Google bize ne öğretti?
Metin MIN
Düzenle Ou Feng
Baş resmi Şekil böcek yaratıcılığı
"Google Nasıl Çalışır?" (Google Nasıl Çalışır, Çince sürümü "Şirketi Yeniden Tanımlama - Google Nasıl Çalışır" olarak adlandırılır) 2014 yılından beri yayınlanmaktadır. Google'ın kurumsal kültürünün ve yenilikçi şifrelerinin en kapsamlı ifşası olarak kabul edilir ve dünya çapında geniş çapta övülür.
Bu kitap kısa ve anlaşılması kolay olup, Google'ın yeni çalışan işe alım eğitim kılavuzuna oldukça benzer. Kitabın içeriği temel olarak bilgi ekonomisi çağında "Akıllı Yaratıcılar" için çekici ve yaratıcı bir platformun nasıl oluşturulacağı ve Altı şirket kültürü, strateji, yetenek, karar alma, iletişim ve yenilik düzeyinden başlayarak, Google'ın çalışma yöntemlerinin derinlemesine açıklaması .
Ancak, çalışma yöntemlerinin bu "kuru ürün" açıklamaları, daha sonra sektörde geniş çapta dolaşan birçok ilginç anekdota sahiptir. Bunlar, Google'ın benzersiz bir girişimci şirketten küresel bir inovasyon ölçütüne nasıl büyüdüğünü herkesin bilmesi için bir pencere sağlar. Dev.
Yazarlar, Google'dan iki yönetici, Eski CEO ve Yönetim Kurulu Başkanı Eric Emerson Schmidt (Eric Emerson Schmidt), ürün yönetimi ve pazarlamadan sorumlu eski kıdemli başkan yardımcısı Jonathan Rosenberg (Jonathan Rosenberg).
Bu ikisi Google'a 2001 ve 2002'de katıldıklarında, zaten diğer teknoloji şirketlerinin üst düzey yöneticileriydiler, Google'a geldikten sonra, hem meraklı gözlemciler hem de benzersiz kültürel genlerini soğurdular ve Google'dan 10 yıldan fazla bir zaman sonra oldular. Çeşitli teknik alanlarda sürekli atılımların ve yeniliklerin destekleyicisi.
Bakış açıları yalnızca derinlemesine ve kapsamlı değil, aynı zamanda nesnel ve sakin de ... Google için SOP (Yazarın Notu: Standart Çalışma Prosedürü) için en iyi adaylar oldukları söylenmelidir.
Kuruculardan biri olan Larry Page, bu kitabın önsözünü yazdı.
2017'de kitap yeniden yayınlandığında, kitaba temelde Google'ın yeni durumdaki çalışma yönteminin pratik bir çalışması olan "Alfabe Nasıl Çalışır?" Bölümü eklendi (şirket büyüyor, yaratıcı elit bloke oluyor ve sektör daha da platform odaklı) , Google'ın büyük şirketlerin lanetini kırmak için organizasyon yapısının bölünmesi ve kültürel devamlılığından bahsetti.
"Google Nasıl Çalışır" için bir kitap incelemesi yazmak biraz zor. İki ana neden var: Birincisi kitabın kendisinin açık ve akıcı yazılmış olmasıdır.Katalogun alt başlıklarına bakarak kitabın genel fikrini ve içeriğini öğrenebilirsiniz ve "yorumlama" kitap incelemelerine gerek yoktur; ikincisi, geniş bir yelpazeyi kapsar. Bunu başarılı bir şirket kurmak için kullanım kılavuzunun bir kopyası olarak alırsanız, kaçınılmaz olarak "hayatta kalan sapması" yanılgısına düşersiniz ve hatta bir köpek karşıtı değil de bir kaplan çizebilirsiniz.
Bu nedenle, esas olarak bu kitaptan ne öğrenilebileceğine yöneticilerin bakış açısından bakıyorum. Bundan önce, "yaratıcı elit" kavramını açıklığa kavuşturmak gerekiyor.
Resim: Google'ın kurucusu Larry Page
Bilgi Çağında "Yaratıcı Elit"
"Google'ın Başarı Yasası" nı bir cümle ile özetlemek isterseniz, bu kitabın başlangıç bölümü zaten açıklanmıştır.
Kitabın tamamı temelde bu tema etrafında dönüyor: " 21. yüzyılda herhangi bir iş alanında başarılı olmanın tek yolu harika ürünler yaratmaya devam etmektir ve bunu yapmak için yalnızca çok sayıda yaratıcı eliti çekebilir ve onları yaratıcılıklarını katlayabilecek bir platforma yerleştirebilirsiniz. "
"Yaratıcı seçkinler", 1950'lerde yönetim ustası Peter Drucker tarafından ortaya atılan "Bilgi işçileri" tanımından farklıdır: Bilgi çalışanları, endüstriyel yönetim çağının ürünleridir ve genellikle veya belirli konularda uzmanlaşırlar. Bir yönetim pozisyonunda teknoloji ve genişlik eksikliği veya yalnızca genel bir teknoloji anlayışı.
Yaratıcı elitler genellikle belirli bir alanda teknik uzmanlardır. Uygulamalı becerilere sahiptirler ve kendileri için sınırlar koymazlar; risklerden ve başarısızlıklardan korkmazlar ve safları veya şirketin organizasyon yapısı tarafından zaptedilmezler; genellikle farklılıkları yüksek sesle duyururlar. Görüşler ayrıca sabrı kaybetmek ve genellikle pozisyon değiştirmek kolaydır; çok alanlı yeteneklere sahiptirler ve genellikle en son teknolojiyi, iş zekasını ve tuhaf fikirleri birleştirirler.
Google'ın bakış açısına göre, İnternet ve bilgi teknolojisi çağında, onlar harika ürünlerin yaratıcıları ve şirketin uzun ömürlülüğünü sürdürmesi için nihai silahtır. Bilgi endüstrisinde, çok sayıda yaratıcı elit programcıdır. Diğer sektörlerde doktorlar, tasarımcılar, bilim adamları, mühendisler, şefler, film yapımcıları vb. Olabilirler.
Yöneticiler: "yaratıcı elitler" haline gelen hizmet sağlayıcılar
Schmidt ve Rosenberg Google'a ilk katıldığında, Hepsi küçük bir "kültür şoku" yaşamadı.
CEO Schmidt'in köşe ofisi başlangıçta düzenlenmişti, nispeten geniş alanı nedeniyle birkaç başka mühendis tarafından işgal edildi ve yanındaki küçük bir odaya taşınmak zorunda kaldı.Sonuç olarak, başka bir mühendis hemen bu odanın küçük olmadığını hissetti ve kendi kendine dedi. Onun masası da içeri taşındı.
Rosenberg, üründen sorumlu kıdemli başkan yardımcısı olarak ilk ürün geliştirme planını güvenle çıkardı ve bu, Page tarafından bir kenara atıldı: "Sadece mühendislere sorun."
Çabucak anladılar ki Bilgi çağında şirketlerin görünmeyen hakları "yaratıcı seçkinlerin" eline geçti ve yöneticilerin rolü de buna göre değişmek zorunda.
"Yaratıcı seçkinleri eski model altında yönetmek özellikle zordur, çünkü nasıl denerseniz deneyin, bu tür insanlara nasıl düşüneceklerini söyleyemezsiniz. Başkalarına nasıl düşüneceklerini söyleyemezseniz, o zaman yalnızca bir Atmosferi düşünmek ve onu her gün işe gitmekten mutlu olacakları bir yere dönüştürmek için bir platform. "
Üst yönetim, platformlar oluşturmak için çalışanlar ve bakımcılar için hizmet sağlayıcılara dönüştü Ve bunu izleyen tüm yönler, daha sonra Google'ın markası haline gelen veya Silikon Vadisi standardına yükseltilen geleneksel kurallar idi:
gibi, Personel ofisi çok kalabalık Temel olarak, hızlı ve samimi iletişim kanallarının kurulmasını kolaylaştırmak için dirsekleriniz ve diğerleri arasındaki mesafeyi koruyun (başka bir Silikon Vadisi şirketinin ikonik binasında bundan muzdarip olan bu makalenin yazarı olarak: bu oturmak rahat değil!) , Ama halka açık alan büyük ve rahat olmalı, tüm eğlence tesisleri mevcut, atıştırmalıklar ve kahve bol, evet, köpekler de çalışabilir!
gibi, Karar verirken, seviyeler, planlar ve pazar araştırması önemli değildir, en önemli şey veriler ve teknolojiye ilişkin içgörülerdir. . Mühendis, yönetimin sahip olmadığı doğrudan verilere sahipse, doğrudan konuşabilir ve karar verme fikirleri verebilir. Veya bölüm yöneticileri "HiPPO" görüşünü (HiPPO-en yüksek maaşlı kişinin görüşü) tersine çevirebilir. Bir başka Google kurucusu olan Sergey Brin, bir zamanlar Ad Words mühendislik ekibinin yöneticisi tarafından kamuya açık bir şekilde geri alındı. Ne de olsa Brin tarafından önerilen planı uygulamadı.
gibi, Google'ın ünlü "% 20 kuralı", yani bir çalışan, yöneticinin belirlediği proje yerine yapmak istediği şeyi yapmak için çalışma süresinin% 20'sini kullanabilir. . Çekirdek aslında kendi işlerinin beş gününü dört güne sıkıştırmak değil, yapmaktan hoşlandıklarını yapmak için bir gün ayırmak değil, çalışanlara bir öz denetim duygusu vermek. Bu özdenetim duygusu, tam da yaratıcı elitlerin ilgilendiği şeydir.
Google daha sonra bu amaç için 120 kulüp kurdu (evet, zamanınızın% 20'si kendi çalışma sürenizin% 100'ünün dışında kalıyor). Çalışanlar planlar önerir, departmanlar arası ekipleri çeker ve projeler için fon için teklif verir. Rekabet genellikle şiddetlidir. Gmail gibi Google'ın önde gelen ürünlerinden bazıları, çalışma saatlerinin% 20'sinin ürünüdür.
Esasen, yöneticilerin ilk görevi, yetenekleri seçmek ve geliştirmek ve yaratıcı elitlere hırslı ve ilginç projeler sunmaktır; böylece onlar, ayrılmaları gerekene kadar büyümelerine katkıda bulunabilirler ve teşvik edebilirler (ve mutlu bir şekilde onları gönderebilirler. ).
Schmidt ve Rosenberg bu prensibin uygulayıcılarıdır. Schmidt, Google'ı küçük bir start-up şirketinden on milyarlarca dolara götürdükten sonra, kurucusu Page'in büyüdüğünü ve olgunlaştığını hissetti ve CEO pozisyonundan memnuniyetle vazgeçti.
Rosenbergin ürün yönetimi departmanı daha sonra Melissa Mayer (Marissa Mayer, daha sonra Yahoonun CEO'su) ve Sheryl Sandberg (Daha sonra Facebookun COO'su) ile büyüdü. Ve Google'ın ana şirketi Alphabet'in CEO'su Sundar Pichai gibi sektör liderleri.
Yazar, 2017 baskısının yeni bölümünde, Google'ın bölünmesinin ve Alphabet Inc.'in yeniden yapılandırılmasının kısmen potansiyel CEO'ların organizasyonundan kaynaklandığından ve bu yaratıcı elitlere daha rahat bir ortam ve uzun vadeli bir ortam sağladığından bahsetti. Genişletme kapasitesi.
Resim: Google New York Ofisi
Girişimciler: doğru insanları bulun ve yeterince büyük hayaller geliştirin
Bu kitap, Google hakkında Schmidt ve Rosenberg gibi yöneticiler açısından yazılmış olsa da, kurucunun gölgesi kitabın tamamına yayılmıştır.
Yazar başlangıçta ve sonunda işaret ediyor Bu kitabın hedef kitlesi geniş anlamda, bu kitapta sunulan yöntem ve araçları yeni bir şey yaratmak için kullanabilen girişimcilerdir - ister yeni bir şirket / kar amacı gütmeyen bir organizasyon kurmak ister mevcut bir işletmede yeni bir projeyi teşvik etmek olsun.
Yani bu aslında bilgi değişimi çağındaki teknoloji girişimcileri için bir kitap. Evet, "yaratıcı seçkinler" in nasıl yönetileceğinden bahsediyor olmama rağmen, sonunda, teknoloji girişimcileri de büyük itici gücü olan "yaratıcı elitler" dir.
01 Kurucu, kurumsal kültür genini belirler
Silikon Vadisi'nde bile Google'ın kültürel genlerinin oldukça benzersiz olduğu söylenmelidir.
Kurucuları Page ve Brin'in vizyonu çok önemli bir rol oynadı. Pek çok şirketin kültürü ancak slogan düzeyinde kalabilir: genellikle şirket büyük olduğunda doğal olarak oluşur.İnsan kaynakları departmanı kültürü özetlesin ve olumlu anahtar kelimelerle dolu birkaç slogan ortaya atsın, bir broşür yazdırın ve web sayfasını kapatın. Çocuk.
Kitap, Ürün ve teknoloji araştırma ve geliştirme, deneme yanılma olabilir, ancak şirket kültüründe deneme yanılma için kesinlikle yer yoktur.
Kitap, Google'ın başlangıcından bu yana izlediği iyi bir yöntemi özetliyor: "Şirket ilk kurulduğunda, istediğiniz şirket kültürünü dikkatlice düşünmelisiniz. Çekirdek ekibinize sormanız en iyisidir. Üyeler, sizin gibi yaklaşan işe güvenen, yaratıcı seçkinler: Neyi önemsiyoruz ve inanıyoruz? Ne tür bir şirket yapmak istiyoruz? Nasıl kararlar alıyoruz? Bunları yazın ve rafine etmeye devam edin. Kurucu şirkettir. Kültürün kurucusu, ancak şirket kültürünün özünün en kapsamlı ifadesi, şirketin başlangıcında kurucunun çevresindeki çekirdek ekiptir. "
Kurucuların ve çekirdek ekibin inançları temelinde oluşturulan kültürel çekirdekle, şirketin ne zaman genişleyip işe aldığını sıkı bir şekilde kontrol etmeliyiz ve sadece en iyi yeni çalışanları en kültürel uygunlukta işe almalıyız.Bu şekilde şirket kültürü şirketi takip edebilir. Büyüme de korunur ve güçlendirilir. İlk günlerde Page ve Brin, her yeni çalışanla kişisel olarak röportaj yapmakta da ısrar ediyordu. Bırakın kültür sadece slogan aşamasında kalmasın, bu yüzden işe alırken sıkı kontrollere ek olarak, zaman zaman güçlendirilmesi de gerekir.
İşte Google'a özgü bir etkinlik sunmaya değer: TGIF (Tanrıya şükür, Bugün Cuma! Şükürler olsun, bugün Cuma!). Tüm şirketten insanlar, bu hafta yeni çalışanları tanıtmak için Cuma akşamı bir şeyler içmek ve atıştırmak için bir araya geldi. Mühendislik departmanı ve pazarlama departmanı geçen haftanın sonuçlarını açıkladı. Kurucu, rahat bir ortamda çalışanların görüşlerini bizzat yanıtladı. Bir tür akut sorun.
TGIF, büyük ölçüde, Google'ın kurucusunun şirketin ilk aşamasındaki açık konseptinden türetilmiştir ve her çalışana yalnızca şirketin paralı askeri değil, işbirliğine dayalı girişimcilikte bir ortak ve bağımsız düşünür olarak davranır.
02 İddialı hedefler ve yenilikçi uygulamalar
Doğru kültür ve insanlarla ne yapmalıyız?
Kullanıcılar için değer ve sürpriz deneyim yaratmak olan temel işletme hedefine ek olarak, Google'ın seçeneklerinin standardı büyük olmalıdır.
Örneğin, kurucunun şirketin kuruluşunun başlangıcındaki hedefi - "dünyanın web sayfalarını indirmek"; "Google Haritalar" tüm gezegeni araştırmaktır; "Google Open Gallery" ve "Google Sanat Merkezi" nin hedefleri, dünyanın Müze ve sanat eserlerinin dijitalleşmesi. Daha sonra, internetin uzayı kaplamasına izin vermek için gökyüzüne balonlar gönderen insansız araçlar vardı, bunların hepsi inanılmaz yüksek hedeflerdi (ay fotoğrafları).
Çünkü, "Doğru insanlarla ve yüce hedeflerle, başarısız olsak bile, bu süreçte kesinlikle başka yeni şeyler öğrenebiliriz."
Operasyonel düzeyde, Google nispeten pratiktir.
Google'ın ilk yatırımcılarından ve uzun vadeli bir yönetim kurulu üyesi olan John Dole, aynı derecede ünlü bir Ölçü önemli olanı yayınladı ("Bu OKR-Google ve Amazon Nasıl Patlayıcı Büyüme Elde Ediyor" adlı Çince versiyonu) ve onu tanıttı Google'ın OKR'sine getirildi (yazarın notu: Hedef ve Anahtar Sonuçların kısaltması, doğrudan çevrilir, "hedef ve anahtar sonuçlar" anlamına gelir).
OKR'yi performans yönetimi kriteri olarak takip ederken, Google ayrıca kendi kültürel özelliklerini de enjekte etti. : Her şeyden önce, tüm şirketin OKR'si yukarıdan aşağıya tamamen şeffaftır. Sayfa, üç aylık OKR'sini dahili web sitesinde yayınlayacak ve farklı departmanlar istedikleri zaman birbirlerinin OKR'sini kontrol edebilecek; ikinci olarak, hedef belirlerken, Google Kişisel hedef, gerçekte başarılabileceğini tahmin ettiğimden daha yüksek, böylece herkesin bunu başarmak için atlaması gerekiyor, bu da yaratıcı elitlerin potansiyelini daha fazla canlandırabilir.
Bu şekilde, "aya iniş planı" küçük, adım adım yürütülebilir hedeflere bölünür.
Kaynak tahsisi açısından Google, 70/20/10 kuralını izler. % 70'i ana işe,% 20'si gelişen işletmeye ve% 10'u yeni fikirlere ayrılıyor.
Bunun avantajı, çılgın yeni bir iş olsa bile, başarısızlığın şirketin normal işleyişini etkilemeyecek olmasıdır. Ve inovasyon için sınırlar koymak (sınırlı kaynaklar) aslında çalışanların yaratıcılığını canlandırabilir.
Şirketin kurumsal düzeyindeki 70/20/10 ve daha önce bahsedilen bireysel çalışan düzeyinde% 20, temel olarak Google tarafından inovasyon için belirlenen kaynak sınırlarıdır. Bu sınır içinde, deneme yanılma yöntemini sürdürün, hızla yineleyin ve başarısızlığı teşvik edin.
Kitapta ayrıca Taleb'in, büyük şirketlerin kırılganlık karşıtı bir sistem inşa etmelerinin ve başarısızlık durumunda güçlenmelerinin sırrı olan "Kırılganlık Karşıtı" ndan da alıntı var.
03 Miras ve gelecek
Şirketin kurucularının ve çekirdek yönetiminin inançları şirketin kültürel genlerini belirler ve akılları şirketin ne kadar ileri gidebileceğini belirler.
Bu kitabın son bölümünde ve Alphabet Inc.'in yeni bölümünde, Google ekibinin gelecekle ilgili düşüncelerini ve "yenilikçi ikilem" e düşen büyük şirketlerin büyüsünü kırmak için gösterdikleri değerli çabaları görebilirsiniz.
Yazar, her şirketin canlılığı için bir zaman sınırı olduğuna ve kesinlikle önümüzdeki 10 yıl içinde Google'ı geride bırakan harika şirketler olacağına inanıyor.
Silikon Vadisi'nin girişimci akıl hocalığı kültüründe, Steve Jobs (Steve Jobs) Larry Page'e koçluk yapmak için elinden geleni yaptı ve kişisel olarak HP'nin kurucusu David Parker ve Intelden Andy Grove ile olan etkileşimlerinden öğrendi. Bundan çok yararlandı.
Yazar, bu kitabın Google'ın ötesinde bir şirket kuracak gelecekteki girişimcilere aktarılacağını umuyor.
Efsanevi Silikon Vadisi yönetici koçu Bill Campbell'ın (Bill Campbell) ölümünden sonra, Schmidt ve Rosenberg'in bir kez daha işbirliği yaptıklarını ve 2019'da "Trilyon Dolarlık Koçluk: Silikon Vadisi Liderlik Yasası" nı yayınladıklarını belirtmekte fayda var ( Çince versiyonu, Campbell'in Silikon Vadisi kurumsal koçu olarak hikayesini ve onun yönetim özünü hatırlatarak "Başarı" olarak adlandırılmıştır.
Schmidt'in kendi tahminine göre, Campbell'den etkilenen şirketlerin toplam değerinin 2 trilyon ABD dolarından fazla olması gerekiyordu, bu nedenle kitap "Trilyon Dolarlık Koç" olarak adlandırıldı. Koçluk yaptığı Silikon Vadisi girişimcileri ve yöneticileri arasında Steve Jobs, Schmidt, Rosenberg, Larry Page, Twitter kurucusu Jack Dorsey ve Facebook COO'su Xue Xue yer alıyor. Li Sandberg, vb. Bill Campbell'ın birkaç nesil Silikon Vadisi şirketleri üzerinde derin bir etkisi olduğu söylenebilir.
