gerçekten bir kahramanlar çağı, birçok genç çok güçlü. İkincisi, bilgelik toplamak, Belirsizlikle başa çıkabilmemiz ve daha iyi bir geleceğe sahip olabilmemiz için daha güçlü bir organizasyonda rol oynayacak daha fazla insana ihtiyacımız var.
