Alibaba ortağı Jiang Fang: Ali'de, eğer
Eğer birisi şimdi Alibaba Group Uluslararası İş Özel Asistanı ve Başkan Yardımcısı Jiang Fang'ı sorarsa: Alibaba'nın temel rekabet gücü nedir?
Soru sormakta tereddüt etmeyecek: kültür.
Özgün sözleriyle, ilk olmasa bile, ilk önce berabere kalmıştır.
Neden böyle bir yargı var?
Jiang Fang, Alibaba'nın organizasyonu ve kültürünün gelişimi hakkında konuşurken cevabı verdi.
Yazar: Jiang Fang
Resim: Görsel Çin
Kaynak: Zhejiang Üniversitesi İşletme Fakültesi
(Kimlik: zjusom-wechat)
Alibaba'nın erken büyüme tarihine, özellikle kurumsal kültürün oluşumuna baktığımızda, üç düğüm anahtardır:
Biri 1999'da bir iş kurmak.
İkincisi, 2001'den 2003'e kadar olan hızlı gelişmedir.
Üçüncüsü, 2007'de Hong Kong'daki liste.
Üç tarihi düğümün ortaya çıkışı, 500,000 yuan başlangıç sermayesine sahip küçük bir şirketi, 500 milyar ABD dolarının üzerinde piyasa değerine sahip bir İnternet "büyük Mac" e dönüştürdü.
Jiang Fang, aralarındaki nadir büyüme akranlarından biridir.
O sevimli, basit ve dürüst ve Alibaba içinde "kardeş" olarak biliniyor.
Birisi Jiang Fang'ın Alibaba'nın değerlerinin sağlam koruyucusu olduğunu söyledi. 2010'daki Alibaba B2B "dolandırıcılık olayı" ve 2013'teki Juhuasuan olayı soruşturmayı yönetti.
Canlı hikayelerin ardında bir tanık ve gözlemci olarak Jiang Fang, kurumsal kültür hakkındaki düşüncelerini paylaştı ve Alibaba'nın kurumsal kültür başarısının anahtar kelimelerini ortaya çıkardı.
"Kurumsal kültür sistemine sahip olmayan ancak yine de olağanüstü olan bir şirketle hiç karşılaştınız mı?" Jiang Fang, onunla karşılaştıktan sonra dedi.
1996'da üniversiteden yeni mezun olan Jiang Fang, Ma Yun'un ikinci girişimci projesi "China Pages" a katıldı ve o sırada ekibin toplam 10 kişisi vardı.
"Dışarıda ne yaptığımız tüm dünya için net olmayabilir ve iş içeriği sürekli görünmese de, herkes hala kendinden emin ve çok çalışıyor. Bu, Öğretmen Ma'nın kişisel ifadesine dayanmaktadır. Bize açıkça söyleyecektir. Neler yapılabilir ve nelere bağlı kalınmalı. Başa çıkmamız gereken temel bir metodolojimiz var, neyin toplu olarak karşı olduğunu ve neyin toplu olarak neyin teşvik edildiğini açıklıyoruz. "Jiang Fang hatırladı.
1999'da Jack Ma yeni evini terk ederek bir iş kurdu.
Herkese şöyle dedi: "Herkes bana biraz para verin. Geleceği birlikte inşa edelim ve birlikte bir iş kuralım."
"İnsanları cezbetmek ve motive etmek, girişimciliğin ilk aşamasındaki liderler için her zaman en büyük zorluklardan biri olmuştur. Fakirken ve acı çekerken neden hala ödeme yapmak istiyorduk? İnsanlar arasındaki güven ve takdir ile girişimciliğin bize getirdiği başarı, memnuniyet ve büyüme duygusuna bağlıdır. "Jiang Fang dedi.
Aslında Jack Ma'nın o dönemdeki girişimci yapısı ve yetenekleri şimdiden şekillenmeye başladı.
Jiang Fang bir ayrıntıyı açıkladı: Eylül 1999'da, Alibaba ilk ticari gelirini elde ettikten sonra, yaptığı ilk şey şirketi Alibaba'ya sanayi ve ticarette kaydettirmek oldu. Lisansı aldıktan sonra doğrudan yerel medyaya gitti. İşe alım için 80,000 yuan "büyük bir miktar" yayınlandı.
Alibaba, artan itibarına güvenerek, resmi ofis alanına sahip olmak için Goldman Sachs'tan 5 milyon USD ve SoftBank'tan 20 milyon USD aldı.
Ancak hızlı büyümenin sorunları şunları takip etti:
Ekibin boyutu büyümeye devam ettiğinde, ekibin yapısı daha karmaşık olsa bile ekipler arasındaki iletişimin maliyeti artacak ve koordinasyon kaybolacaktır.
Jiang Fang hatırladı, Ekipte çok fazla insan var ve en büyük çelişki, iş fikirleri ile teknik fikirlerin bir araya gelememesi.
2000 yılında küresel İnternet balonu patladığında, bu endişeli atmosfer şirkette kademeli olarak ısındı.
O sırada Alibaba bir kriz içindeydi ve başkent tarafı yeniden yatırım planının olmadığını açıkça ortaya koydu: Daha zahmetli olan ise ekibin henüz nasıl para kazanacağını bulamamış olmasıydı.
Jiang Fang, Nisan 2000'den itibaren Alibaba'nın fonlarının en fazla 9 ay daha dayanabileceğini hesapladıklarını söyledi.
Ağustos 2001'de General Electric için 15 yıldır çalışan Guan Mingsheng, Alibaba'ya COO olarak katıldı.Jiang Fang dahil herkes, yönetim tecrübesine sahip bu emektarın ekibin hızlı bir şekilde bir kar modeli bulmasına yol açacağını ummaya başladı.
Ancak herkesin şaşırtmasına ve hatta hayal kırıklığına uğramasına rağmen, Guan Mingsheng'in ilk kararı, şirketin misyonunu, vizyonunu ve değerlerini tartışmak için bir araya gelmek üzere yönetimi bilgilendirmekti. İkinci karar, ekipten işlerini durdurmalarını ve şirket kültürünü açıklamaları için yönetimi dinlemelerini istemektir.
"O zamanlar anlamak biraz zordu, bu yüzden işimi çok fazla ertelemediğiniz sürece sadece isterseniz konuşun." Dedi Jiang Fang açık bir şekilde.
Sonraki iş ve pazar stratejik planlamasında Jiang Fang yönetime tekrar sordu. "O sırada, hatırı sayılır bir gelire sahip iki iş emri vardı, ancak Bay Ma, ilgili işi durdurmaya ve ekibi yıkmaya karar verdi. Özellikle anlayamadık."
Jiang Fang'ın, Parti A'nın o yılki iki siparişte indirim istediğini öğrenmesi birkaç yıl sürdü. Bu, Alibaba'nın o zamanki dürüstlük değerleri ile tutarsızdı. Jack Ma, bir sabah ekiple tartıştı ve pes etmeye karar verdi.
"Pek çok insanın eğer bir teorisi olacak. Daha güçlü olursam, savunduğum şeyi artık ihlal etmeyeceğim. Ama Öğretmen Ma ve Alibaba değil. Gelecek belirsiz olduğunda hala ısrar ediyoruz." Şimdi geriye dönüp baktığında, Jiang Fang hala kalbinde ona saygı duyuyor.
Son olarak, Alibaba ekibi büyük riskler aldı ve bir B2B e-ticaret platformu olan "Çin Tedarikçisi" ni başlatmak zorunda kaldı.
"Hemen hemen tüm çalışanlar üyelerin ücretlendirilmesine karşı çıkıyor, sadece Öğretmen Ma ısrar ediyor."
Şimdi geriye dönüp baktığımızda, herkesin muhalefetinin tarihsel bir geçmişi var. O zamanlar Shanda ücretsiz çevrimiçi oyunlar buldu, NetEase ücretsiz posta kutuları buldu, Tencent katma değerli hizmetler buldu ve Baidu teklif sıralamalarını buldu. Kim suçlanırsa ölecekse, bu o zamanki Çin İnternetinin fikir birliğiydi.
"Çin Tedarik Demir Ordusu" olarak sektör tarafından övülen bir pazarlama ekibinin kurulması sahnesi de oldukça dramatikti.
"Öğretmen Ma, birinin herhangi bir satış deneyimi olmayan iki orta düzey yöneticiyi aradı. Öğretmen Ma dedi ki," Bu iki eski bilgisayarı alın ve size 500 yuan verin. Dünyanın en iyi doğrudan satış ekibini kurmalısınız. "Birisi Ma Yun'un nasıl bu kadar rahat söyleyebileceğini sorgulayacak. Bazı insanlar Ma Yun'un övündüğünü söyleyecek. Öyle olduğunu düşünmüyoruz. Gerçekten inanıyor. Gördüğü için inanmıyor ama inandığı için görüyor. "
İyi bir değer sistemi, şirketin büyümesi sırasında kontrolü kaybetmesini önleyen bir dış kısıtlama olan bir dış iskelet sağlar.
Ancak kültür asla tek başına hayatta kalmaz, inançtan filizlenir, deneyimden arındırılır ve sistemden gelişir.
Jiang Fang heyecanla şunları söyledi: "Oynayacak kartınız, göz kamaştırıcı ürününüz ve yüksek ciro oranınız olmadığında, şirketin kültürü şu anda çok önemlidir. O zamanlar güçlü bir ruhumuz vardı ve bu nedenle birçok müşteri Bize inanan insanlar. "
Alibaba, Çinli tedarikçiler aracılığıyla 500.000'den fazla ücretsiz kayıtlı kullanıcıyı ücretli üyelere dönüştürdü ve böylece yeni bir kar modeli oluşturdu.
Bu ürün başlangıçta yüzlerce kişiden oluşan bir şirketi destekledi ve Alibaba'nın Hong Kong listesine girdi ve şimdi hala% 30'luk bir satış büyümesini sürdürüyor.
2003 yılında, genç Alibaba başabaş aşamasına yeni girmişti, ancak SARS salgını büyük bir ivmeyle geldi. Bir Alibaba çalışanı, SARS'tan şüphelenilen Kanton Fuarı'na katıldıktan sonra ateşi yükseldi.
Gökyüzünden düşen kriz, dünyanın en büyük B2B web sitesini felç etti.
Kriz karşısında Alibaba yöneticileri belirleyici kararlar aldı:
Merkezi ofisi merkezi olmayan ofis olarak değiştirin.
500 çalışan olaydan 3 saat sonra dağıldı ve hemen her zamanki gibi çalışmak üzere evlerine bilgisayar kurdular.
Herhangi bir organizasyonel ve idari gücün yokluğunda, Alibaba çalışanları kendiliğinden çalışır ve Alibaba ekibinin uyumu eşi görülmemiş derecede yüksektir.
O olağanüstü günlerde, çağrı ne zaman gelirse gelsin, ister çalışan ister aile üyesi olsun, ilk cümle her zaman: "Merhaba, Alibaba" idi.
O günlerde çalışanlar birbirlerini önemsiyorlardı ve hepsi kardeşliğe sempati duyuyordu.
14 günlük karantinadan sonra, kullanıcılar Alibaba'nın karantinaya alındığını bile bilmiyordu.
Alibaba ekibi, şirketin iki büyük web sitesinin normal işleyişini sürdürmekle kalmadı, performansını 5 kat artırdı. Daha az bilinen şey, Taobao'nun karantina günlerinde fırlatıldığı ve fırlatma zamanının da 10 Mayıs olduğu.
O sırada Taobao'nun bir sözü vardı "En zor zamanda bir iş kurmakta ısrar edenleri hatırlayın."
Kriz durumunda çalışanların gösterdiği soğukkanlılık ve özbilinç, çalışanların sergilediği yürütme yeteneği ve bağımsız mücadele yeteneği, Alibaba yöneticilerini şaşırttı ve gururlandırdı.
Jiang Fang, "SARS'ın önemi, Ali'nin ruhunun gerçek anlamını bulmamızdır." Dedi.
Ma Yun dedi: "Her zaman böyle bir ruhu anmalıyız, kendimiz için çalışmıyoruz, ortak inançlarımız ve ortak müşterilerimiz için çalışıyoruz."
Daha sonra, Alibaba yüksek hızlı bir genişleme dönemine girdi ve insanlar sürekli iniyor ve uçuyorlardı, ancak bu hızlı gelişen dev gemi rüzgarı ve dalgaları sürüyordu.
Neyse ki, İnternet balonu nedeniyle Jack Ma, müteakip bir finansal kriz olasılığı için en kötü planları yaptı.
2007'de Alibaba, Hong Kong Borsası'nın ana yönetim kurulunda listelendi ve Jack Ma, şirketin faaliyetlerinin güvenliğini sağlamak için toplanan tüm fonları kullandı.
2008'den 2009'a kadar mali kriz planlandığı gibi geldi.
Ma Yun "kışlama ve dönüm noktası" teorisini ortaya attı ve önce küçük ve orta ölçekli işletmelere hizmet vermek için küçük bir kredi şirketi kurdu. İkinci olarak, "Çin Tedariki" ihracat bağlantısının basitleştirilmiş bir versiyonu başlatıldı ve aidat fiyatı 19.800 yuan'a düşürüldü.
Sonuç olarak, kış ortamında, Alibaba'nın ücretli üyelikleri 2008'in dördüncü çeyreğinde patlamaya başladı ve beş çeyrekte ikiye katlandı.
Ancak şans tanrıçası Alibaba'yı her zaman önemsememiş, düşük üyelik eşiği ile felaketler de takip etmiştir.
2010 yılının sonunda Jiang Fang, Yurtdışı Pazarlama Direktöründen Kredi Geliştirme Sistemi Departmanına transfer edildi.
2011'in başında Jiang Fang, bazı bölgelerde satış elemanlarının birçok şüpheli dolandırıcı "China Supply" üyesini arka arkaya imzaladığını keşfetti.
Bu olaya cevaben Alibaba yöneticileri özel bir toplantı düzenledi.
Jiang Fang, o sırada iç yönetim toplantısında meydana gelen her ayrıntıyı hala net bir şekilde hatırlamaktadır.
"Odanın dışındaki insanlara ne söyleyeceğiz?" Tartışma sırasında Jiang Fang'ın soruları herkesin nefesini tutmasına neden oldu.
"Bir kelimeyi değiştirmenize gerek yok, sadece herkese söyleyin." Ma Yun basitçe yanıtladı.
Sonunda CEO ve COO suçu üstlendi ve istifa etti.
"Bu olayın bize yol açtığı en büyük acı, hisselerin 3 yuan'a düşmesi veya piyasanın bizi desteklememesi değil." Jiang Fang'ın kendisi de çok değişti. "Müşterilerin çıkarlarını korumak için üstler ile kararlar almaya cesaret edeceğim."
Daha sonra, Jack Ma bir grup kurucu ile sık sık tartışmalara başladı ve herkesi Fujian ve Shaanxi'ye götürdü. Tekrarlanan keşifler ve çarpışmalardan sonra herkes yavaş yavaş ortak sistem üzerinde bir fikir birliği oluşturmaya başladı.
Şirket kültürünü aktarmak ve şirketin misyon, vizyon ve değerlerinin sürdürülebilirliğini sağlamak için bu ortaklık nihayet bir anlaşma şeklinde belirlenir.
Ali ortak sistemi, geleneksel ortaklık hukukundaki ortaklık sisteminden farklıdır ve çift hissedarlık yapısına eşdeğer değildir.
"Ortak" sisteminde ortaklar, yönetim kurulu üyelerini hisse sayısına göre tahsis etmek yerine, yönetim kurulu üyelerinin çoğunu aday gösterirler.
Jiang Fang, "Alibaba'nın CEO'sunun pozisyonu da bir ortak tarafından aday gösteriliyor. Tek bir koşul var. Alibaba'da 5 yıl çalıştıktan sonra, CEO'nun Alibaba kültürüyle derin bir bağ kurmasını umuyoruz." Dedi.
Kurumsal kültürle ilgili olarak, Jiang Fang sonunda tavrını bir cümleyle ifade etti.
İlk yarı cümle: kurumsal kültür çok önemlidir;
İkinci yarı cümle: Fedakarlık ruhu, kurumsal kültürün inşasına adanmalıdır.
"Kurumsal kültür tatlı değil, akşam yemeğidir. Zaman ve tecrübe harcamak yeterli değildir ve bunun için çok acı çekmelisiniz." Jiang Fang gülümsedi, "Acıdan korkuyorsanız, küçük fedakarlıklarla başlayabilirsiniz."
İnternet çevresinde herkes bunu biliyor, kültür söz konusu olduğunda Ali kesinlikle bir numara. Bu, temizlik teyzesine kadar tepeden tırnağa vizyonu, misyonu ve değerleri savunan bir şirkettir.
Çin Demir ve Çelik Ordusu'na benzer bir kuvvetin yaratılmasının ve Ali'de bir grup olağanüstü yetenek yaratılmasının sebebi sürekli ısrardır.
Alibabanın altı darbeli kılıcından bahsetmişken, Jack Welchin en saygın yönetim uzmanı ve Birleşik Devletlerdeki General Electricin eski CEOsu Jack Welchin açıkladığı "Misyon, Vizyon ve Değerler" e oldukça benziyor. Benzeri için.
Welch'in 2005 tarihli "Kazanmak" adlı kitabında, fanatik bir şirket kültürünü benimsemeyi önerdi:
Liderler, insanların yalnızca bu vizyonları görmelerini sağlamalı, aynı zamanda bu vizyonları gerçekten hissetmelerini sağlamalıdır.
Jack Ma sık sık General Electric'in kurumsal kültüründen övgüyle söz eder.
Alibabanın "Altı Tıbbi Kılıç" değer sistemi aşağıdaki ilkelerden oluşur:
Önce müşteri; ekip çalışması; değişimi kucaklamak; dürüstlük; tutku; bağlılık.
Sıradan gelse de şirket bu ilkelere çok değer veriyor ve bu değerlerin değerlendirilmesi çalışan performans değerlendirmesinin yarısını kaplıyor.
1. Önce müşteri
"Önce müşteri" ilkesi, Taobao hakemi Xiao Er ve Alibaba'nın personel yapısının gücünde görülebilir.
Alibaba çalışanlarının çoğu satışlarla uğraşıyor ve oranları teknoloji odaklı rakiplerden (Tencent ve Baidu gibi) çok daha büyük. Alibaba için yüz yüze ziyaretler önemli bir pazarlama yöntemidir.
2. Takım çalışması
"Takım çalışması" ilkesi esas olarak takımda kendini gösterir, çeşitli yarışmalar, şarkı söyleme veya seyahat etme ve diğer grup aktiviteleri düzenli olarak gerçekleştirir.
Bu tür bir kurumsal kültür, Silikon Vadisi'nde kurulan şirketlerden Alibaba'ya sıçrayan çalışanlar üzerinde büyük bir etki yarattı. Ancak, yeni mezun olan üniversite öğrencileri, "erken başlama ve geç paylaşım" sağlamak için günlük düzenli toplantı sistemi de dahil olmak üzere bu "akıl hocası-çırak" sistemini kabul etmekten mutluluk duyarlar.
Eski bir çalışan şu sonuca vardı:
"Birçok şirket sonucu yakaladı: Kaç sipariş tamamlamanız gerekiyor. Ali geri çekilecek: Bu ay bu kadar çok siparişi tamamlamak istiyorsanız her gün ne yapmanız gerekiyor? Bunu kırın ve her gün tüm siparişleri yakalayın. Bu sürecin yürütülmesidir ve nihai sonuç çok farklı olmayacaktır. "
Olağanüstü performans gösteren çalışanlar şirket genelinde rapor edilecek ve "eski A takımı" ("Soldiers Assault" dizisinden türetilen askeri ile ilgili başka bir terim) maddi ödüller alacak. Ödüller Louis Vuitton'dan Deng'in cüzdanı ve kemeri, sınırlı sayıda üretilen spor ayakkabılardan farklıdır.Aylık bir bonus olarak on binlerce yuan, hatta bir araba bile olabilir.
3. Değişimi kucaklayın
"Değişimi kucaklamak" Alibaba çalışanlarının düzenli rotasyon sistemine yansıdı.
Performans ne olursa olsun, çalışanlar düzenli olarak farklı yeni ürün departmanlarına veya farklı bölgelere transfer edilir. Bu kesinlikle birçok zorluk yaratacaktır, ancak Alibaba çalışanlarının "aksilikleri kabul etmesini" şart koşuyor.
Geleneksel Çin düşüncesi, başarısızlığın utanç verici olduğuna inanır.Alibaba'nın görüşü ondan tamamen farklıdır, ancak Silikon Vadisi değerleriyle daha uyumludur.
Silikon Vadisi'nde bazı girişimciler, geçmişte kurdukları başarısız işletmeleri T-shirt'lere basıp anacaklar. Alibaba, Çin'in hızla gelişen İnternet cephesinde başarısızlığın bazen kaçınılmaz ve hatta değerli olduğuna inanıyor.
4. Dürüstlük
Alibaba'nın yüzleşmeye devam ettiği bir risk faktörü yolsuzluğun altını çizerek "dürüstlük" ilkesini açıkça ortaya koydu.
Milyonlarca tüccar ürünlerini Taobao'da tanıtmak için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırken, düzenleyiciler ve hakemlerin yalnızca birkaç bin juni'si var. Nasıl hükümet yetkilileri yolsuzluğun büyümesini önlemek için sık sık postaları değiştirirken, Alibaba da bu sistemi benimsemeyi seviyor.
Alibaba.com'un eski CEO'su Wei Zhe, Jack Manın şirkete katılmadan önce pozisyon değiştirme hobisinin farkına varmıştı.
Orijinal şirketten ayrılmakla resmi olarak Alibaba'ya katılmak arasındaki 9 ay içinde Wei Zhe şunları hatırladı:
"Alibaba'ya katılmadan önce, iş sorumluluklarım ve unvanlarım 4 kez değişti. Başlangıçta Taobao'dan sorumlu kişi olmaya karar verdim ve ardından Alipay'in başına geçtim. Ali'ye katılmadan bir ay öncesine kadar bu konumu bilmiyordum. . "
Sonunda Alibaba.com'un B2B işinin CEO'su oldu Wei Zhe şaka yollu Jack Ma'ya: "Size katılmadan önce pozisyonunuzu birçok kez değiştirdim. Artık değiştiremezsiniz."
5. İthaf
Alibaba, düzenli bir rotasyon sistemi uygulamaya ek olarak, birçok sorumluluğu çeşitli iş birimlerine devrederek düz bir yönetim yapısını sürdürmeye çalışarak sorumluluklardan kaçınma ve karşılıklı suçlamaların oluşumunu en aza indirdi.
Ma Yun'un "kendini adamaya" vurgusu, sıklıkla kullanmayı sevdiği bir sloganla yansıtılıyor: "Mutlu çalış ve ciddi yaşa."
Jack Ma, Alibaba'ya bu kadar esprili ve alışılmadık değerler enjekte etmenin, genellikle "sıkı çalış ve mutlu yaşa" vurgu yapan diğer çoğu şirket ile keskin bir tezat oluşturduğuna inanıyor.
6. Tutku
Alibaba'da çalışmak için "tutku" ihtiyacıyla ilgili olarak, bir çalışanın şu sözünü ödünç alıyorum: "Bu sadece biraz tutku."
Diğer şirketlerle karşılaştırıldığında, Alibaba'daki herkes daha tutkulu, daha dürüst ve daha cesur.
Alibaba'nın İnsan Kaynakları Departmanı, çalışan davranışının "Six Pulse Sword" değer sistemine uygun olup olmadığını ölçmekten sorumludur. Bu departmanın işlevi çok kritik ve 12.000 kişiyi işe almaktan bir yıl bile sorumlu.
Yalnızca insan kaynakları departmanını idari departman olarak sınıflandıran diğer şirketlerle karşılaştırıldığında, Alibaba'nın İK (insan kaynakları) çalışanların terfi ve işe alımında büyük güce sahiptir. Şirket kültürü ve felsefesine sık sık vurgu yapıldığından, Ali halkı İK'dan genellikle "siyasi komiser" olarak söz eder.
İnsan Kaynakları Departmanı aynı zamanda büyük miktarda eğitim çalışması da üstlenir. 1000 sayfadan fazla çalışan kılavuzları ve karmaşık veritabanları sayesinde performans, terfiler ve maaş artışlarıyla yakından bağlantılıdır.
Alibaba'dan ayrılan çalışanlar bile eski şirketin kurumsal kültürüne daha olumlu bakıyor.
Şirketin erken kurulması ve yıllar içindeki hızlı gelişme nedeniyle, 25.000'den fazla çalışan ayrıldı.
Birçoğu, üyelerin yatırım fırsatlarını paylaşmalarına ve mesleki gelişim tavsiyeleri sağlamalarına yardımcı olan "Eski Turuncu Kulübü" adlı kar amacı gütmeyen bir organizasyona katıldı.
Üyelerden biri Hu, 2010 yılında beş yıl çalıştığı Alibaba'dan ayrıldı. Derneğe katılma sebebini şöyle söyledi: "Alibaba'da çalışan insanlar çok yakın. Bizi birbirine bağlayan bir bağ var gibi görünüyor. Eski Orange Club. Herkesin birbiriyle iletişim kurmasına ve fikir alışverişinde bulunmasına olanak tanıyor. Bu çok önemli bir platform. "
Bazı eski Orange Club üyeleri kendi İnternet şirketlerini veya yatırım kurumlarını kurmuşlardır.Bu şirketlerden bazılarının hala birbirleriyle belirli bağlantıları vardır. E-ticaret, çevrimiçi seyahat rezervasyonu, İnternet finans hizmetleri, çevrimiçi müzik, çevrimiçi işe alım, çevrimiçi Çevrimdışı iş, risk sermayesi, tıbbi bakım ve diğer alanlara.
Çin İnternet ile ilgili start-up şirket veri tabanında 8 yapılan bir araştırma, Alibaba çalışanlarının 317 start-up şirketle ilişkili olduğunu gösterirken, 294 Tencent ve 223 Baidu için.
Tüm girişimler başarılı olmasa da (aslında, bazı şirketler çoktan kapandı), bu girişimci ağ Alibaba'ya gelecekteki yenilikler ve potansiyel satın alma hedefleri için bir kaynak sağlıyor.
Eski Alibaba çalışanları tarafından kurulan birçok şirket, kurumsal kültürde bazı ortak yönlere sahip, bazıları buna "Uzun Yürüyüş" kültürü diyor.
Bu yönetim felsefesinin iddialı hedefleri vardır, genellikle kişisel fedakarlığı savunur ve işe çok fazla insan gücü ve zaman yatırma eğilimindedir.
Öte yandan, Alibaba'nın rakiplerinin (Tencent gibi) eski çalışanları, yeni işlere başlarken "ürünleri pazarlama süresini" kısaltmaya daha fazla önem veriyorlar. Genellikle önce ürünleri piyasaya sürüyorlar ve ardından kademeli olarak geliştiriyorlar. Bu stratejiye genellikle "küçük adımlar" denir. Hızlı koş".
Alibaba'nın kurulduğu ilk günden itibaren "Altı Hizmetçi Kılıcı" tüm ekibin ortak çabalarının sonucudur.
