Çalışan bağlılığını iyileştirmek için 5 eylem
Metin / Julie Gebauer: Towers Watson Talent and Reward Consulting'in Global Genel Müdürü
1999'da, multi-milyar dolarlık bir tıbbi ürün ve hizmet sağlayıcısı olan Maxson, tıbbi yazılım tedarikçisi HBOC'yi yeni satın aldı ve sadece üç ay sonra bir mali skandal çıktı. Sonraki bir soruşturma raporu bile HBOC ve Maxson yöneticilerinin birer birer ayrılmasına neden oldu.
John Hamgren bu sırada tehlikedeydi. Şirketin yeni enerji ve çabalar enjekte etmek için çalışanlara ihtiyaç duyduğuna inanıyor. Hamgren kararlı ve kararlıdır. Yöntemi açık ve zekidir: Maxson çalışanlarına onlar için en önemli olanı ve kendilerini geliştirmeleri için onları neyin motive ettiğini sorun.
Şirket daha önce çalışan anketleri yapmış olsa da, hiç bu kadar kapsamlı ve titiz olmamıştı ve bu kadar kritik bir zamanda bir anket anketi gerçekleştirdi. Sonuç nedir? İlk kez, şirketin yöneticileri tüm çalışanların fikirlerini net bir şekilde anladılar ve sonunda Maxson ile Amerika Birleşik Devletleri'ndeki yüksek performanslı ve son derece bağlı şirketler arasındaki boşluğu fark ettiler.
Hamgren, inovasyonu ve geliştirmeyi ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesini teşvik eden bir strateji benimsedi ve 2007'de şirketin mali gelirini ve karını (bir defalık değişiklikler hariç) başarıyla ikiye katlayarak sırasıyla 93 milyar ABD Doları ve 913 milyon ABD Doları'na ulaştı. Anket, 2008 yılında şirket çalışanlarının son derece bağlı olduğunu gösterdi.
Çalışanların% 79'u Maxson'ı tatmin edici bir işyeri olarak tavsiye etmeye isteklidir.
Çalışanların% 87'si şirkete üye olmaktan gurur duyuyor.
Çalışanların% 95'i, şirketin başarısı için şirketin yapmasını istediğinden daha fazla iş yapmaya isteklidir.
Maxson'ın geçmişi, şirketin çalışanların getirdiği faydaları tam olarak anladığını gösteriyor. Çalışanların duyguları, düşünceleri ve tutumları şirketin performansı için çok önemlidir.Yüksek düzeyde çalışan bağlılığı, şirketin sürekli yenilik yapmasının, işbirliğini güçlendirmesinin ve müşteri hizmetlerinin kalitesini iyileştirmesinin ve nihayetinde şirketin performansını ve finansal durumunu iyileştirmesinin temelidir.
Etkileşimi tanımlayın
Katılım, çalışanlar ve şirket arasında derinlemesine ve kapsamlı bir organik kombinasyondur. Çalışanları, beklentileri aşmak ve şirketin başarılı olmasına yardımcı olmak için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya teşvik edebilir. Bu kombinasyon aşağıdaki üç seviyede ortaya çıkacaktır.
Bilişsel kombinasyon (zihin): çalışanların rollerini ve sorumluluklarını anlama düzeyi. Bu "düşünce" kısmıdır.
Duygusal bütünleşme (iç kalp): Çalışanların işteki coşkusu ve enerjisi, bu "istekli" kısımdır.
Eylemlerin kombinasyonu (eller): Çalışanların kendi pozisyonlarındaki performans derecesi, "eylem" bölümüdür.
Başka bir deyişle, kendini işine adamış bir çalışan şirketin başarılı olmasına nasıl yardımcı olacağını anlar, şirket ve liderleriyle duygusal bir bağ kurar ve kendisinin ve şirketin performansını iyileştirmek için bilgi ve duyguyu eyleme dökmeye isteklidir.
Açıkçası, bu unsurlardan yalnızca bir veya ikisine sahip olmak, gerçek profesyonelliği elde etmek için yeterli değildir. İşi anlayın, ancak şirketle duygusal bağdan yoksunuz ve bir rakibin şirketinde çalışmaya istekli olacaksınız; bir şirkete ve markasına düşkün olsanız da, ancak şirketin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için gücünüzü nasıl kullanacağınızı bilmiyorsanız, çalışma saatleri ayarlayacaksınız. Yanlış karar verin.
Katılım, şirketin iş performansı ile yakından ilgilidir. Kendini adamış çalışanlar daha değerli pozitif çabalar gösterecektir. Bu ekstra çabalar, "iyi müşteri hizmeti" ile "en iyi müşteri hizmeti" arasındaki farkı ortaya çıkaracaktır. Aşağıda, "tamamlanmış satışlar" ile "aşırı tamamlanmış satışlar" arasındaki fark ve "zorluklara dayanma" ile "zorlukları çözme" arasındaki fark yer almaktadır. Kısacası, etkileşim, "ortalama" ve "mükemmel" performans arasındaki farkı ortaya çıkarır.
Aşağıda, çalışan bağlılığını iyileştirmek için beş adım atacağız: Bu beş adım: çalışanları anlamak, çalışanları eğitmek, çalışanları motive etmek, çalışanları dahil etmek ve çalışanları ödüllendirmektir.
Çalışanları anlayın
Çalışan anketleri yeni değil.Geleneksel anlamda anketler sadece çalışanların görüşlerine odaklanıyor.Bu anketlerin sonuçları şirket için anlamsız. Son on yılda, başlangıçta tüketicileri anlamak için kullanılan bazı gelişmiş pazarlama araçları, çalışan anketlerinde de kullanılmaya başlandı. Şirket, tüketici araştırma yöntemlerinden yararlanıyor ve çalışan bağlılığını teşvik edebilecek duygusal, bilişsel ve eylem faktörlerini anlamak için kişilik, değerler, tutumlar, ilgi alanları ve yaşam tarzları gibi çeşitli psikolojik değişkenleri kullanıyor.
Vizyon sahibi şirketler yalnızca çalışanların cinsiyetini, yaşını ve kariyer gelişim aşamasını anlamakla kalmaz, aynı zamanda performanslarını, terfi potansiyellerini, iş rotasyonunu, emeklilik yöntemlerini, bankalar ve bölgelerdeki pozisyonları, ilgili işgücü piyasası durumlarını ve diğer hususları da bilirler. Şirket, en potansiyel çalışanları şirketin finansal performansı üzerinde en büyük etkiye sahip olan pozisyonlara yerleştirir ve onları nasıl motive edeceğini bilir.
EMC Corporation, Kasım 2006'da Çin'in Şangay kentinde yeni bir Ar-Ge merkezi kurdu. Genel müdürü Li Ying, Ar-Ge merkezindeki gençlerin en çok yeni şeyler öğrenip öğrenemeyecekleri ve iyi gelişme için yer olup olmadığı konusunda endişelendiklerine inanıyor. . Bu, EMC Amerika'daki çoğu mühendisin düşüncesinden farklı değildir. Çin'de gençler iş dışında meslektaşlarıyla iletişim kurma becerilerine de değer veriyor. Sonuç olarak EMC Çin Ar-Ge Merkezi, çalışanların bu konudaki isteklerini karşılamak için bazı spor oyunları, yemekli partiler ve diğer sosyal etkinlikler düzenledi. Li Ying şunları söyledi: "Çin'e gelmemizdeki asıl amacımız ucuz iş gücü bulmak değil, şirketin gelecekteki projelerini yürütmek için yetenek havuzundaki en iyi mühendisleri bulmak. Çin'e gelmemizin asıl amacı budur. "
Unutmayın: her çalışan benzersizdir. Günümüzde çalışanlar giderek daha çeşitli hale geliyor ve onların arayışları ve ihtiyaçları da farklı. Şirketin politikaları aynı olsa bile, çalışanların farklı yaşları, pozisyonları ve çalışma yerleri nedeniyle, bağlılıkları ve performansları yine de büyük ölçüde değişecektir. Ancak bu farkı kabul etmek ve şirket yönetimi yöntemlerini ayarlamak tamamen farklı şeylerdir. Nedeni basit, çözüm bulmak çok zor. Sadece şirketin tüm çalışanları sürekli olarak araştırmasını değil, aynı zamanda şirketin çalışanların işlerini, şirket politikalarını ve şirket projelerini anket sonuçlarına göre ayarlamasını gerektirir.
Personel geliştirme
Çoğu çalışan için en önemli şey kariyer gelişimi ve bilgi rezervidir. Üst düzey liderler "sınırsız öğrenme" şirket kültürünü geliştirmelidir.
Michael Dowling, 2002'de ülkenin en büyük kar amacı gütmeyen sağlık sistemi olan North Shore Long Island Medical Group'un başkanı ve CEO'suyken, yıllık bütçesi 3 milyar dolar olan bu tıp kurumu, çalışanlar da dahil olmak üzere çeşitli sorunlarla boğuşuyordu. Yıpranma oranı yüksek, hastane sınırlı sayıda hasta alıyor ve hasta memnuniyetsizliği yüksek. Organizasyon neredeyse hastaların güvenini kaybediyordu.
Sıradan liderler klinik, idari ve destek personelinin yerini alabilir ve yeni insanlar işe alabilir, ancak Dowling bunu yapmadı. Planının özü, kurumsal bir sürekli öğrenme kültürü oluşturmaktır. Mevcut çalışanları yönetim becerileri ve bilgileriyle donatmak ve onları yeni pazar taleplerini karşılamak için potansiyel yenilikçi düşünceyi serbest bırakmaya teşvik etmek istiyor.
Yavaş yavaş, çalışanlar artık bürokrasiye bağlı değillerdi, ancak bürokrasiyi ortadan kaldırmanın yollarını bulmaya başladılar. Hastalara gerçekten en iyi bakımı aldıklarını hissettirmek için bazı küçük yollar buldular. Ayrıca hastaların aile üyeleri hakkında daha fazla endişe duyuyorlar Yeni anlayış nedeniyle, hastaların ebeveynleri, eşleri, kardeşleri ve çocukları hastanenin "müşterileri" haline geldi.
Dowling'in sürekli öğrenme programı 2002'den beri tüm tıp kurumunun sürekli gelişimini desteklemektedir. Bölümler arası sevklerde hasta bekleme süresi kısaltılmış, laboratuvarların ve radyoloji bölümlerinin etkinliği artırılmıştır. Hastaların aile üyeleri restoranda daha iyi hizmet aldı. Çalışanlar, refah durumu hakkında bilgi almak için insan kaynakları departmanını aradıklarında, daha hızlı yanıt alabilirler. Kurum, 3 hastanenin "En Popüler Hastaneler" olarak adlandırıldığı sayısız ödül aldı.
Büyüme tepeden başlar. Liderler pratik yapmalı ve örnek teşkil etmelidir. CEO, kişisel gelişimin (kendisi dahil) şirkete daha fazla fayda sağlayacağına inanıyorsa, o zaman tüm seviyelerdeki yöneticiler yükselip alçalacaktır.
Dowling, North Shore Long Island Medical Group'un CEO'su olarak göreve geldikten birkaç hafta sonra ilk hareketini yaptı. Yeni bir idari pozisyon-Baş Öğrenme Görevlisi (Baş Öğrenme Görevlisi) kurdu ve Öğrenme ve İnovasyon Merkezini tıp endüstrisi için bir eğitim üssü haline getirerek yönetim, operasyon ve teşhis ve tedavi alanlarında kapsamlı kurslar sundu. Dowling ve diğer yöneticiler, Öğrenme ve İnovasyon Merkezinde ders veriyor. North Shore Long Island Medical Group'un finans müdürü finans kurslarını öğretmekten sorumludur ve Dowling'in kendisi de yönetim kursları öğretmektedir. Çalışanlar eğitime katıldıklarında listeyi kaydetmeleri ve yöneticilerinin performansıyla ilişkilendirmeleri gerekir. Aslında, yöneticiler çalışanların eğitim ve öğrenime katılmasını engellerse, çalışanlar doğrudan Dowling'i veya öğrenim müdürünü arayabilir.
Personeli teşvik edin
Eğlence ekipmanı şirketi REI'nin CEO'su Sally Jewell, kariyerinin başlangıcındaki küçük bir olayla ilgili derin bir hafızaya sahip. Bir gün, bir çalışan Sally'ye başkanlarının koridorda tek başına geçtiğinden şikayet etti, ancak varlığını tamamen görmezden geldi. Bu deneyim önemsiz olmasına rağmen, Sally'nin lider olarak yönünü gösteriyor.
Buradan önemli bir önerme görebiliriz: Çalışanların duyguları (ister olumlu ister olumsuz olsun), liderlerin davranışlarıyla oldukça ilişkilidir.
Sally, bankada 19 yıl çalışmış ve 2000 yılında REI'nin işletme müdürü, 2005 yılında CEO ve dört yıl üst üste REI'nin direktörü olarak görev yapmıştır. Bu süre zarfında operasyonel çalışmalarda cesaret ve kişilerarası koordinasyonu başarıyla birleştirdi. Belki de REI'deki 10.000 çalışanla karşı karşıya, herkesin adını hatırlayamıyor ama onları her zaman içtenlikle selamlıyor. Sally ayrıca sık sık şirketin kafeteryasına girer, çalışanlarla oturur ve birlikte öğle yemeği veya ikindi çayının tadını çıkarır. İş hakkında konuşmak için acelesi yoktu, sadece oturdu ve ailesi, hava durumu ve çocukları hakkında konuştu.
Kişisel bağlantılar yalnızca Sally'nin liderlik tarzına değil, aynı zamanda REI'nin dış mekan ekipmanı ve giyim perakende projelerine de yansıtılır. Sally, çalışanlara olan tutkusunu ve doğa sporlarına olan sevgisini işletme yönetimi ile akıllıca birleştiriyor. Bir felsefesi var: Kâr yoksa misyon yoktur. Kârsız coşku değersizdir.
REI sadece sağlıklı bir operasyon değil. 2007 yılında şirketin işletme geliri 1,3 milyar ABD dolarına ve işletme karı 106,5 milyon ABD dolarına ulaştı. 5 yıl üst üste yıllık faaliyet geliri rekorunu yeniden yazdı. Aynı yıl, REI'nin şirket içi çalışan anketi, çalışanların% 79'unun şirkete çok bağlı olduğunu söyledi.
REI'nin çalışan bağlılığının performansları nelerdir?
Kendini işine adamış mağaza görevlileri her zaman müşteriler için kano raftingi veya vahşi doğada yürüyüş gibi bazı benzersiz macera etkinlikleri tasarlar ve düzenler; bu, müşterilerin açık hava sporlarına olan ilgisini artırabilir ve ayrıca onları yeni ürünler satın almaya teşvik edebilir; özel bir satış elemanı Müşteriler için uygun yürüyüş ayakkabılarını seçeceğiz ve tüm aile üyelerine bakabilecek seyahat rotaları ayarlayacağız; kendini işine adamış muhasebeciler her yazma hatasını dikkatlice kontrol edecek ve özel depo yöneticileri belirtilen sürede veya hatta daha önce hesaplamayı tamamlayacaktır. Alaska, Anchorage'daki REI şubesinde, kendini işine adamış bir çalışan, bir annenin ölen oğlu için bir mezar taşı yapmasına yardım etmek istedi. 30 pound ve 50 pound ağırlığındaki bir graniti taşımak için 24 km yürümeyi tercih ediyor Bir kilo beton.
Motivasyon, bağlılık etmenlerinin en büyülü kısmıdır ve işin kendi başlarına yapmaya değer olup olmadığına bakılmaksızın çalışanların isteyerek sıkı çalışmasını sağlayabilir.
Teşvikler de soyuttur. Eğitim kurslarından veya yıllık temettülerden farklı olarak, teşvikler dokunulabilecek veya görülebilecek şeyler veya yöneticilerin satın alabileceği veya başkalarına dağıtabileceği bir şey değildir.
Apple'dan Steve Jobs veya Virgin'den Richard Branson gibi bazı insanlar başkalarına ilham verme yeteneğiyle doğmuş gibi görünüyor. Ancak, herhangi bir yöneticinin kullanabileceği ve daha fazla çalışan bağlılığı sağlayabilecek bazı teşvik edici yöntemler var.
Çalışanları dahil edin
Çalışanlar, sadece emirlere uymak yerine üstleri tarafından verilen görevlere aktif olarak katılırlarsa, aktif çaba sarf edeceklerdir. Çalışanların gerçekten katılması için, şirketin kıdemli liderlerinin ve sorumlu yöneticilerinin dört şey yapması gerekir: çalışanları ilgili işletim prosedürleri ve karşılaşılan zorluklar hakkında bilgilendirin; çalışanlar tarafından sağlanan bilgileri toplayın; ekip çalışması için fırsatlar yaratın; çalışanlara hareket özgürlüğü verin doğru.
Honeywell ve United Signals karmaşık bir birleşme gerçekleştirdi ve ardından çılgın bir ihale savaşına girdi ve General Electric tarafından satın alma hala ölmüştü. Art arda gelen köklü değişiklikler 2002'de Honeywell'i hâlâ etkiliyor. Durumu kurtarmak için şirket, TRW Inc.'in eski başkanı ve CEO'su Goldway'i ve GE'nin eski kıdemli başkan yardımcısını, milyarlarca dolarlık havacılık ürünleri, otomobil parçaları ve teknolojiden sorumlu başkan ve CEO olarak atadı. Kimyasal madde ve diğer ürünler üreten işletmelerin kontrolü ve işletilmesi.
Goldwayin stratejisi, verimliliği artırmak ve karı artırmak için farklı iş birimlerinin entegrasyonunu oluşturmaya ve dahili iş süreçlerinin standardizasyonunu gerçekleştirmeye adanmıştır. Tüm bunların ancak ön saflardaki çalışanların katılımıyla sağlanabileceğine inanıyor.
Honeywell'in 100'den fazla ülkede 125.000 çalışanı vardır. Goldway, geçersiz süreçlerle başa çıkmanın yolunun proaktif olarak çalışanların işlerini tamamlamanın en iyi yolunu belirlemelerine yardımcı olmak olduğuna inanmaktadır. Son olarak Goldway ve yönetim ekibi, şirketin tedarik zinciri yönetimi yöntemi olan Honeywell İşletim Sistemini (HOS) oluşturdu. Prestijli Toyota Üretim Sistemi gibi, bu sistem de belirli iş akışlarını standartlaştırabilir ve israfı azaltabilir.
Michigan, Muskegon'da Honeywell'in orta büyüklükte bir kimya fabrikası var. Fabrika lideri David Price 2005 yılında fabrikaya katılmak üzere atandığında, işçilerin projenin planlandığı gibi gidip gitmediğine dair hiçbir ipucu bulamadıklarını gördü. Hatırlanan fiyat:
Zorluğumuz, çalışanlar sabah atölyeye girdiklerinde ne yapmaları gerektiğini açıkça bilmeleri gerektiğidir ... Geçmişte, çalışanların iş hedefleri üst yönetim tarafından belirlenirdi ve iş ilerleme talimatları orta yönetim tarafından verilirdi. Bu yaklaşımı değiştirdik. Artık plan yaparken çalışan merkezliliğine daha fazla önem veriyoruz. Yöneticiler olarak, atölye çalışanlarına sosyal çevredeki değişiklikleri ve 20 yıldan fazla bir süredir uyguladığımız çalışma yöntemlerimizin neden yeterince sağlam olmadığını anlatmaya çalışıyoruz. Çalışanlara şirkette olan her şeyi bildirirsek ve günlük işlerindeki verileri anlamalarını sağlarsak, bu veriler önyargılı olsa bile, çalışanların yalnızca ay sonunda bilmesini sağlayan türden kötü sonuçlara kıyasla, yalnızca verilere bakabilir ve kayıp düzeltme fırsatından yakınıyoruz. Uygulamada, çalışan katılımı seçimi açıkça kazanmalıdır.
Price, kimya fabrikasını devraldığından beri, işçilerin bilgi edinme ve daha yüksek katılım hakları var.İşletme sonuçlarına bakıldığında, Muskegon fabrikası etkileyici sonuçlar elde etti.
Honeywellin çalışan katılımı, anlamlı ve geniş kapsamlı olması gerektiğinden diğer şirketlerden farklıdır. Çalışan katılımı sözlü olarak kalamaz, yani çalışanlara gerçekten bilgi ve karar alma sürecine katılma hakları verilmelidir, aksi takdirde çalışan katılımı, 1980'lerin sonu ve 1990'ların başında olduğu gibi bir ölçüde anlamsız hale gelebilir. Hükümetin "yetkilendirme" ilkesi sinizmi teşvik ediyor ve artık katılımı desteklemiyor.
Çalışanları ödüllendirin
Ödül tanımı, çalışan davranışını değerlendirmekten çalışanları buna göre ödüllendirmeye ve çalışanları gelecekteki çabalar için motive etmeye kadar her şeyi kapsar. Artık sadece temel maaş değil, işverenler genellikle yıl sonu ikramiyeleri, uzun vadeli teşvikler, hisse senetleri ve hisse senedi seçenekleri gibi diğer ödül türlerinin yanı sıra sağlık sigortası ve emeklilik planları, esnek çalışma saatleri vb. Gibi bir dizi fayda da benimsiyor. .
Ödüller aynı zamanda liderlerin takdirini ve takdirini de içerir ve bu, genellikle çalışan bağlılığını teşvik etmenin en önemli yoludur. Ancak ücretler ve sosyal haklar göz ardı edilmemelidir. Çalışanlar gelirlerinin adil olmadığını veya yeterince yüksek olmadığını hissettiklerinde, ücret ve refah faktörleri diğer faktörlerin çalışan bağlılığını teşvik etme üzerindeki etkisini azaltacaktır.
MGM Grand Hotel Başkanı ve CEO'su Gemal Aziz, "Çalışanlar sevildiklerini ve önemsendiklerini hissettiklerinde, değer katmak ve iş yeteneklerini geliştirmek için çaba göstereceklerdir."
2002 yılında Mısır'da doğan Gemal Aziz, MGM Grand'da Operasyonlardan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yaptı. Bir yıldan kısa bir süre içinde başkanlığa ve işletme müdürlüğüne terfi etti. MGM'nin mali durumu şu anda çok iyi. Çirkin sıcak görüntü ve film temalı nesneler, ona yıllık 750 milyon ABD doları gelir ve 175 milyon ABD doları kar getirdi. Yönetimden kimse şikayet etmedi ve çalışanların çoğu memnun kaldı. İşe gelirler, işlerini yaparlar ve mutlu bir ruh haliyle eve giderler.
Ancak dış kriz beliriyor. MGM markası, Hard Rock Cafe ve Mandalay Bay gibi gelişmekte olan oteller tarafından geçilme tehlikesiyle karşı karşıya. Rekabeti kazanmak ve kaçınılmaz yetenek savaşıyla başa çıkmak için MGM Grand Hotel, zamana ayak uydurmalıdır.
Aziz planının özü, somut olmayan faktör: mevcut durumdan memnun olan binlerce çalışana nasıl yeni bir canlılık aşılayacağı. Aziz, Çalışan saygı ve özen göstermediğinde işinde de ilgisizlik gösterecek, idare edecek ve gereksiz sıkıntılardan kaçınmaya çalışacaktır ... Ama şirket hakkında iyi bir izlenim edindiklerinde, Bunu iyi yapmak için elinizden geleni yapın. "
Restorandaki garson sadece yemeğin adını bildirmekle kalmamalı, aynı zamanda servis edilen somonun tazeliğini de ayrıntılı bir şekilde anlatmalıdır.Konsiyerj, müşterinin kalışının güvenliğini sağlamak için oda kartını kontrol etmekle kalmaz, aynı zamanda müşterinin akşam yemeğinden tiyatroya kadar güvende olmasını sağlar. Popo eklemi. Kumarhane bayilerinin, krupiyenin kumarhanede kim olduğunu bilmesi gerekir ve biletler hala geçerliyse, üç soru sormak yerine kart arkadaşlarına zamanında bildirimde bulunmalıdır; yöneticiler genellikle her gün işten sonra asistanlarına teşekkür eder.
Çalışanların şirket hakkında iyi hissetmelerini sağlamak için tüm çalışanların MGM Grand'dan memnun kalmasını sağlamak gerekir. Bu, emsallerden daha yüksek maaş ödeme ihtiyacı anlamına gelmez. Aziz, MGM Grand Hotel'in emsallerinin mevcut maaş seviyelerini artırmadan tutarlı olması gerektiğine inanıyor. MGMnin ödül sistemi, gece gündüz çocuk bakımı, otellerde sunulan diş bakımı, ücretsiz sağlıklı yemekler, fitness ve kilo verme programları, ücretli hizmet fırsatları ve resmi ihtişam dahil olmak üzere çalışanların yakın ilgi alanlarıyla gerçekten ilgili faktörleri içerir. Yıllık toplantı, tıbbi seyahat konferansı. En iyi Las Vegas otelleri ve kumarhaneleri gibi MGM, yönetici olmayanlar için de tasarruf planları sunar.
MGM Grandın çalışan ödül sistemi çok başarılı. Benzerleri ile karşılaştırıldığında, daha fazla AAA oteli (54'e kadar) ve daha fazla dört yıldızlı restoranı (AAA Four Diamond) vardır.
Şimdi abone ol
Nisan 2017 / 38
Yıllık dergiyi satın almak için "Orijinali oku" yu tıklayın
