Kuru Mallar: Fortune 500 Tarafından Kullanılan Çalışan Yönetimi Yasaları
Başarısız birçok sürüm vardır, ancak tüm başarıların ortak yönleri vardır.
Çalışan kodu, şirketteki çalışanların günlük işlerinde uymaları gereken davranış kurallarını ifade eder. Bir işletmenin normal işleyişi, çalışanların işbirliğinden ayrılamaz ve iyi çalışanlar ancak iyi bir yönetime sahip olabilir. Aşağıda, çalışan yönetimi ile ilgili bazı yönetim yasalarını tanıtacağım.
1. Sıcak soba yasası: herkes kurallar ve düzenlemeler önünde eşittir;
Sıcak Soba Kuralı, Batılı yönetim uzmanlarının ortaya koyduğu ceza ilkesinden türetilmiştir.Pratik yol gösterici önemi, birisinin işyerinde tıpkı "sıcak" olması gereken sıcak bir sobaya dokunmak gibi kural ve düzenlemeleri ihlal etmesidir. Ceza. Ödül gibi olumlu pekiştirme yöntemlerinin aksine, cezalar olumsuz pekiştirme yöntemleriyken, "sıcak fırın yasası" bize acil, ön uyarı ve eksiksiz "üç doğa" konusunda rehberlik ediyor. Yönetim sistemini iyileştirmek için bu üç özelliği uygulamamız gerekiyor.
Aciliyet: Birisi ocağa dokunduğunda hemen haşlanacaktır.Soba, akraba veya akraba ne olursa olsun insanlar içindir, yönetim sistemimiz de olmalıdır. Konumu ne olursa olsun herkes için geçerlidir ve eşittir; ve Sistem ihlali ile ceza arasındaki süre çok uzun olursa iyi bir ceza ve eğitim alamayacağı için sistemin uygulanmasının kararlı ve kararlı olması gerekir.
Ön uyarı: Soba orada ve herkese dokunulduğunda yanacağını bildirmeliyiz.Bu, yönetimimizin sağlıklı ve uzun vadeli bir mekanizmaya sahip olmasını gerektirir ve sadece hem olumlu hem de olumsuz yönlerin rehberliğine dayanır, böylece insanlar bilinçli hareket edebilir. Yalnızca yönetim mekanizması, avantajlarından tam anlamıyla faydalanabilir.
Kapsamlı penetrasyon: Soba, insanları korkutmak için değil, kesinlikle "ne diyorsa onu yapar". Ceza sisteminin uygulanması ve uygulanması bir süre acıya neden olabilse de kesinlikle gereklidir.Kararsız olursak ve ödül ve cezaların uygulanmasını dört gözle beklersek, sistem bir dekorasyon haline gelecek ve hak ettiği rolü yitirecektir.
Tüm düzenlemelere uyulmalı, kaldırıldıktan sonra zarar sonsuzdur. Birincisi otoritenin çöküşü ve düzen yok; ikincisi insanların zihinlerinin parçalanması ve yaptıklarını yapıyorlar; üçüncüsü herkesin kendi çıkarları var ve adalet yok; dördüncüsü, ocağı sökecekler ve bina düşecek.
Huawei'de, yeni çalışanların yönetim için bir "yüksek gerilim hattı" var: eğitim sırasında çevrimiçi sohbet etmelerine izin verilmiyor ve suçlular işten çıkarılıyor. Yeni bir çalışan, "İnternette gizlice dolaştım, kim bilir?" Diye inanmadı ve işini denedi. Düşünmediği şey, Huawei'nin ağ iletişiminde en iyi uzman olduğuydu ve çalışanların öğrenmek için kullandığı bilgisayarların izlendiğiydi. Çalışandan ertesi gün Huawei'den ayrılması istendi.
2. Watson yasası: kurumsal kültür esastır;
Watson yasası, IBM'in eski başkanı Watson tarafından önerildi. Başarılı şirketlerin çoğunun, nesiller boyu iş liderlerini ve çalışanlarını bunun için yorulmadan çalışmaları için düzenleyen ve yönlendiren temel bir değere sahip olduğuna inanıyor. Temel değerler, kurum kültürünün en önemli parçasıdır. Kurumsal kültürün çağrışımı, temel felsefenin, yönetim felsefesinin, yönetim yönteminin, istihdam mekanizmasının ve davranış kurallarının toplamıdır. Kurum kültürü, kurumsal büyüme sürecindeki sürekli birikimin ve faaliyette bulunan sektörün özelliklerine ve dış ortamdaki değişikliklere göre sürekli eleştiri ve mirasın sonucudur. Değerlerin rehberliğinde şirket, aynı değerlere sahip bir grup çalışanı bir araya getirecek ve ortak değer hedefi için karşılıklı olarak tanınan bir çalışma tarzı ve çalışma ortamında sıkı çalışacak, böylece şirketin güçlü bir uyum ve rekabet gücüne sahip olması ve sonuçta kazanması Rekabetin zaferi, işletmenin genişlemesini ve gelişmesini amaçlamaktadır.
Kurumsal kültür, şirketlerin bilimsel araştırma ve pazarda lider konumunu sürdürmeleri için de önemli bir temeldir. Hem yurtiçinde hem de yurtdışında en başarılı şirketlerin kendi mükemmel kurumsal kültürleri vardır. Uzun vadeli birikim sayesinde Microsoft, açık, gelişmiş ve Microsoft'a özgü bir kurumsal kültür oluşturdu. Teknoloji araştırma ve geliştirme açısından Microsoft, "büyük zorlukları aşmaya istekli olma ve uzun vadede kolayca pes etmeme" ruhunda ısrar ediyor. Bu inancın desteğiyle, Microsoft'un teknik kadrosu aralıksız çabalarıyla nihayet ürünlerini büyük bir başarıya ulaştırdı. "Uzun vadeli" ilkeye uymazsa, Microsoft bugün küresel sunucu pazarında herhangi bir kazanım elde edemeyecek.
3. Maycock Yasası: Yönetim ciddi bir aşktır;
Amerikan Uluslararası Tarım Makinaları Ticaret Şirketi'nin başkanı Silos Maycock tarafından önerildi. Bir grup karabatak, on yıldan fazla bir süre bir balıkçıyı takip etmek için çok çalıştı ve büyük katkılarda bulundu. Ancak yaşlandıkça bacakları ve ayakları esnek değildir, gözleri iyi çalışmaz ve balık tutma sayısı azalır. Balıkçı daha sonra birkaç tane karabatak satın aldı ve basit bir eğitimden sonra eski ve yeni karabatakların birlikte balık tutmasına izin verdi. Balıkçının titiz eğitimi ve eski karabatağın "geçidi" sayesinde, yeni satın alınan karabatak balık tutma becerilerini çabucak öğrendi ve balıkçı çok mutlu oldu.
Yeni karabataklar çok memnunlar: sadece biraz çalışın ve sahibi kendine çok iyi davranıyor, bu yüzden iyiliğini geri ödemeye karar verdi ve onun için tek tek çok çalıştı. Ve eski karabataklar denize gitmek için çok yaşlı oldukları için, mal sahibi onlara kayıtsız kaldı ve yiyecekleri ve barınma yerleri yenilerinden çok daha kötüydü. Zamanla, birkaç yaşlı karabatak sıska ve ölüyordu ve diğer yaşlı karabataklar efendileri tarafından öldürüldü ve çorbada pişirildi.
Bir gün birkaç genç karabatak aniden greve gitti ve balıkçı onları nasıl sürerse sürsün, bir daha asla denize açılmayacaklardı. Balıkçı şikayet etti: "Sana o kadar kötü davranmıyorum. Her gün taze ve yumuşak balık yemene, rahat kulübelerde yaşamana ve ara sıra bir buçuk gün dinlenmene izin veriyorum. Geri vermek istemiyorsun, ama üzülüyorsun. Neden bu kadar değilsin? Vicdan! "Bu sırada genç bir karabatak şöyle dedi:" Usta, bizim için ne kadar iyiysen, o kadar korkarız. Bir düşün, şimdi güçlüyüz, yiyoruz ve içiyoruz, ama yaşlı ve hareketsiziz Eski bir karabatak gibi olmuyor musun ?! "
Bu hikâyeden, karabatakın "yiyip içeceği" ümidinden "yaşlı ve zayıf olduğunda yenecek küçük balıklar vardır" ümidine kadar, bu gerekliliklerin makul ve makul olduğu anlaşılmalıdır. İşletmenin insan kaynakları yönetimi bu ihtiyaçları görmezden gelirse, sonunda sadece "karabatak" grevine yol açacak ve işletmenin daha büyük kayıplara uğramasına neden olacaktır. Aslında, bir şirkete bakıldığında, sadece genç çalışanlara karşı tutumu değil, aynı zamanda daha yaşlı çalışanlara yönelik tutumu da.
4. Hill'in teoremi: keyfi olarak görev atamak, temelde astlara hakarettir;
Hill'in teoremi, İngiliz Atom Enerjisi Kurumu'nun yöneticisi J. Hill tarafından önerildi. Emrin yarısının astlardan ve infazın yarısının üstlerden geldiğine inanıyor.
3M China Co., Ltd. çalışanlarına şöyle bir soru sorarsanız: "3M'de sizin için en çekici yer neresi?" O zaman cevapların çoğu şu olacaktır: "Burada ilhamı gerçeğe dönüştürebilirim." 100 yıllık bir geçmişi var. Amerika Birleşik Devletleri merkezli 3M şirketi, çalışanlarına her zaman rahat ve özgür bir inovasyon ortamı ve kaynakları sağlamaya odaklanmıştır. Bu, onu yalnızca yaklaşık 60.000 ürün çeşidiyle dünyanın en ünlü çeşitlendirilmiş şirketlerinden biri haline getirmekle kalmaz, daha da önemlisi, çok sayıda yetenekli çalışanı kendine çeker ve yetiştirir.
En yaygın karar verme yöntemi, süpervizörün soruna tam bir çözüme sahip olmasıdır, bu nedenle doğrudan astlarına bunu doğrudan yürütmeleri için bir emir verir. Bu şekilde, süpervizör tam karar verme gücüne ve emir verme hakkına sahip olmasına rağmen, astlar bu emri yerine getirirken yalnızca görevi tamamlayacaklardır, bu nedenle denetçiye "beklenmedik sürprizler" getirmek imkansızdır.
Gerçek operasyonda, bazı denetçilerin eksiksiz ve eksiksiz bir planı olmasına rağmen, bunu kendi akıllarında söylemiyorlar, astlarına soruyorlar, astlarını dikkatlice dinledikten sonra, sorunu çözmek için astlarının planını izleyecekler. Buna göre ayarlamak için. Bu şekilde amir, astlarını övme sürecinde kararını "kolaylıkla" tamamlar. Süpervizör tarafından takdir edildikten ve onaylandıktan sonra, astlar karar verme planını yaratıcı bir şekilde uygulamak için dışarı çıkacaklar. Astlar bir başarı ve gurur duygusuyla dolu oldukları için, onlar sadece doğrudan operatörler değil, aynı zamanda tasarımcılardır. Yapmaya istekli olduğunuz şeyi yaptığınızda, düşünceniz olumlu olmalıdır ve düşüncenizin yönü başarıya işaret edecek ve başarıya odaklanacaktır. Astlar bu durumda görevleri yerine getirir ve sonuçlar kesinlikle mükemmeldir.
5. Lockeun tavsiyesi: Etkili gözetim olmadan, tatmin edici bir iş performansı olmayacaktır;
İngiliz eğitimci Locke, Locke'a, yalnızca yöneticilere sipariş vererek başarının garanti edilebileceğine inandığı tavsiyesinde bulundu.
Yulaf lapası paylaşımı ile ilgili bir hikaye var, yaklaşık 7 kişinin birlikte yaşadığı, her gün aynı problemle karşılaşmaları gerekiyor: bir tencere yulaf lapası nasıl eşit olarak dağıtılır. Bu sorunu sistem üzerinden çözmeye çalıştılar ve şu yöntemi buldular: Herkes yulaf ezmesini paylaşmaktan sorumlu olmak için yüksek ahlaki karakterli bir kişi seçer. Başlangıçta, bu saygın kişi yulaf lapasını adil bir şekilde bölmeyi başardı, ancak kendisi ve onu gururlandıranlar için olumlu davranmaya başlaması uzun sürmedi. Herkes insanları değiştirmek istedi, ancak yulaf lapası dağıtımından sorumlu kişilerin kaselerinde hâlâ en fazla yulaf lapası vardı. Hiçbir şekilde yoktu, ancak başka bir yöntem benimsendi: herkes sırayla yulaf lapasını bölmek için aldı ve her kişi haftada bir gün sorumluydu. Ancak hemen herkesin hafta boyunca yalnızca yulaf lapası dağıtıldığı gün tok olduğunu ve kalan 6 gün boyunca aç kaldığını keşfettiler. Yani yeni yöntemden herkes hala memnun değil. Sonunda, herkes bir yöntem buldu: Her gün 7 kişi sırayla yulaf lapasını bölüyor, ancak bu sefer yulaf bölücü yulaf lapasını en son alacak. Şaşırtıcı olan, bu sistem altında, yulaf lapasını kim bölerse bölüştürsün, 7 kasede o kadar çok yulaf lapası var! Çünkü yulaf bölücü, 7 kase yulaf lapası aynı büyüklükte değilse, şüphesiz en küçüğünü alacağını anlıyor. Kase (çünkü en geç yulaf lapasını alacaktır).
Aynı yedi kişi için, farklı dağıtım sistemleri farklı atmosferlere sahip olacaktır. Yani bir birimin kötü bir çalışma atmosferi varsa, bu bir mekanizma sorunu olmalıdır. Ancak mekanizma sağlam olduğunda tüm görevler adım adım gerçekleştirilebilir.
Yulaf lapası hikayesi bize düzenlemelerin önemini anlatıyor. Ancak düzenlemelerle, sıkı bir şekilde uygulanamazlarsa, bu iyi değildir ve düzenlemeler istenen etkiyi yaratmayacaktır. Yalnızca sipariş gerekli olduğunda istenen etki alınabilir.
Yönetimde, prosedürelleştirmede ve şeylerin kurumsallaştırılmasında, her işlevsel departmanın uyması gereken kurallar vardır ve çalışanlar adımları takip eder, yönetim verimliliğini artırabilir. Bunu başarmak için çeşitli düzenlemeler kaçınılmazdır. Dediği gibi: Kural yok, yarıçap yok. İşletmenin en iyi durumda çalışabilmesi için düzenlemelerin nasıl formüle edileceği, her yöneticinin göz ardı edemeyeceği bir sorundur. Çok fazla düzenleme, çalışanların ne yapacaklarını kaybetmelerine neden olur ve daha az düzenleme olmalıdır. Az sayıda düzenleme, çalışanlara kişisel gelişim için daha fazla alan sağlayacak ve işlerinde coşku ve yaratıcılıklarına tam anlamıyla katkıda bulunacak ve böylece şirketin çıktısının verimliliğini artıracaktır. Bununla birlikte, düzenlemeler sıkı bir şekilde uygulanamazsa, düzenleme yapılmamasından daha kötü olacaktır. Uygun düzenlemeler ve sıkı uygulama, başarının garantisidir.
Metin Bölüm Kaynağı: Ağ
Resim kaynağı: İnternet
Açıklamalar: eğer "Çinli Profesyonel Yöneticiler" metnini okumanız gerekiyor , Lütfen bizimle iletişime geçin
Bay Song: 023-65356251 Cep: 13206174097
Çin'de profesyonel bir yönetici sisteminin kurulmasının teşvik edilmesi
Çin özelliklerine sahip profesyonel yöneticilerden oluşan bir ekibin kurulmasını teşvik edin
Çin'deki profesyonel yöneticiler için bir kamu hizmeti pazar sisteminin inşasını teşvik etmek
Çinli profesyonel yöneticiler için yeni bir kültür ve sosyal ekolojik ortamı teşvik etmek ve geliştirmek
Profesyonel yöneticilere hizmet edin İşletmelere hizmet edin Üyelere hizmet edin
Aşağıdaki QR kodunu basılı tutun, tanımlamak için tıklayın, daha heyecan verici içeriğe abone olun
En son bilgiler için China Professional Manager Magazine'in WeChat genel hesabını takip etmeye hoş geldiniz
En son bilgiler için Chongqing Profesyonel Yöneticiler Derneği'nin resmi Weibo'yu takip etmeye hoş geldiniz
Hizmet için Chongqing Profesyonel Yöneticiler Derneği'nin WeChat genel hesabını takip etmeye hoş geldiniz
China Professional Manager Magazine
Çinli Profesyonel Yönetici
