Ücretsiz olarak öğrenilebilen MBA kursu 5 (DP matrisi)
Yönlendirme Politikası Matrisi (Yön Politika Matrisi), aynı zamanda kılavuz politika matrisi, yönlü politika matrisi, pazar çekiciliği ve iş gücü matrisi olarak da bilinen DP matrisi olarak adlandırılır. Shell Chemical Company, Boston Consulting Group'un çalışmalarını daha da geliştirmek için, sermaye kazançlarının şirketin karlılığının çok yararlı bir göstergesi olmasına rağmen, şirketin stratejik planlar oluşturması için yeterli bir temel sağlayamayacağına inanmaktadır. Bu nedenle Shell Chemical Company, Bu yeni analiz tekniğine yönsel politika matrisi adı verilir Yönlü politika matrisi, esas olarak dış ortamı ve iç ortamı özetler ve bununla ilgili iş stratejisinin bir puanlama analizini yapar ve ardından yol gösterici bir stratejik plan önerir. Genel matris ile karşılaştırıldığında, seçilen nicel göstergeler farklıdır Yönlü politika matrisi, iş portföyünü daha doğrudan rafine eder ve iş bölümlerinin gerçekliğini elde etmek için yıldız derecelendirmesine göre olası nicel göstergeleri benimser.
Matris, her işletmenin beklentilerini ve şirketin rekabet gücünü gösteren 3X3'lük bir matristir; her işletmenin konumlandırılmasında bazı değişkenler kullanılır ve yöntem genel bir matrise benzer. Shell Group tarafından benimsenen teknik detaylar, özellikle petrokimya endüstrisi için geçerlidir, ancak bu model aynı zamanda çeşitli müşteriler için de geniş çapta uygulanabilir. Belirli bir bölge tanımlanabildiğinde, çoğu kimyasal ürün için ekonomik topluluğu pazar olarak görmek çok avantajlıdır, çünkü grup içindeki kimyasal ürünlerin sirkülasyonu gruplar arasındaki sirkülasyondan çok daha fazladır ve yatırım hedef süresi sınırlıdır. Vizyon için etkili tahmin standardı, işletmenin büyüme oranına ve yeni üretim için hazırlık süresine dayanır.
DP matrisi, sektörün piyasa beklentilerine (güçlü, orta, zayıf) ve şirketin rekabet gücüne (güçlü, orta, zayıf) göre dokuz farklı stratejik ızgaraya bölünebilir. Dokuz stratejik kare, üç ana stratejik alana bölünmüştür. Farklı alanlara düşmek, farklı stratejik yaklaşımlar gerektirir:
Büyüme ve kuruluş aralığı
Bir şirket 1, 2 ve 4 numaralı karelere düştüğünde, bölüm bir büyüme ve inşa bölümü olarak kabul edilir. Şirket 1. kareye düştüğünde, ek yatırıma öncelik vermeli ve sektörde hakim bir konum bulmaya çalışmalıdır; işletme 2. kareye düştüğünde, işletmenin rekabet gücünü artırmak için en iyi yatırımı seçmeli ve lider konum için çaba göstermelidir; işletme dördüncü kareye düştüğünde Grid, seçici olarak yatırım yapmalı, geliştirmeli veya lider bir pozisyonu korumalıdır. Bu alandaki şirketler genellikle entegre bir genişleme stratejisi veya gelişmiş bir strateji benimser.
Aralığı tutun ve basılı tutun
Alt grup 3, 5 ve 7 numaralı karelerde olduğunda, bölüm bekletme ve koruma departmanı olarak kabul edilir. Bir şirket 3 şebekeye düştüğünde, rekabet gücünü artırmak veya bir hasat stratejisi benimsemek için çabalamalı; şirket 5 şebekeye düştüğünde, umut vaat eden alanları belirlemeli ve genellikle küçültme stratejisi benimsemeden seçici bir şekilde yatırım yapmalıdır; 7 kutuya düştüğünde, şirketin yüksek rekabet gücüne ve düşük gelişme beklentilerine sahip stratejik bir durumda olduğunu gösterir.Genellikle pazara nüfuz etme ve ürün geliştirme gibi gelişmiş stratejileri benimser ve sektörün gelişme beklentisi olmadığı doğrulandığında hasat stratejilerini benimser.
Hasat ve sıyırma aralığı
Alt gruplar 6, 8 veya 9'uncu karelerde olduğunda, bölüm genellikle bir hasat stratejisi veya bir elden çıkarma stratejisi benimser. Bir işletme 6. ve 8. karelere düştüğünde yatırımı azaltmalı ve kademeli olarak geri çekilmeli; bir işletme 9. kareye düştüğünde, tüm fonlarını çekmeli ve zamanında çıkmalıdır. Bu alandaki şirketlerin genellikle ortak girişimler, hasat veya tasfiye gibi bir daraltma stratejisi benimsemeleri uygundur.
Açıktır ki, eğer bir şirket çekici bir sektörde güçlü bir rekabet pozisyonuna sahipse, o zaman bu işe daha fazla yatırım yapmalıdır. Aksine, çekici olmayan bir sektörde bir şirket rekabet açısından dezavantajlı durumdaysa, bu ürünü bir an önce nasıl terk edeceğini düşünmelidir. Bu matriste, diğer işletmelerin de farklı stratejiler benimsemesi gerekir. Örneğin, çekiciliği görece zayıf olan bir sektörde güçlü bir rekabetçi konumunuz varsa, farklı bir strateji benimsemeniz gerekebilir, çünkü daha az çekici olan bir sektöre yatırım yapmaya devam etmek çok mantıklı değildir, ancak şirketin güçlü Rekabetçi bir pozisyon çok para kazanabilir.
Araç uygulaması
Birleşme ve Devralmalarda Başvuru
Rehber politika matrisini önerdikten sonra, insanlar çevresel risk faktörlerini bu modele dahil ettiler ve modeli daha da geliştiren birleşme ve satın almalara doğrudan uyguladılar. Burada, önemlerine göre aşağıdaki gibi düzenlenmiş üç faktörün dikkate alınması gerekir:
1. Güvenlik
Her şeyden önce, satın alan tarafın, hedef şirketin üretim ve işletme faaliyetlerini inceleyerek yatırımın güvenliğini anlaması ve ölçmesi gerekir; ikinci olarak, satın alan taraf, ticari faaliyetlerinde maddi, yasal veya sosyal kısıtlamalar oluşturabilecek çevresel risklerin farkında olmalıdır. faktör.
2. Sanayi geliştirme beklentileri
Hedef şirketin endüstrisinin gelişme beklentilerini ve sinerji olasılığını içerir
3. Şirketin geliştirme beklentileri
Hedef şirketin rakiplerine göre belirli gelişme olasılıklarının değerlendirilmesini içerir. Edinen kişi, bir dizi soru sormak için yukarıdaki üç faktörü çerçeve olarak kullanmalı ve bunlara karşılık gelen ağırlıkları vermeli ve ardından yukarıdaki üç faktörü 10 puana kadar puanlamalı ve iki boyutlu matriste karşılık gelen noktaları puanlara göre izlemelidir.
Güvenlik 3.3'ten az
Güvenlik eksikliğini ve kabul edilemez olduğunu ifade etmek gerekirse, buradaki endüstri için gelecekte gelişme beklentilerinin olmaması veya satın alan için gelişme beklentilerinin olmaması olabilir.
Sektör geliştirme beklentileri 3,3'ün altında
Endüstrinin gelişme beklentilerinin eksikliğini ve kabul edilemez olduğunu ifade etmek gerekirse, burada endüstrinin gelecekteki gelişme beklentilerinin eksikliğinden veya satın alanın gelişme beklentilerinin olmamasından kaynaklanıyor olabilir.
Varlıkların kullanımı
Bu alanda, birleşme ve devralmalar, varlık üretim kapasitesinin veya diğer iş faaliyetlerindeki fazla varlıkların etkin kullanımını temsil eder ve şirketin organizasyon içindeki mevcut üretim kapasitesi gelişimini kırması için uygun bir yol sağlar.
Vaka Analizi
Çin Postası Oryantasyon Politikasının Matris Analizi
Yeni posta işi kapsamı temel olarak şunları içerir: devlet postayla sipariş işi, posta reklamcılığı işi, ağ bilgisi danışmanlık işi, posta finans işi ve posta acentesi işi.
Aşağıda, bu yeni posta hizmetlerinin piyasa yeteneklerini değerlendirmek için Marx Yönlendirme Politikası kullanılmaktadır. Bu yöntem genellikle, stratejik bir iş biriminin diğer stratejik iş birimlerine göre piyasa özelliklerini değerlendirirken veya faaliyet gösteren pazar segmentlerini konumlandırırken en yaygın şekilde kullanılan yöntemdir. Bu kombinasyon analizi, aşağıdaki iki faktöre dayalı olarak stratejik iş biriminin konumunu belirler:
1. Stratejik iş biriminin bulunduğu endüstrinin (veya pazarın) çekiciliği;
2. Stratejik iş birimlerinin rekabet gücü, çekicilik ve güçle ilgili bir dizi gösterge tarafından belirlenir.
Bir iş biriminin matristeki konumu.
Genellikle dikkate alınan iki ana gösterge kategorisi vardır:
1. Pazar payı, satış gücü, müşteri hizmetleri dahil stratejik iş birimlerinin gücünü yansıtan göstergeler,
Araştırma ve geliştirme göstergeleri, finansal kaynaklar, görüntü kalitesi, güvenilirlik ve yönetim yetenekleri;
2. Başta pazar büyüklüğü, pazar büyüme oranı, rekabet yapısı, endüstri dahil olmak üzere pazarın çekiciliğini yansıtan göstergeler
İşletme karlılığı, düzenleme, teknoloji, giriş ve sosyal konulara direnç, siyasi konular, yasal konular
Sorular vb.
Yukarıdaki şekil, matrisi stratejik iş birimi gücü ve uzun vadeli pazar çekiciliği göstergelerine göre 9 bölüme ayırmaktadır.
Postayla sipariş işi ve posta reklamcılığı işi ağırlıklı olarak posta iletişim ağını kullandığından, bu posta hizmetinin avantajıdır.Bu nedenle, işletme biriminin gücü güçlüdür.Aynı zamanda, bu iki işletme de büyük pazar potansiyeline sahip yeni işletmelerdir, bu nedenle uzun vadeli pazar çekiciliği de güçlüdür. , Bu iki işletme, şeklin kabaca birinci çeyreğinde yer almaktadır, yani, işletme biriminin gücü ve pazar çekiciliği, güçlü konumlardır.
Ağ bilgi danışmanlığı işi, bilgi toplumunun bilgi ihtiyaçlarını karşılar ve uzun vadeli güçlü bir pazar çekiciliğine sahiptir. Bununla birlikte, bilgi danışmanlığı endüstrisi çok rekabetçidir, birçok güçlü oyuncu vardır ve işletmelerin gücü ortalama bir konumdadır. Bu nedenle, posta ağı bilgi danışmanlığı endüstrisi Şekilde ikinci kadranda yer almaktadır; bir yandan posta finans hizmetleri ve posta acentesi hizmetleri posta iletişim ağının avantajlarından tam anlamıyla faydalanabilirken, diğer yandan finansal hizmetler ve acente hizmetlerinde çok sayıda rakiple karşılaşmak zorundadır. , İş birimlerinin gücü ve pazar çekiciliği, şekilde V çeyreğinde yer alan çifte ortalamaya aittir; çeşitlendirilmiş iş, posta işletmelerinin gücü değildir ve uzun vadeli pazar çekiciliği, kabaca ve çeyrekleri arasında güçlü değildir; Gelişmekte olan işletmeler, iki göstergenin zayıf olduğu IX çeyreğinde değildir Bu, bu yeni işletmelerin güçlü pazar kapasitesine sahip olduğunu göstermektedir.
