Yönetim, kademeli kesinlik altında yerinde prova acil durum stratejisini geziyor
Bu makale "Tsinghua Management Review" Mayıs sayısının "Tsinghua Forum" sütunundan alınmıştır.
Lütfen bcdef başlığını girin
Gelecekteki yönetimin normal durumu resmi bir organizasyon değil, geçici bir organizasyondur. Geçici organizasyonun geçici müdahaleye ihtiyacı var Geçici müdahale bir kaza değil, kalıcı bir stratejidir. Belirsizliğin korkusuna ve kaderine düşmeyin, ancak "kademeli kesinliğin" stratejisini ve kararlılığını belirleyin; kaba bilinçaltı tepkilerle durmayın, yetenekli bir yöntem geliştirin ve bir "prova turuna" dönüşün Organizasyon becerileri. Yönetim tur provasıdır.
Lütfen başlığı girin abcdefg
Metin / Bao Yongjian: Associate Professor, School of Management, Lebridge University, Kanada, EMBA Distinguished Professor, School of Management, Fudan University
Yuan Wenlong: Girişimcilik Doçenti, Aspier İşletme Fakültesi, Manitoba Üniversitesi, Kanada
Sanatçılar dünyanın gözleridir. Caz aracılığıyla, yöneticilerin doğaçlama dediği doğaçlamayı görüyoruz. Tekrarlanan yağlı boya değişim süreci boyunca sanatçı, sanat ve yönetim arasındaki bir ortak noktayı açıkladı: tur provası. Boya fırçasını bırakmadan önce sanatçı size ne boyadığını söyleyemez. Yerinde yanıt sona erdiğinde, başlangıcın anlamını anladık. Oldukça belirsiz bir ortamda geçici organizasyon çağında, ikisini üst üste koymayı, yani tur provasında anında tepki verme yeteneğini geliştirmeyi öğrenmeliyiz. Bu makalenin odak noktası budur. Organizasyonel bilişte yerinde müdahalenin stratejik konumunu açıklamaya ve bunu iyileştirmenin yollarını tartışmaya kararlıyız.
Yerinde yanlış anlaşıldı
Yerinde tepki, canlı sahne sanatının doğaçlamasından geliyor. Film gibi diğer sanat biçimleriyle karşılaştırıldığında film, titiz bir yanılsamadır. Üretim sürecindeki kusurlar teknik işlemle kapatılabilir ve ardından "kusursuz" kopyalanabilir. Ve her sahne performansı artık üretiliyor. Doğaçlamanın etkisi ancak kısa ömürlü olabilir ve bulunması zor. Bir yandan tamir edilebilen tekrarlayan üremedir, diğer yandan çok parlak olan yerinde üretimdir. Kopyalama (yeniden üretim) ve üretim, sadece ikincisi büyüleyici doğaçlamaya sahiptir ve bu da yöneticilerin dikkatini çeker.
Sahnedeki canlı performans sanatı, özellikle caz, modern yönetimle büyük benzerliklere sahiptir. Sanatsal konumda değil, üretim sürecinin özelliklerinde: yerinde belirsizlikler; acil görev zamanı; karar verme ve yürütme aynı anda gerçekleşir; olay gözlemcileri etkinlik katılımcıları olabilir; sahadaki performans etkileri bir dahaki sefere tekrarlanmayabilir, yalnızca Sürekli prova yapabilir. Bu anlamda yönetim aynı zamanda bir prova turu! Ufak bir fark, sanatçının buna "doğaçlama" demesi ve yöneticinin bunu "yerinde" olarak görmesidir.
Yerinde yanıt genellikle yanlış anlaşılır, örneğin Çin Doğu Havayolları kaptanı ağır bir şekilde ödüllendirdi. 11 Ekim 2016'da China Eastern Airlines A320 / B-2337, MU5643 uçuşunu gerçekleştirdi. Uçak saat 11: 54'te taksiye edildi ve kule, uçağa 12: 03'te 36L pistine girmesini emretti. Ekip, kalkış öncesi kontrol listesini gerçekleştirdikten sonra piste girdi. : 04 Kule Komutu: 36L Pisti, kalkabilir. Pistin engellenmediğini teyit ettikten sonra mürettebat kalkış yaptı. 110 knot hızla, kaptan 36L pistini geçmeye hazırlanan bir A330 (Eastern Airlines uçuş MU5106) buldu ve hemen orta koltuktan kuleyi sormasını istedi. Kaptan gözlemledi ve onayladı. A330 pisti geçiyordu.Bu sırada uçak hızı 130 knot idi.Kaptan kısa bir kararın ardından havalanmaya karar verdi.Böylece TOGA (maksimum kalkış ve etrafta dolanma itkisi) havalandı ve uçak A330 üzerinden uçtu.Uçağın normal durumda olduğunu izleyin ve durumu bildirin. Kule, takip uçuşu normal. Sonrasında yapılan soruşturmada uçağın 19 metre uzakta olduğu ortaya çıktı. Kanat ucu mesafesi 13 metredir. Olaydan sonra, Kaptan He Chao gelişmiş olarak derecelendirildi ve 3 milyon RMB bonus aldı.
Büyük bir olaya bu anında müdahale, tüm taraflar için sistemdeki çok sayıda zayıf halkayı ortaya çıkarmak için "iyi bir şey" olmalıydı, ancak kule ve havayolları fikir birliğine varamadı. Sonuç olarak, birinci tarafın ilk seferde birlikte düşünme fırsatını kaçırdı Örneğin, pisti geçmek için kararlı bir şekilde hızlanan başka bir kaptanın yerinde tepkisini nasıl görüyorsunuz? Kaptan neden dinlenmek yerine hedefe vardıktan sonra günün görevini tamamlamaya devam etti? Ek olarak, pilotların bilişsel modeli perspektifinden, nakit ödüller bilinçaltında cesur davranışın kişisel faydaları olduğunu ima eder. Gelecekte yerinde karar vermenin profesyonel becerisine yardımcı olmaz, sadece müdahale etkiler. Pilotların saf profesyonel karar verme yeteneklerini ve alışkanlıklarını sürdürmeleri gerekir.
Benzer yerinde müdahaleler genellikle hastanelerde, yangınla mücadele alanlarında, endüstriyel kazalarda ve yolcuları koltuklarından vazgeçmeye zorlayan United Airlines krizi gibi kamu olaylarında görülür. Ödüller veya tazminatlarla ilgili bazı duygusal rahatlıklar dışında, daha sonra nadiren yönetim özetini görürüz. Bunun aşağıdaki nedenleri vardır: İnsanlar yerinde müdahaleyi gayri resmi ve tesadüfi olarak görürler ve yönetimin odak noktası, resmi organizasyonun günlük işleyişini sürdürmektir; yerinde müdahaleyi tetikleyen belirsizlikle başa çıkmanın ve bilinmeyen kaderi kısmen kabul etmenin bir yolu yoktur. ; "Performansın sürekli prova olduğunu ve doğaçlamanın sadece kesintisiz bir prova olduğunu" anlamamıştım, bu yüzden yerinde yanıt kaba, bilinçaltı bir biçimde tekrarlanıyor ve sürekli olarak örgütsel becerilere dönüşmedi.
Yukarıdaki eksikliklere yanıt olarak, bu makale üç konuyu tartışmaktadır: Birincisi, yerinde müdahale, organizasyon stratejisinin bir parçası olmalıdır, çünkü "geçici organizasyon" modern yönetimin yeni normali haline gelmiştir. İkincisi, F. Knight'ın belirsizliğinin başka bir yorumu "kademeli kesinlik" tir. Yerinde uyarlanabilirlik, kademeli kesinliği genişletmek için uygun bir bilişsel araçtır. Üçüncüsü, bir sahne sanatçısının bir dizi prova yöntemi olduğu gibi, yerinde sarsıntıdan yetenekli olana kadar bir dizi yöntem de vardır. Başka bir deyişle geliştirilebilir. Makalenin sonunda yazar, dört farklı yerinde müdahale yolunu özetleyecektir.
Geçici organizasyon acil müdahale gerektirir
9 Nisan 2017'de United Airlines'ın yol vermek için bir yolcuyu zorla indirdiği bir video tüm dünyaya yayıldı. Bu koltuk için United Airlines, borsa dalgalanmalarında 700 milyon dolar ödedi. Bu, geçici örgüt olgusunun tespit edilemediği ve yerinde değiştirilemediği başka bir durumdur. Bir yandan, şeylerin varlığının ve hareketinin özünün "dağıtıcı yapı" olduğunu anladık. Öte yandan, psikolojik tercihler ve politika tasarımı nedeniyle, bir kriz ortaya çıkana kadar örgütün "geçici doğasını" anlamak insanlar için hala zordur.
21. yüzyıldaki örgütler, istisnasız geçici örgütlerdir. Şimdi her zamankinden daha fazla, yerinde yanıt verme becerisine ihtiyaç var.
Yıllar önce, Warren Bennis "geçici sistemi" kullandı ve Rolf Lundin yeni fenomenleri genelleştirmek ve yönetmek için geçici organizasyon teorisini (geçici organizasyon teorisi) kullandı. Öncü araştırmaları yakın zamana kadar ciddiye alınmamıştı, çünkü günlük iş faaliyetlerinin "geçicilerle" dolu olduğunu ve geçici organizasyonların yeni normaller olduğunun farkındayız. Her şeyden önce, görevler geçicidir ve genellikle günlük siparişlere yeni gereksinimler eklenir; ikincisi, farklı uzunluk ve ritimlere sahip zaman geçicidir.Projenin başlangıcı ve bitişi sadece mekanik zamana değil, psikolojik bir zamana sahiptir. Üçüncüsü, takım geçici olduğunda, üyelerin kaynağı, kombinasyonlar ve rol atamaları sıklıkla değişir; son olarak, geçici olduğunda, bir durumdan diğerine nicelleştirmek zordur.Önceden ölçmek zordur.Her iki tarafın da bayrak oyuncuları gibi bir koşuyu yönetmesi ve göndermesi gerekir. Araştırmamızla birleştirildiğinde geçici organizasyon 4T, yani görev, zaman, ekip, transfer (Görev, Zaman, Takım, Transit) olarak özetlenebilir. Şekil 1, geçici organizasyon 4T'nin özelliklerini kısaca özetlemektedir. 2013 yılında Yeni Zelanda'da Fonterra'nın işlenmemiş süt tozunun (WPC80) oolong olayına ilişkin bu 4T analizine dayanarak, geçici organizasyon kapsamındaki olay yerine cevap verme yeteneklerinden açıkça yoksun olduklarını gördük.
Şubat 2012'de, el feneri mercek parçaları H fabrikasının makinesine girdi. Fabrikanın politikasına göre, enkaz bulunamadı ve etkilenen 37,8 ton ürün ya yem için kullanıldı ya da yeniden işlendi. Bir ay sonra, orijinal fabrika bakıma girdiğinden, yeniden işleme görevi komşu fabrikaya devredildi (geçici transfer görevi). Nisan'dan Mayıs 2012'ye kadar, yeni işçiler (geçici ekip), önceki standart süreçte olmayan hortumları kullanarak görevdeydi ve temizlik prosedüründe belirtilen asidi kullanmadı, bu da tüm kirliliği ortadan kaldırmayı başaramadı. Temmuz 2012'den Şubat 2013'e kadar 13,5 ton yeniden işlenmiş WPC80, Danone gıda şirketi için besin tozu üretmek üzere Fonterra'nın Avustralya'daki Darnum fabrikasına gönderildi. Mart 2013'te, Yeni Zelanda'daki diğer ürünlerdeki gıda güvenliği sorunları nedeniyle, Dalu fabrikası kendi kendini inceledi ve SRC'nin (Sülfit Azaltıcı Clostridia) standardı aştığını tespit etti. Dalu fabrikası, masumiyetini kanıtlamak için önce Fonterra Araştırma ve Geliştirme Departmanından (FRDC) H fabrikasından WPC80'in denetimini hızlandırmasını istedi. "Acil görevler" ve "SRC denetimi" Ar-Ge departmanının rutin görevleri değildir, ancak rutin görevler olarak ciddiye alınırlar. Ağustos 2013'te Fonterra, Botoks içerdiğinden şüphelenilen peynir altı suyu protein konsantresini (WPC80) dünya çapında geri çağırarak 140'tan fazla ülkede Fonterra ve Yeni Zelanda süt ürünlerinde bir güvensizlik krizini tetikledi. Üç hafta sonra, 195 teftiş, geri çağırmanın büyük bir oolongun yanlış bir yargısı olduğunu gösterdi.
Fonterra vakası, şirket içindeki beş resmi kuruluşun görevlerini yerine getirmek için kesinlikle standart prosedürleri takip ettiğini göstermektedir. Ancak "4T geçici" kavramına sahip değiller. Görevlerine olan bağlılıklarının birleşik gücü, sorunlu bilginin kaynağını bozdu ve meşru ancak alışılmadık bir göreve düştü ve sonuçta şirket tarihindeki en büyük krize yol açtı. Sorunlu materyallerin yeniden işlenmesi, geçici bir organizasyon olgusu olarak kabul edilmediğinden, resmi departmanlarda düzenli etkili eylemler bir kriz yaratmıştır.
Modern organizasyonun işletim modeli, yinelenen bir İsviçre saati veya boşluklarla dolu İsviçre peyniri gibi mi? Geleneksel organizasyon bir İsviçre saatine benziyor. Gerçekte, kuruluşlar genellikle iç ve dış acil durumlardan rahatsız olur ve kuruluşun üyeleri geçici görevler üstlenmek ve alışılmadık geçici roller üstlenmek zorundadır. Bu nedenle, organizasyon süreci daha çok sızdıran bir İsviçre peyniri gibidir. Araştırmamız, geçici görevlerin yanlış anlaşılmasının artık bir durum olmadığını buldu. Geçici organizasyonel özellikler, büyük ve küçük işletme faaliyetlerinin arasına serpiştirilmiştir. Hızlı değişim, yüksek belirsizlik ve sosyal medyanın yaygın olduğu ortama uyum sağlamak için şirketlerin "geçici" ye uyum sağlaması gerekiyor. Bu amaçla, örgütsel düşünce bir "İsviçre saati" nden "İsviçre peyniri" modeline evrilmelidir. Yerinde müdahale, peynir boşluklarını kontrol etmek için vazgeçilmez bir beceridir.
Geçici organizasyon durumunda, yöneticiler düşünürken düşünmeli ve yapmalıdır. Dört yaygın bilişsel yöntem arasında (Şekil 2), deneme yanılma tasarımının bilişsel yöntemleri ve sınır ötesi deneyler uygun değildir. İstedikleri ve yaptıkları yaratıcı etkinlikleri ayırırlar ve aynı anda olmak zorunda değiller, bunu düşündükten sonra yapabilirler. Ayrıca sabit zihniyetleri geçmişe işaret eder, meydana gelen olayların ardındaki istikrarlı nedenselliğe önem verir ve daha sonra özetleyerek geleceğe uzanır. Acil müdahale faaliyetleri, gerginlik açısından yerinde müdahale ile tutarlı olsa da, yerinde eylemleri vurgularlar. Ancak yaratıcı bilişsel faktörlerden yoksundur, çünkü yalnızca şartlı bir faaliyettir. "Etkileme" (Etkileme), girişimcilerin hedeflerine ulaşmak için gerekli koşullara sahip olmadan önce olumlu etkiler yarattığını vurgular. Olumlu etkileri artırarak geleceğin olmasına izin verin. Güçlü gelecek yönelimi ve yoktan bir şeyin dünya görüşünün yerinde tepkiyle tutarlı olduğuna dair inancı. Dört tür yöntemi eşzamanlılık, gelecek yaratma, esnek deney yapma, yerinde yaratma ve aciliyet duygusundan çıkarırsak, bunlar sadece yerinde değişimin özellikleridir. Ayrıca geçici kuruluşların ihtiyaç duyduğu yeteneklere de karşılık gelirler.
Çağdaş geçici organizasyon fenomeni, temel bir yetkinlik haline gelmek için yerinde müdahale gerektirmeye zorlar. Stratejisinin geliştirilmesini engelleyen şey, belirsizlik korkumuzdur.
Yerinde zorlanma
F. Knight'ın "belirsizliği", stratejilerin geliştirilmesine karşı bir geri çekilme haline geliyor. "Tahta tavuk gibi sersemlemiş" gibi birçok Çince deyim gibi, bir slogana yabancılaştıktan sonra, orijinal anlamına aykırıdır ve yeni bir yorumu vardır. Bir mantra olarak yabancılaştırılan "belirsizlik", aynı zamanda olay yerinde tepkinin bilişsel bir yanlış anlaşılması haline geldi. İnsanlar belirsizliği, başarısızlığa anında verilen yanıtı, kademeli kesinliğin sürekli gelişimi üzerindeki bilişsel etkisini görmeden açıklamak için kullanırlar.
Sistem bilimcisi W. Churchman şunları söyledi: Bilgi arama amacım kafa karıştırmaktır! Ona göre, açıklık geçmişte bilginin bir özelliğidir, oysa kafa karışıklığı arayanın belirsizlikten kesinliğe doğru ilerlediğini gösterir! Değişen bir ortamda, "aşamalı kesinlik" düşüncesini oluşturmak, işletmelerin sahip olması gereken yeni bir anlayıştır.
Knight, klasik "Risk, Belirsizlik ve Kar" kitabında "risk" ve "belirsizliğin" çığır açan bir tanımını verdi. Risk, "bilinen bilinmeyen" veya "bilinmeyen bilinen" olayların olasılık dağılımı ve etkisidir. Örneğin, Pasifik sıcak akıntısının iklim üzerindeki etkisi, döngüsünü biliyoruz, ancak ne zaman geleceğini, ne zaman duracağını ve ne kadar değişeceğini bilmiyoruz. Belirsizlik, "neyi bilmediğimizi bilmiyoruz (bilinmeyen bilinmeyen)" anlamına gelir. Örneğin, matematik dehaları tarafından tasarlanan türev endeks modelinin menkul kıymetleştirilmiş ipotek piyasasında nasıl bir zincirleme etkisi olacaktır? Yenilikçi içeriği, biçimi ve bağlamı emsalsizdir ve kriz yönetimine rehberlik edecek tarihsel bilgi yoktur. Son 10 yılda büyük değişimlerin yaşandığı bir ortamda, Knight'ın "bilinmeyen bilinmeyen" iş dünyasında yeni bir moda sözcük haline geldi.
Knight, girişimcilerin "kademeli kesinlik" yeteneğinin değerini vurgulamak için "belirsizliği" açıkça tanımladı. Knightın ilk yarısı "belirsizlik" ten bahsederken, ikinci yarısı "kademeli kesinliğin" yapımcının eşsiz yeteneği ve kârın nedeni olduğunu açıklıyor. Knightın iddiasını özetlemek gerekirse, klasik iktisat teorisinde kâr yoktur, yalnızca (emek) ücretleri, (sermaye) faizi ve toprak rantı (mülk sahibi olarak elde edilir). Arz ve talep dengesine doğru ilerleyen rekabet teorisi aslında karları ortadan kaldırır ya da yanlışlıkla kârları ücretler, faizler ve toprak rantıyla karıştırır. Ancak "belirsizlik" olasılığının kademeli olarak gerçekleşmesiyle kâr hakkında konuşabiliriz. Girişimciler "belirsizliği" "aşamalı kesinliğe" dönüştürme yeteneğine sahiptir. Kâr, onların "kademeli kesinlik" düşünme ve yeteneklerinin ödülüdür!
Başka bir deyişle belirsizlik bilinemez değildir. Şekil 3, bilişsel ilginin ve yöntemlerin belirsizliğin sınırlarını etkileyebileceğini göstermektedir. Bilişsel metodoloji ile sınırlandırılan odak alanında bir süre "cehalet" olgusu vardır. Ancak bilişsel yöntemler geliştirildiğinde, "cehalet" "hiçbir şey bilmemeye" dönüşebilir. Aynı zamanda, diğer alanlardaki bilişsel ilgi (yaygın bilişsel ilgi) araştırmayı teşvik eder. Aynı zamanda bilişsel yeteneğin gelişmesini teşvik edecek ve küçük bir sınır içinde her şeyi bilen olmanın etkisini üretecektir. Belirsizlikten aşamalı kesinliğe örnekler, fizik araştırması, tıp ve bilgi iletişimi alanlarındaki canlı örneklerdir.
Kuantum fiziğinin tarihini örnek alarak, insanlar sınırlı bir süre içinde "cehalet" (bilmiyorum, bilmiyorum) olması gerektiğini fark ettiler. Bununla birlikte, sonraki nesiller, geçmişin cehaletini bugünün "hiçbir şey bilmeyen" (bilmeden ya da bilmemeye) dönüştürerek, aşamalı olarak belirlemenin bir yolunu buldu. Kuantum astrofizikçi Carlo Rovelli, aşılamayacak bir sınır olup olmadığı sorusuyla ilgili olarak şunları söyledi: Aşırı belirsizlik düşüncesi, cehalete düşmemize ve mistisizme doğru ilerlememize neden oluyor. Problemlerle keşfedebilir ve fark edebiliriz. Evren düşünmeye değer. "
Geleneksel yansıtıcı öğrenme, kademeli kesinliği genişletmeye yardımcı olmaz. "Bilimsel Devrimin Mantığı" nda Kuhn, yansıtıcı öğrenmenin mevcut bilgi sistemini sağlamlaştırmaya yönelik doğal bir eğilimi olduğunu açıklamak için "paradigma" kullanır. Toplum tarafından kabul edilen bir "paradigma", kendi kendini haklı çıkarabilecek gerçekleri seçmelidir. Planlamadan uygulamaya ve yeniden düşünmeye kadar düşünme sürecinin geri bildirim döngüsü, paradigma bilgisinin destekleyici yöntemidir. İçerdiği zaman vektörü her zaman geçmişteki nedenselliğe işaret eder (Şekil 4).
Yerdeki gerginlik farklı. "Yerinde, acil, yaratıcı çözümler, acil zorluklar" olmalıdır. Bir avcı gibi, koşan avın yargısıyla bir cirit atma gibi en önemli "ileri besleme" eylemini gerektirir. Evrimde, çiftçilik faaliyeti bilişinin zaman vektörü geçmişe gider ve öğrenmeyi yansıtır (geri bildirim). Av bilişinin vektör parabolu ileri ve ileriye doğru projeksiyondur. Şekil 4 ve Şekil 5'te gösterildiği gibi, yerinde tepkinin doğal bilişsel özellikleri, bilişsel ilgiyi genişletme ve yüksek farklılıklar içeren yöntemleri arama eğilimindedir. Bu nedenle, kademeli kesinlik arayışında etkili bir araç haline gelir.
Yerinde müdahalenin kademeli kesinliği nasıl artırabileceğinin bir örneği, Apollo 13'ün başarısızlığı ve güvenli bir şekilde geri dönüşüdür. Anahtar bilinmeyenlerin bilgisini genişletir. 11 Nisan 1970'te, NASA'nın yedinci insanlı aya iniş roketi "Apollo 13" uzaya fırlatıldı. Üç gün sonra, aya yaklaşırken, ay modülünün güç sistemi arızalandı ve oksijen tankı da patladı. Houston'daki komuta merkezi aya inişi terk etmek zorunda kaldı. Soğuk, oksijen eksikliği ve yetersiz güç koşulları altında üç astronot, roketin yeryüzündeki atalet hareketini sürdürmek için bant gibi basit malzemelere güveniyor. Yer personelinin tam koordinasyonuyla, "Apollo 13" 17 Nisan'da Güney Pasifik'e güvenli bir şekilde indi. "Apollo 13" ün güvenli dönüşü, insanlığın maksimum yerinde uyarlanabilirliğini temsil ediyor. Bu yerinde müdahale, havacılık tarihindeki en başarılı başarısızlık olarak kabul edilir! Çünkü geçmişte bilemediğimiz kör noktaları ve anında cevap vermenin hayal edilemeyen yeteneğini tam olarak ortaya koyuyor.
Kademeli olarak kesinlik, talep üzerine değişen özelliklere sahip bir geçiş halidir. Yerinde yanıtın esnekliği, değişkenliği ile aynı doğrultudadır. Kademeli kesinliği etkileyen ilk faktör, ekonomik maliyetleri olan doğruluk gerekliliğidir. Tıpkı piksel ne kadar yüksekse, o kadar net, bilgi miktarı o kadar fazla ve daha fazla depolama kaynağı kaplıyor. Doğruluğa karşılık gelen, korelasyon faktörüdür. Fiziksel bilgi kesin olabilir, ancak yaşam alışkanlıklarıyla hiçbir ilgisi olamaz. Üçüncü faktör sosyal psikolojidir. İnanç ya da inanç, insanların kesinliğin değeri ve anlamı hakkındaki yargılarını etkiler. Ne kadar çok inanırsanız, görmek o kadar kolay, daha alakalı ve bilişsel kaynaklara yatırım yapmaya o kadar istekli olur. Güven derecesine karşılık gelen dördüncü faktör, nesnelliktir. Uzun süredir hayvansal yağın obezitenin ana nedeni olduğuna inanıyoruz, ancak şekerin daha büyük bir etkisi var. Kısaca, alaka düzeyi, güven, nesnellik ve kesinlik tercihlerinin etkisi altında, kademeli kesinlik dört yöne genişletilebilir (Şekil 6).
Aşamalı kesinliğin dört yönü aşağıda özetlenmiştir. "Gerçekte", gerçekler örneklenmiş demektir, örnekleme yöntemi gerçekleri etkiler (örneğin, farklı test araçları, elde edilen gerçek türleri farklıdır.), Bir yön vardır, ancak fikir birliği yoktur (bir korelasyon olduğunu düşünerek, bu zaten bir yönsel seçimdir). Buna karşılık, "ikna edilmiş", kanıtın henüz ortaya çıkmadığı (ancak ortaya çıkacağına inanılıyor) ve paydaşların net bir duruşa sahip olduğu (kanıtların toplanmasının net bir yönelime sahip olduğu) anlamına gelir. Ölçüm standardı, tartışmanın odak noktasıdır, çünkü standardı seçmek, gerçekleri toplama ve fikirleri kanıtlama yolunu seçer. "Kesinlikle", olayın meydana geldiği, ancak açık bir paydaş olmadığı ve henüz kanıt haline gelmediği (bir pozisyonu desteklemek veya karşı çıkmak için seçilen bir gerçek), örneğin, siyasi tartışmadan önce iklim değişikliği araştırmasının sonucu haline gelmediğini ifade eder. "Onaylandı", açık paydaşları olanları ifade eder. Olumlu beyanlar yoluyla, paydaşlar olgusal kanıtlar yapmayı başardılar. Kanıtlarla desteklenen, çok sayıda taraf bilişsel bir fikir birliğine varır ve olayın niteliksel ve niceliksel anlayışı geçici olarak istikrarlı olacaktır. Örneğin, tüm ülkeler, Nazilerin İkinci Dünya Savaşı sırasındaki sözlerinin ve eylemlerinin doğası hakkında kesin bir anlayışa sahiptir.
Şekil 5 ve 6, yerinde gerilimin konsensüs birleştirme özelliğinin kademeli determinizm avantajını genişlettiğini göstermektedir. Geçmişe yönelik yansıtıcı öğrenme tek bir boyutta derinleşmeye devam edebilir. Örneğin, doğruluk arayışındaki bilimsel keşif, doğruluğu sürekli olarak iyileştirebilir ve yüksek derecede nesnelliği koruyabilir; güveni artırmayı ümit eden pazarlama, doğruluk ve nesnellik eksikliğine rağmen alaka ve güven konusunda hala bir karışıklık yaratabilir. Ancak, bir enlemdeki bilişsel yatırım kör noktalar ve önyargılar getirecek ve yeni bir enleme geçmek kolay değil. Aksine, yerinde müdahale, geleceğe yönelik ileriye dönük bir testtir. Bilgi kaynağına bakılmaksızın kullanılabilir ve ihtiyaca bağlı olarak gerekli eski bilgiyi ve yeni amacı esnek bir şekilde ayarlayabilir. Örneğin Tina Seelig, bir prototipe layık fikirleri hızlıca elemek için bir "pretotype" yöntemi kullanmayı önerdi. Bu tür bir düşünce deneyi ve yerinde yanıt aynı isimden çıkmaktadır, ancak farklı isimlere sahiptir.
Kademeli kesinliğin epistemolojisi, olay yerinde zorlanmanın metodolojik doğası ile tutarlıdır. Genişlemenin kademeli kesinliği, yapıcı yeniliğinin kar getirisidir. Bu nedenle, yerinde müdahale, yenilik ve yaratıcılık için de iyi bir araçtır.
Tur provasının yerinde beklenmedik durumu
İngiliz Kanalı'nın zorla geçilmesi II.Dünya Savaşı'nın genel taarruzunu başlatmadan önce, ABD ordusunun lojistik planlaması yemek pişirmek için kullanılan kapların sayısı konusunda titizdi. O sırada General Eisenhower vurguladı: Savaştan önce plan ve plan yap; savaş başladığında plan yapmayı unut. Sözde plan yapmayı unutmak, yerinde müdahalenin gerekliliğini vurgulamaktır. Önceki yinelemeli planlama etkinliği prova turuydu. Yerinde değişimin temelini oluşturur. Prova turu nedir? 2010 Şangay Bienali'nin teması, sanatın doğaçlamaya kadar prova edilen bir tür performans olduğu gerçeğine dayanan "Prova Turu". Aynı şey anında müdahale için de geçerli. Tur provasından bu yana, olay yerinde aksiyon kombinasyonu için yöntemler ve prosedürler var. Yalnızca iyi hazırlanmış bir kombinasyon yöntemi beklenmedik ancak makul olay yerinde performansa sahip olabilir.
Öngörü nedeniyle (temel rutin prova), bu yüzden tanıştık (başarılı canlı performans). Mükemmel canlı oyun, bir dizi etkili temel rutine dayanmalıdır. Bir çırak, Aikido'nun kurucusu Katsuhei Uezhi'ye neden hareket edemediğini sordu. Ueki'nin cevabı: Hareket ediyorum ama iyileşme çok hızlı, gözlemlemediniz. Bunun tersi de doğrudur: Heves gibi görünen yerinde yanıt aslında bir dizi kararlı yapısal öğeye sahiptir.
Olağanüstü bir şekilde, yerinde müdahale "anında tasarım ve anında yürütmenin eşzamanlı performansında" somutlaşmıştır (Mira, A.S. Miner, 2001). Kanunda araştırın, pürüzsüz performansı altı yapısal unsur arasında sürekli tur provasına dayanır (Şekil 7). Akıcılık, özellikle ekip çalışmasının kolektif psikolojik akıcılığı, yerinde müdahalenin performans seviyesinin güvenilir bir ölçüsüdür. Altı unsur ve psikolojik akıcılıkla ilgili olarak literatür geniş çapta belgelenmiştir. Bizim katkımız, birleştirme sürecine kadar aralarındaki "prova turunun" doğasını netleştirmek.
Yerinde müdahalede ekip bağlantısının gücü nasıl anlaşılır? Jin Yong'un romanında, "Şeftali Vadisi Altı Ölümsüz" de altı kısa erkek kardeş anlatılıyor. Ayrılma güçleri yoktur, ancak ani bir güç birikimi üretmek için birleşip birleşirler. Yerinde tepkinin altı unsuru, tur provaları yoluyla bir araya gelme yetenekleri açısından benzerdir. Düzgün bir şekilde organize edilmiş, yerinde müdahale, yerinde inovasyon ve yerinde uygulama için aniden patlayıcı güç üretebilir. Örnek olarak 2003'te Kanada'da SARS salgınını ele alalım: Vancouverın hastalık önleme sistemi uzun süredir prova yapıyor ve Toronto hastalığı önleme sistemini ikiye böldü ve kendi işleri var. İlki hızlı bir şekilde bir yanıt düzenleyebilir ve yeteneği aniden toplayabilirken, ikincisi yapamaz. Kuşkusuz iki şehrin salgın önleme etkileri çok farklı.
Ani toplanma yeteneğinin etkisinin iki kaynağı vardır: altı ana yapısal eleman ve aralarındaki bağlantı (Şekil 7) Ana noktalar aşağıdaki gibidir.
Üstbiliş. Caz müzisyeni Parker (Charlie Parker) şunları söyledi: Doğaçlama her zaman temel alınmalıdır. Sektörün derin düzeydeki yasalarının anlaşılması, yerinde müdahalenin temelini oluşturur. Örneğin, Mao Zedong'un "on önemli ilişkisi", onun siyasi fenomenler hakkındaki anlayışlı anlayışını özetledi. Bir başka örnek de Van Gogh'un resmin ressamın sonradan bir imgesi olduğunu anlamasıdır, bu nedenle doğal manzarası ayçiçeği gibi kişisel öznellikle doludur. İster senfonik müzik ister caz müziği olsun, melodisinin beş notası değişmeden kalır. Ayrıca farklı alanlarda yönetimde sabit temel yasalar vardır. Bunlar meta bilişlerdir ve yerinde değişikliklerin serbestçe oynanmasının temelidir.
Kod dili. Metabiliş ortak bir anlayış oluşturur ve kod dili hızlı ve etkili iletişim sağlar. Yerinde acil durum nedeniyle, doğal dil anlayışı ile birleştiğinde, birçok belirsizlik vardır. Profesyonel yerinde müdahale, dahili bir kod dili sistemine sahiptir. Şekil 8, çeşitli özel dokulardaki terimleri ve kesikleri listeler. Uzun vadeli ekip çalışması sırasında geliştirilmiş dil araçlarıdır. Aksine, kod dilini koordine etmeden kuruluşlar arası iletişim, büyük bir sepet kurmaya benzer. Los Angeles'taki kentsel isyan baskısı sırasında polis, askeri ortaklarına bir "beni koru" düzenledi ve ordu, polisin anladığı gibi saklanmak yerine siper almak için ateş ederek karşılık verdi.
Kata organizasyon yapısı. Her judo turnuvasında bir "Kata" yarışması olmalıdır. Oyun sırasında seyirci sessizdi ve iki siyah kuşak, hareket başına yaklaşık üç saniyelik ağır çekim montajında judo'nun (Kata) sekiz hareketini gerçekleştirdi. Yavaş olmasına rağmen, bir dizi eylemden sonra, ikisi zaten derin iç gücü göstererek bolca terliyorlar. Bunu nasıl yaptıklarını anlayan izleyiciler, her bir yumuşak ve özlü sunum setine sıcak alkışlar verdiler. Yeni başlayanlar "Kata" dan pratik yapmalıdır, ancak yalnızca en yüksek rütbeli siyah kuşak oyuncuları "Kata" yarışmasına katılabilir.
"Kata" nın görünüşte sıkıcı olan sekiz dan aksiyon performansı judo'nun ruhudur. Kurucu Jigoro Kano, "'Kata', judo'nun temel yapısıdır." Dedi. Sonraki nesiller, "Kata" hareketini, görevleri olan judonun en temel biçimi olarak kabul ettiler. Her yeni başlayan kişinin sebebini hemen bilmesi gerekmez, sadece en temel formları ve hareketleri tekrar tekrar alıştırması gerekir. Binlerce kez sonra, Judo'nun "Tao" si doğal olarak ortaya çıkacak. Bu nedenle, Judo turnuvaları genellikle "Kata" gösterileriyle başlar ve yalnızca siyah kuşak oyuncuları bu onura sahiptir. Görev biçiminde gizlenmiş Tao tarif edilemez ve yeni başlayan kitlelere sadece ağır çekimde gösterilebilir.
Kata yapısı, ekipler arasında sorunsuz koordinasyona doğru anında müdahale için gereklidir. Şekil 9 bir örnektir. 911 olayından sonra, Birleşik Devletler'deki kentsel yangın ve güvenlik teşkilatları işbirliğini güçlendirdi ve bir olay kontrol sistemi kurdu. Temel organizasyon yapısı dört maddeden oluşur: lojistik destek, kapsamlı planlama, idari finansman ve ön saflardaki operasyonlar. Olay durumu yayılırken veya azalırken, komuta ve kontrolü balık pulları gibi genişleyebilir ve daralabilir (Şekil 10).
Adanmış güven. Birleşmenin ve pürüzsüzlüğün doruğuna ulaşmak için, ekiplerin özel bir güvene (adanmış güven) sahip olması gerekir. Güven, basitçe "zayıflık göstermeye istekli" olarak tanımlanabilir. Güvenin iki etkileşimli yönü vardır: duygusal güven ve profesyonel güven. Ekiplerin olay yerinde müdahalede arka arkaya savaşması gereken güven, yüksek derecede duygusal ve profesyonel güven içermelidir. Her iki taraf da bağımlılık ilişkisine tereddüt etmeden koşulsuz güven veriyor. Bu, kendini adamaya güvendir. Zaman zaman her takımın yapabileceği bir şey olmamakla birlikte, başarılı bir takımın anında yanıt vermesi psikolojik bir unsurdur.
Ölçeklendirme süreci. Anında yanıt verme kabiliyetine sahip kuruluşlar, esneyen ölçekler biçimine sahiptir. Ölçekleme değişikliğinde, üç değişmeden kalır: üstbiliş ilkesi değişmeden kalır, kod dili değişmeden kalır ve Kata yapısı değişmeden kalır. Böylece esneklik ve istikrar arasında bir denge sağlar. Örnek olarak yangınla mücadeleyi ele alalım: Orman yangını yayıldığında ve destek geldiğinde, en yüksek yönetim kademesine sahip komutan olay yerine komuta etme hakkını otomatik olarak elde eder. Kimyasal patlama gibi özel bir yangın alarmı varsa olay yerindeki en yüksek profesyonel seviye otomatik olarak komut alacaktır. Yangın azaldığında, olay yerini aldı ve askerler süpürüldü. Genellikle, farklı bölgelerdeki farklı konumlardaki ekipler aynı üstbiliş eğitimini alır, aynı kod dilini kullanır ve tur provalarını uygulamaya devam eder. Bu faaliyetler, savaş zamanında etkili yerinde işbirliğini garanti eder. Şekil 10'da gösterildiği gibi, ICS organizasyonu her durumun görevine, zamanına, takımına ve transferine bağlıdır. Bir durumdan diğerine geçmek, yeniden başlatmayı gerektirir. Ancak bu tür bir yeniden başlatma, üç kararlı öğe tarafından desteklenir, böylece kaos olmadan homomorfik olarak ölçeklenebilir ve ölçeklenebilir.
Dağıtım yetkilisi. Caz müzisyenleri genellikle sıradan adamın bir şefin olmadığı yönündeki görüşünü düzeltir. Cazın senfoni anlamında şefi yoktur. Ama yine de emir var. Her müzisyen, çalarken o sahnenin şefidir. Ön ve arka müzisyenlerin gözleri ve kulaklarıyla ve hatta titreyen bedeniyle iletişimi sürdürmelidir, böylece şef rolü yeniden birleşmeye devam edebilir. Cazın şeflik tarzı, dağıtılmış bir otoriteyi temsil eder. Rolünüz söz konusu olduğunda, kondüktör sizsiniz. Dağıtılmış otorite aynı zamanda yerinde direnci destekleyen bir unsurdur.
Son sözler: öz, görev ve yetenek
"Bir beyefendi hayatının ilkesine dayanır", "Konfüçyüs'ün İncelemeleri" görevin önemini doğru bir şekilde özetliyor. Yerinde tepkinin kaynağını araştırmak için, geçici organizasyonun altı unsurunun evrimsel eşleşme sürecine, kademeli belirleyici bilişsel tutuma ve tur provasına geri dönmeliyiz. Geçici organizasyon yeni bir fenomendir, kademeli kesinlik epistemolojidir ve tur provasının yerinde uyarlanması metodolojidir. Üçü organik olarak karşılık gelir. Gelecekte, alıştırılabilecek operasyonel senaryolara ihtiyacımız var. "Xunzi · Feixiang" da şöyle diyor: "Küçük bir tartışmada sonunu görmek ve sonunu görmektense görevinizi görmek daha iyidir." Sözde görme görevi, mikro-spesifik bir gelişim yolu oluşturmaktır, böylece ilkeleri anlamayan üyeler yerinde prova yapabilir ve uyum sağlayabilir. kabiliyet.
Yerinde müdahale için her birinin artıları ve eksileri olan dört pratik yol vardır. Birincisi doğal şartlandırmadır (Şekil 11). Anormal koşullar altında, insanlar doğal olarak dış uyaranlara koşullu bir refleks oluşturacaklardır. Yeniliği temsil etmesi gerekmez. Daha sonra, insanlar yerinde müdahale nedeniyle ortaya çıkan sorunlara bile karşı çıktılar. Biz buna yerinde "üç antis" diyoruz. Ne bir yansıtma etkisi ne de gelecek açıcı etkisi vardır. United Airlines'ın yolcuları koltuklarından vazgeçmeye zorlamasıyla ilgili yukarıda bahsedilen olay "üç antis" vakasıdır.
İkincisi, M. Csikzentmihalyi'nin tanımladığı gibi kişisel psikolojik akıcılığa doğru ilerlemektir. Bireyin özgürlüğe ulaşmak için yerinde baskı uyguladığı yumuşak bir psikolojik duygudur. Kişisel sanatsal yaratımda yaratıcı, kendine güveninin gücünü kullanır ve yalnızca kendisinin hissedebileceği özgürlüğün peşine düşer. Biz buna "üç-kendiliğinden" yerinde müdahale diyoruz. Olumlu performansı bireyle başlar ve biter. Kolektif söz konusu olduğunda, takım işbirliğini bile engelleyebilir, tıpkı bir yıldız basketbol takımının bazen bir çaylak takıma karşı kazanamaması gibi. Şekil 11 ve Şekil 12'de gösterildiği gibi, "Üç Benlik" in anında tepkisi bireyin potansiyeline ve sorunsuz deneyimine yardımcı olur ve bireylerin görünmez bilgi ve uzmanlığı kullanmalarına yardımcı olur. Ancak kişisel narsisizmi ve kişisel kahramanlığı da teşvik edebilir.
Üçüncüsü, görev yoludur. "Öz, görev ve yetenek" (üç kitap) vurgulanmaktadır. İlkel, kurumsal kimlik ve stratejinin derinlemesine anlaşılmasını ifade eder ve sapılamayacak meta kuralları soyutlayabilir. İkinci olarak, ekip uygun davranışın ne olduğunu anlar. Meta kurallar etrafındaki yaklaşımdır. Zaman ve uzayda bir noktanın doğru veya yanlışı konusunda endişelenmeden oynaklığa izin verir. Ayrılık olmaksızın değişkenlik, dolayısıyla takımlar arasındaki etkileşimin sınırları vardır. Sınır içindeki dalgalanma normlarının görevi. Dalgalanmalara izin verildiği ve aynı zamanda sınır farkındalığı olduğu için, ekibin yerinde tepkisi disiplinli bir yerinde performanstır. Böyle bir yetenek, sınırlı yaratıcılık özelliğine sahiptir. Büyük bir kırılma olmayacak, ancak marjinal olarak gelişmek ve kademeli olarak gelişmek için tasarlanabilir. 1996 yılında, iki ticari dağcılık ekibinin Everest Dağı'nın zirvesine ulaşamamasının trajedisi, "üç kitabın" klasik bir ihlaliydi.
4. madde din benzeri yoldur. "İnanç, güven, güven" dir (üç inanç). İnanç, üyelerin güçlü manevi inançlara ve organizasyona aidiyet duygusuna sahip olduğu anlamına gelir. Yarı dini bir zihinsel durumdalar. Örgüt üyeleri genellikle bireysel başarısızlıktan korkmazlar çünkü anlamlı fedakarlıkların kişisel başarıdan daha değerli olduğuna inanırlar. Üyeler genellikle içsel olarak zayıflık göstermeye isteklidir, bu da bir güven ilişkisini temsil eder. Hem duygusal hem de profesyonel güvenin peşinde olacaklar. "Üç İnanç" yerinde yanıtta en büyük esnekliğe sahiptir, çevresel koşullarla en az sınırlandırılmıştır ve yüksek uygulama gücüne sahiptir. Bununla birlikte, gizli ideoloji tehlikesine sahiptir ve iki ucu keskin bir kılıçtır. Böyle bir örgütü feshetmek ve değiştirmek zordur.
Grammy Müzik Ödülleri'ni birçok kez kazanan New York Orpheus Senfoni Orkestrası, şefsiz bir senfoni orkestrası olarak biliniyor. Hatta yönetilmeyen performansları organize etmek için bir dizi "Orpheus Process" var. 21. yüzyılda doğaçlama artık caza özgü bir tarz değil, yapıya önem veren senfoni de kullanılabilir.
Geçen yüzyılda Peter Senge, istikrarlı bir "çiftçi örgütü" ne karşı bir tepki başlattı ve bir "öğrenen örgüt" yarattı. Şimdi, yerinde müdahale ile başka bir örgütsel devrimi başlatma sırası geçici örgütündür.
Liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn
